誰來繼任下一任CEO

　　科爾尼咨詢公司

　　董事會僅有首席執行官繼任規劃是不夠的。我們建議企業制訂“繼任戰略”，以應對高層變更，必要時立即執行。

　　需要“繼任戰略”

　　首席執行官的招聘和解雇，對于董事會來說并不陌生。董事會定期作出的決策，有時是事前經過計劃，有時則是臨時作出的決定。

　　維旺迪環球公司(Vivendi Univesal)首席執行官梅西爾(Jean-Marie Messier)被證明對于公司而言弊大于利時，公司董事會撤銷了他的職位。

　　在沃達豐，當Chris Gent先生宣布將于一年后退休時，董事會匆忙地著手選擇繼任人。

　　菲亞特的董事會在過去的兩年內異常忙碌，先后雇傭了五位高級管理人員。

　　我們看更早些時候，1996年，當一架載著美國

商務部代表團的飛機在巴爾干失事后，ABB和其它11家公司不得不倉促地更換管理人員。這是一次慘痛的教訓。在事故所帶來的悲痛和混亂中，這些公司不得不制定有效的繼任計劃并實施。

　　此類突發事件對于任何規模的公司而言，都是致命一擊。而事先制訂好計劃，就能夠減少公司業務的波動。不過，根據公司治理調查的結果：約1/3的企業認為他們無須采取這一繼任計劃的制度。那就讓我們看看最近發生的事件，2004年當

麥當勞的首席執行官突然辭世后，數小時內，公司就任命了新的首席執行官，這給如何開展這一流程上了生動的一課。

　　今天的商業組織更為復雜，部分業務部門簡直堪稱富可敵國，需要很好的人員穩定來維持。這意味著董事會僅有首席執行官繼任規劃是不夠的，我們建議企業制訂“繼任戰略”，以應對高層變更，必要時立即執行。這樣，董事會可以快速而自信地作出應對，確保組織內更為強大的管理層團隊，也可以提升股東的價值。

　　“空降CEO”日益增多

　　20世紀80年代以前，從外部任命首席執行官十分罕見，并且往往被商界視為公司實力有限。到80年代，由于政府的市場自由化，不少地區發生了多起公司重組，各種并購活動十分活躍，這就逐步改變了人們對任命外部人員擔任管理者的態度。在激烈的競爭環境里，人們接受了這一事實：從其他行業招募候選人往往更能夠開展管理層變革。同時，研究生教育的普及和內部發展計劃讓商場精英們更宜于從一個行業轉到另一個行業。因此，任命外部人員不再是實力較弱的象征。

　　近期研究表明：今天，人們已經可以用更平衡的觀點看待內外之爭了�！痘鶚I常青》等商業書籍總結道，管理有序的大型上市公司往往提拔內部人員擔任首席執行官一職。然而，人們也承認，求助于外部人員通常是最佳選擇。例如：一家公司如需進行激進的變革，往往不再從內部提拔首席執行官，因為內部人員往往拘泥于現有文化、戰略和管理團隊。

　　當然，關于外部和內部人員誰更適合高級管理人員職位，尚無定論。

　　董事會開始與外腦協作

　　20世紀80年代標志著管理型資本主義的頂點。在這一時代，大公司的管理和治理過度傾向于高級管理人員的利益，而非股東利益。作為一支管理團隊，董事會成員與首席執行官的關系過于緩和。新的首席執行官往往由即將退休的現任人員指定，這是促成董事會進行人員任命的主要驅動力。

　　從20世紀90年代起，到各種財務丑聞泛濫前，董事會越來越多參與到首席執行官的繼任流程中，董事會開始直接承擔這一職責。2001年安然倒閉前，美國公司治理調查表明：董事會成員已將首席執行官的繼任視為一項重要的職責，如果玩忽職守將受到懲罰。

　　90年代，首席執行官的薪酬成為備受媒體關注的主題，也成為董事會關注的問題。在20世紀90年代經濟鼎盛時期，美國首席執行官的平均薪資水平是普通工人的500倍。通過豐厚的薪資水平以吸引新的首席執行官。這對任命決策，以及作出決策的董事會帶來了更大的壓力，因為提供更高的薪資往往意味著對首席執行官的業績期望更高。

　　多年來，眾多領先的企業聘請獵頭公司為其雇傭部分人員。然而，20世紀90年代以前，人們很少通過此類公司招募頂級管理人員：現任的首席執行官和董事會認為他們不能從中獲益。大部分情況下企業需要雇傭業內人士；當需要招募外部人士時，他們通常關注于有限的行業領域內幾位著名的候選人，也就無須聘請獵頭公司。

　　但是這一情況現在已經發生了劇變。今天，聘請獵頭公司來提名首席執行官人選已經十分常見。有趣的是，這已經不局限于外部人士的招募：在招聘內部人士時，董事會在決策過程中也頻繁地尋求外部的協助，將其候選人與市場上最佳的人士相比較。

　　機構投資者更加積極

　　不久前，機構投資者仍然在公司的治理中扮演相對消極的角色：機構投資者往往低調施加影響，對于治理不善的企業可能會減少投資。

　　今天，政府向機構投資者則施加了更大的壓力，要求他們在企業治理中更加積極。輿論普遍認為：機構增加參與有益于改進治理標準，從而能更好地保護投資者——尤其是公眾投資者。英國貿易與工業部的政策和行動就是一例。

　　領先的機構投資者們目前組建了內部的治理部門，或者與獨立的治理顧問公司建立聯系。他們分析投資組合中公司的舉措和行為，并將自己起草的報告書送達該公司，無論是否被要求這么做。

　　最近發生了一個較為極端的案例：英國一家領先的獨立電視廣播公司當時正處于同強勁競爭對手合并的陣痛期。對于該公司主席人選的任命，機構投資者富達投資公司表明了自己的抵制態度。公司董事會和富達之間的爭議被媒體廣為報道。后來，公司中止了原有的任命計劃，另外啟用新的過渡性主席人選，同時聘請獵頭公司協助物色最終的主席人選。

　　這一切如何影響首席執行官繼任流程？顯然，董事會不應讓機構投資者掌控人士任命的最終決策權，但是應該聆聽他們的顧慮和想法。與機構投資者的關系是首席執行官成功繼任的重要因素。

　　CEO角色與價值的挑戰

　　在英國，基于《凱德伯瑞報告》的建議，董事會主席和首席執行官角色的分離一直是公司治理的最佳實踐之一，大部分公司都遵從這一原則。近期的《Higgs評論》反對現任首席執行官擔任公司董事會主席一職，更強化了上述的角色分離。

　　當然，角色分離可能導致對人員關系的挑戰，在相關人員個性較強的情況下尤其如此。然而，通過角色分離，的確可以對首席執行官的角色進行部分調整。并且董事會主席可以給剛剛上任的首席執行官提供“指導”，某些新任首席執行官因此獲益匪淺。因此，繼任流程應當考慮采用角色分離舉措。

　　角色分離舉措依然和美國大部分公司的文化相沖突。在美國，董事會主席往往兼任首席執行官。然而，很多大公司另外任命總裁或首席運營官，以分擔部分事務和職責。美國現行的制度最終是否會導致董事會主席從首席執行官角色中分離出來，我們將拭目以待。我們應盡可能地評估每種實際情況的優點。

　　由于20世紀90年代所發生的一系列事件，學術界近來也開始質疑著名首席執行官的重要性和價值，以及超出理性分析范圍的薪酬計劃。結果，人們更加看重高管團隊的整體資質，而非局限于首席執行官本人。機構投資者一再聲稱：“我們希望了解整個團隊是否優秀，而不是僅僅了解首席執行官本人。”

　　當然，眾說紛紜的觀點不應導致極端的調整，首席執行官是個非常重要的角色。但是，新任首席執行官應當與董事會一道建立強有力的管理團隊，從而確保領導人的深入程度和持續性。

　　CEO的繼任計劃

　　日益形成的最佳實踐

　　很明顯，首席執行官的業績往往與期望值有差距：如果任命的結果可以預見，就無須為首席執行官或董事會成員提供溢價。幸運的是，目前這方面已經獲得了進展。在過去的15年里，人們吸取了教訓，并且形成了最佳實踐。讓我們看看，遵守這些最佳實踐將有助于首席執行官繼任流程，并規避不利風險。

　　應具備繼任審核流程

　　董事會或董事會任命委員會每年至少應審核首席執行官繼任計劃一次。該計劃應具備以下要素：

　　● 評估公司領導需求；

　　● 評估現任首席執行官和領導團隊的優勢和弱勢；

　　● 確定內部首席執行官繼任候選對象；

　　● 考慮外部候選對象；

　　● 過渡和緊急繼任計劃。

　　該審核流程應建立在細致評估和坦誠匯報的基礎上。當然，在決定聘請獵頭公司從外部物色候選對象之前，或者在宣布新任首席執行官之前，必須進行嚴格的保密。

　　預防突變

　　繼任計劃必須考慮突發事件或突然的計劃變更：僅僅為即將退休的首席執行官制定繼任方案是遠遠不夠的。例如：很多公司本來可以管理有序，但卻因為首席執行官的辭世或無能而陷入困境。此外，成功的執行官都期望實現輝煌的職業發展道路，而這樣的人才總是市場爭搶的對象。由于個人的利益驅使以及市場誘惑，首席執行官們紛紛主動辭職。投資者也會期望董事會換掉業績不佳的首席執行官。

　　首席執行官繼任計劃都應有考慮突發事件的應對措施。例如：董事會可以選擇臨時過渡性首席執行官人選——某個前任高級管理人員或董事會成員，直到從公司內部或外部物色到理想人選。

　　理解CEO的

領導力

　　目前在挑選首席執行官人選的過程中，職能和經濟管理技能沒有被作為首要標準。這并不意味著這些能力不重要，而是因為大多數候選對象已經充分具備了這些能力。

　　關鍵技能往往是無形的：

　　● 激勵團隊的能力；

　　● 治理和戰略實力；

　　● 管理復雜關系的能力；

　　● 性情和性格優勢；

　　● 有效地與不同對象進行溝通的能力；

　　● 察覺自己以及他人的優點和弱點的能力。

　　對于首席執行官來說，商業敏感性和可靠的判斷力都是必不可缺的。但是，商業敏感性并不局限于了解商業的所有組成部分，而且要掌握不同領域之間的相互關系、懂得如何開展組織調整以最好地適應變化多端的市場狀況和日益趨動的競爭環境。

　　近年來，領導力評估技術已經取得顯著進展，無形能力的評估變得更加精確�，F在我們完全可以把這種發展成果應用到指導或特定培訓等提升領域中來。

　　然而，衡量未來能否取得成功業績的最可靠指標無疑仍是成功的履歷記錄。所以，對于內部候選對象，重點要考察業績能力；對于外部候選對象，則需進行全面評估和資歷調查。