寶潔安靜CEO的兇猛之道

　　- 本刊記者 王春梅

　　與前任所推崇的速度、攻擊性的變革方式背道而馳，不喜爭吵、更有耐性的雷富禮證明，溫和風(fēng)格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。

　　世界頭號日化企業(yè)寶潔CEO兼總裁雷富禮(Alan G. Lafley)在辛辛那提的家中小書房墻上，有一幅一個人深陷在蜘蛛網(wǎng)中的畫。而當(dāng)2000年6月，雷富禮接過公司CEO職位的時候，他面臨的正是一張危機(jī)重重的網(wǎng)。

　　因為上世紀(jì)90年代寶潔實施的并購冒進(jìn)主義，股票下跌很厲害。2000年，投資者回報率下降了35%。如何讓公司繼續(xù)增長，是一個時刻盤旋在雷富禮頭腦中的問題。

　　雖然現(xiàn)在雷富禮依舊為公司越大增長越難的問題苦惱著，但寶潔已扭轉(zhuǎn)頹勢，體現(xiàn)了另一種氣勢：去年1月收購吉列后，這個169年的古老公司一夜之間規(guī)模增大了20%，成為全球最大的家居用品和個人護(hù)理企業(yè)，其邊際利潤和

股票價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于同行業(yè)的其它企業(yè)。

　　因雷富禮在接掌CEO的6年中，致力于服務(wù)消費者的承諾，從而重新喚起寶潔一度在上世紀(jì)90年代曾失去的生機(jī)與活力，他被Chief Executive雜志評為2006年度CEO。也在今年，寶潔被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》4月號選為世界最受尊敬企業(yè)，位列第三。

　　整頓高管隊伍

　　盡管寶潔的人才策略一向為業(yè)界所推崇，但雷富禮上任后不久，就對人力資源進(jìn)行了前所未有的大動作。在1999年任命的35位集團(tuán)高級官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。到今天，原來的人中只剩下10位。

　　同時，雷富禮還倡導(dǎo)高管團(tuán)隊來源地的多樣化。在2005年度報告中列出的44位全球高級官員名單中，有22位出生于美國之外的地區(qū)。同樣是這44位高管中有39位接受過跨國任命，這種方法也推及到中層管理者。比如，一個經(jīng)理如果要接管俄羅斯的高級財務(wù)職位，可能必須先到英國工作幾年，在一個更加結(jié)構(gòu)化和復(fù)雜的市場中經(jīng)受鍛煉。雷富禮力圖讓寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者在各種不同的市場和文化中經(jīng)受打磨，“這樣做的好處是創(chuàng)造了未來適應(yīng)全球化、擁有平等視野的領(lǐng)導(dǎo)層，讓他們不會產(chǎn)生種族主義。”美世人力資源顧問機(jī)構(gòu)全球合伙人Gareth Williams對此評價說。

　　此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉。他跳過了78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔(Deborah A. Henretta)出任北美幼兒保健品分部的負(fù)責(zé)人。雷富禮還安排大量女性員工進(jìn)入管理高層。在1999年，高級管理團(tuán)隊中只有3位由雷富禮任命的女性。2005年，數(shù)量增加了一倍。當(dāng)然，對于一家有將近一半的產(chǎn)品銷售都來自于“美容品和健康品”的公司來講，在44位高管中， 6位女性所占的比例仍然太少，寶潔仍是男人領(lǐng)地。

　　人力資源調(diào)整上的大手筆并未讓雷富禮受到非議，這是因為他隨時都對公司的管理隊伍現(xiàn)狀了然于胸。每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負(fù)責(zé)公司的CFO，也沒邀請負(fù)責(zé)市場營銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團(tuán)的人力資源總裁理查德·安托萬(Richard L. Antoine)，閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績報告。

　　2003年的母親節(jié)，雷富禮和安托萬又一次坐在他辛辛那提家中的餐廳里，對那名已經(jīng)取得顯著成績但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)理存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。“我們應(yīng)該把他放在一個能充分發(fā)揮其才能的崗位。”雷富禮說著從椅子中站起來，走到安托萬身邊，并注視著那張寶潔公司的7級管理結(jié)構(gòu)圖，他指著其中的一組團(tuán)隊說：“在公司的中層中，這一組不足夠強(qiáng)大。他們沒有感覺到消費者的熱切需求。”

　　業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不只是寶潔評估經(jīng)理級員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，雷富禮還要求他們肩負(fù)發(fā)展組織的責(zé)任，并將其作為績效考核之一。此外，寶潔建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細(xì)背景資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認(rèn)哪個人最適合填補(bǔ)哪個職位空缺。“我所做的事，沒有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導(dǎo)人更具長期的影響力。”

　　在Chief Executive雜志的“領(lǐng)導(dǎo)人的最佳搖籃”排名評選中，寶潔排在第一位。雷富禮估計自己花了三分之一到二分之一的時間在

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上。寶潔的所有員工都有成為明日執(zhí)行長的可能，一個人從進(jìn)入寶潔開始就受到全面性的審核。

　　寶潔也希望在雷富禮引退時，確保一次天衣無縫的權(quán)力移交，因而近期宣布再任命兩位副董事長，形成了3人副董事長的局面，董事長繼任者很可能會從這3人中選出。

　　打造創(chuàng)新文化

　　雷富禮還力圖改變過去管理團(tuán)隊中的保守作風(fēng)，再造了企業(yè)文化，重新燃起了寶潔的創(chuàng)新精神，最終把寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋�加開放、外向型的公司。

　　任期之初的90至100天內(nèi)，雷富禮親自與寶潔的員工、客戶、供應(yīng)商交談。他發(fā)現(xiàn)在員工的行為中缺乏指導(dǎo)性和方向性。“我們有杰出的人，他們感覺每天都有很多事情要做，但又不確定這些事會帶來什么變化。現(xiàn)在的問題是我們資金投入過多、對研發(fā)的投入過多。”雷富禮說。

　　2001年，雷富禮設(shè)置了一個新職位：設(shè)計、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，由53歲的Claudia B. Kotchka擔(dān)任。當(dāng)時，盡管寶潔已開始解雇數(shù)千名高級經(jīng)理、中層經(jīng)理、科學(xué)家及其他一些人，但他們將設(shè)計人員擴(kuò)充了4倍。Kotchka和雷富禮都明白，如果沒有來自于外部的新鮮眼球，他們就不能改變寶潔的文化。他們第一次雇用在其他公司和其他行業(yè)工作過的設(shè)計人員。為了建造一個設(shè)計的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)，雷富禮還創(chuàng)建了被他稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓(xùn)練經(jīng)理們用新的設(shè)計思維思考。他還組建了由非寶潔人員組成的設(shè)計委員會，提供獨立的對產(chǎn)品、品牌擴(kuò)展及市場的預(yù)期和看法。

　　“我們也更加關(guān)注360度創(chuàng)新。”寶潔首席技術(shù)官G. Gilbert Cloyd說，這意味著讓商業(yè)團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊更加緊密地合作。“2001年我們開始這么做的時候，我們有大約20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)完全來自于寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標(biāo)是達(dá)到50%。這實際上也伴隨著我們對研發(fā)投資額20%的縮減。”公司內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“問我Ask Me”欄目，涵蓋世界各地10000名技術(shù)人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達(dá)到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長的人手里。

　　雷富禮相信“高技術(shù)聯(lián)系方式”(high touch)塑造企業(yè)內(nèi)部文化的強(qiáng)大作用。“我們在全球大概80個國家有135000名員工。盡管有電話等工具，但我們也嘗試使用更多的高技術(shù)工具互通有無。”雷富禮對遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)或基于計算機(jī)的學(xué)習(xí)持懷疑態(tài)度，他的風(fēng)格是將寶潔人放到一起，讓他們向直線經(jīng)理或項目領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)。“你必須讓人們在一起互相學(xué)習(xí)。”雷富禮說，“寶潔曾陷入糟糕的習(xí)慣，花費過多時間把腦袋放在電腦前，花費過多時間互相發(fā)郵件。以后將不再如此了。”

　　與很多CEO通過數(shù)字給業(yè)務(wù)部門強(qiáng)加財務(wù)指標(biāo)所不同，盡管寶潔各個部門也有年度計劃，但雷富禮倡導(dǎo)的是不單純通過數(shù)字來推動組織發(fā)展的管理文化，他讓每個經(jīng)理都更加聚焦于他們的任務(wù)和使命。“我盡力使他們在我們一貫出色的領(lǐng)域中做事。”雷富禮解釋說，這樣，出色的財務(wù)結(jié)果就隨之而來。

　　安靜表面下的個性力量

　　在其平靜的方式之下，雷富禮比任何一位前任都更像一個變革者。從1969年漢密爾頓大學(xué)畢業(yè)后，他本想去讀有關(guān)中世紀(jì)和文藝復(fù)興歷史的博士學(xué)位，但他在第一年就放棄了，而去參加海軍，服役于日本。1975年結(jié)束兵役時，雷富禮參加了哈佛商學(xué)院的MBA，然后直奔辛辛那提的寶潔公司。

　　在成為CEO之前，雷富禮就在思考如何讓寶潔更適應(yīng)21世紀(jì)這個更加強(qiáng)調(diào)速度和敏捷的時代。甚至在擔(dān)任北美機(jī)構(gòu)總裁時，他就已經(jīng)和前任CEO迪克·雅格(Durk I. Jager)討論過重制公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整個行業(yè)也在發(fā)生扭轉(zhuǎn)，從制造轉(zhuǎn)向龐大的零售，面對這些，很多高級經(jīng)理都采取回避拒絕態(tài)度，“沒人想要討論這個，毫無疑問，只有雅格和我以及其他少數(shù)人在‘我們需要更大的變化’這一陣營中。”雷富禮回憶說。

　　至今，在集團(tuán)總部的二層，還留有三位前任CEO的辦公室，其中包括曾非常受歡迎的一位老板John Pepper的房間，Pepper在雅格離開后曾短暫地回來任主席，后來將職位轉(zhuǎn)給雷富禮。

　　但雷富禮與Pepper之間也有摩擦：2001年末在公司高級核心團(tuán)隊中曾流傳一份秘密的備忘錄，上面談到寶潔需要裁減25000名員工，相當(dāng)于當(dāng)時員工總數(shù)的四分之一，這激怒了Pepper。雷富禮承認(rèn)：“它使整個組織感到恐懼。”盡管并無證據(jù)證明這份備忘錄是否出于雷富禮之手，但其中心意圖多多少少反映了雷富禮為寶潔所規(guī)劃的遠(yuǎn)景的核心原則，即寶潔應(yīng)該只做它最擅長的，雷富禮想要一個更聚焦、更靈活的寶潔。

　　寶潔曾是一個要求員工用一頁紙備忘錄隨時解釋行動的每一個新進(jìn)程的公司，但雷富禮更愿意采取標(biāo)語的形式。比如，他感覺寶潔在研發(fā)新產(chǎn)品時，過于注重技術(shù)、而忽略了消費者需求，于是提出“消費者是老板”的口號；寶潔與零售商合作不夠緊密，而零售商處是消費者第一次看到產(chǎn)品的地方，于是他提出“第一眼真理”的口號；寶潔不太關(guān)注消費者在家中使用產(chǎn)品的體驗，雷富禮又提出“第二眼真理”口號。雷富禮經(jīng)常使用的這些短語已經(jīng)貫穿于組織上下。

　　雷富禮也擅長使用象征手法。從1950年代開始，寶潔總部的第11層就是公司高級執(zhí)行官的辦公室，雷富禮改變了這一傳統(tǒng)，讓5個總裁都與他們的下屬到同一層辦公。然后他拆掉了橡木墻的高管辦公室，將其中一部分空間變成了領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心。剩下的空間形成他和其他高級官員共享的開放式辦公環(huán)境。雷富禮隔壁是2位與他溝通最頻繁的人：HR總裁查德·安托萬和集團(tuán)副主席Bruce Byrnes。以往寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領(lǐng)襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領(lǐng)帶。

　　新的會議室很像是寶潔進(jìn)入雷富禮時代的標(biāo)記。在那里，每周一早上8點，雷富禮與其他12位高管開會，評估結(jié)果、規(guī)劃戰(zhàn)略，并制定一周計劃。桌子原來是矩形的，現(xiàn)在變成圓形的。經(jīng)理們原來是坐在被安排的位置上，現(xiàn)在則坐在自己喜歡坐的位置。任何一次會議中，外來者可能很難辨認(rèn)出誰是CEO：他有時會加入討論，但大多數(shù)時候經(jīng)理們互相交流的次數(shù)和與雷富禮交流的次數(shù)一樣多。雷富禮通過提問敏銳的問題——他稱為“剝下洋蔥皮”的過程，來幫助下屬形成決策。GE的Jeff Immelt在2002年曾邀請雷富禮加入GE董事會，他將雷富禮描述為“一個出色的聆聽者，他是一塊海綿”。

　　因此，為什么雷富禮在其前任迪克·雅格慘敗的地方卻獲得了成功？一句話，風(fēng)格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富禮是溫和平靜的；雅格用威嚇的手段，而雷富禮用勸說的方式。行事激進(jìn)的雅格堅持快馬加鞭的急躁做法，疏離了手下的人馬，在位僅18個月就被趕下了臺。相反，雷富禮為人和藹可親，并采取眾人認(rèn)可的途徑。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，透著沉著自信。最重要的是，雷富禮更樂于傾聽，就像他自己所說的：“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風(fēng)格所迷惑，我非常有決斷力。”雷富禮也樂于給下屬施以重任，雷富禮說他從雅格的重大失敗中學(xué)到教訓(xùn)，“我讓他們參與改變。”并不吝于讓其他人分享成功，從而贏得下屬的信服。

　　雷富禮(Alan G. Lafley)

　　1969年，畢業(yè)于漢密爾頓大學(xué)，獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位；

　　1970-1975年，服役于美國海軍；

　　1977年，畢業(yè)于

哈佛大學(xué)，獲MBA學(xué)位，同年加入寶潔；

　　1977-1982年，從品牌助理提升為品牌經(jīng)理；

　　1988年，擔(dān)任洗滌、PS&D分部的總經(jīng)理；

　　1994年，擔(dān)任集團(tuán)副總裁；

　　1995年，擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行副總裁；

　　2000年，當(dāng)選為公司CEO和總裁；

　　2002年，當(dāng)選為寶潔集團(tuán)董事長。