軍人CEO超越軍人角色

　　- 本刊記者 高娃 張豫

　　軍事化管理容易忽視人的感情和人的個性，與企業管理日趨人性化的趨勢不符。

　　《向解放軍學習》一書通過梳理現代企業管理100余年的歷史后得出結論：對管理貢獻最大的不是企業家，不是商學院，而是軍隊、軍校。一方面，現代企業管理從軍隊管理中借鑒、汲取了許多營養；另一方面，現代企業管理中的許多方法與原則都直接取自軍隊。特別是兩次世界大戰后，軍隊的管理為現代企業組織管理提供了非常好的人員、實踐和理論準備。

　　以美國西點軍校為例，

　　的確從一些實行軍事化管理的企業來看，在環境異常激烈的情況下，軍事化管理可以讓企業有朝氣有拼勁，克服很多難以想象的困難。

　　然而軍事化管理容易忽視人的感情和人的個性，與企業管理日趨人性化的趨勢不符。

　　戰場不等于商場

　　巨人集團的掌門人史玉柱在策劃“二次創業”和“三大戰役”——電腦促銷、保健品促銷和藥品促銷時，成立三大戰役“總指揮部”，下設華北、華南、華中、東北、華東、西南、西北、海南“八大方面軍”，又將下面的30多個獨立分公司改為“軍、師建制”，各級管理改稱“司令員”或“軍長”、“師長”，整個巨人集團仿佛成了一支建制完善的“軍隊”。

　　而這樣的管理方式將不可避免地導致很多弊端：企業員工畢竟不是軍人，軍隊是以直線指揮為主的，而現代企業則是一種網絡型組織，更注重橫向的協調、溝通；軍人以服從命令為天職，而企業員工則需創造性地工作；軍人間個體差異相對較小，而企業各級各類員工個體差異較大；軍人目標的一致性較強，而一個企業員工雖然有一個總的共同目標，但各人有自己的分目標。

　　再者，軍事化的運作對現實中的商業競爭也有矛盾，商戰考慮更多的是追求“雙贏”局面，而軍事化的經營則有可能采用非此即彼的策略，大開大合，一旦失誤，轉身很難。

　　軍人在部隊形成的一些比較深的甚至終生的烙印對企業發展帶來的一些阻礙作用不得不提，其中有些已經意識到，有些則還被軍人CEO們奉為管理經典來施用。

　　中國軍事科學院戰略部研究員、中國社會心理學會副會長、清華大學職業經理訓練中心主講教授劉紅松長期研究軍人在經濟領域中的優勢以及缺陷，他總結，軍人在性格上以及身上所具有的一些特征對創業以及企業管理是個阻礙。

　　首先軍事領域和經濟領域不同。軍隊是一個特殊的團隊，人際關系比較簡單、上下級很明確，而經濟領域則復雜得多。從軍隊出來的人與社會有一個適應期。而且，在一個都是男人的世界里生活久了，他們往往陽剛有余而婉轉不夠，說話直來直去，不考慮對方的感受，不經意間就可能得罪人。

　　其次，軍人的信心、勇氣使得他們容易過分自信，剛愎自用，也會影響他們對先進思想和模式的吸納。

　　最后，軍隊的改革向來落后于社會變革，軍隊是個超穩定型的相對封閉的組織。這使得軍人出身的企業家變革意識不夠，惰性較大。軍人想創業，既要認識到自己身上優秀的品質，也要克服性格上的缺陷。

　　從士兵到將軍

　　不過不是所有軍旅出身的企業家都那么相信軍事化管理，杉杉集團董事長鄭永剛就是一位越來越“隨意”的企業家。

　　和許多執行嚴格軍事化管理的軍人CEO不同，鄭永剛給自己的定位是運籌帷幄之中，決勝千里之外的“將軍”。在自己的舞臺上，鄭永剛完成了從士兵到將軍的跳躍。

　　1993年—1999年，杉杉的西服主業在中國市場占有率連續七年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時曾達到行業平均水平的50倍。

　　這樣的成績也是鄭永剛作為士兵辛苦掙來的。“過去的辛苦主要是體力的辛苦，我一開始創牌的時候到處出差，大大小小的事我做了很多，除了工廠的事有常務副廠長管，其它的都由我管，體力比較辛苦，腦力比較簡單。”

　　然而，鄭永剛的辛苦隨著杉杉壯大就停止了。作為將軍，鄭永剛認為要發揮的作用就是運籌帷幄之中，決勝千里之外。類似計算服裝外包的經營風險等，鄭永剛都交給下屬打理，而他自己則專注于制定企業的長遠戰略。

　　“我只做幾件事：第一，集團的五年、十年發展戰略、方向；第二，選拔高級經營管理人才，比如，總經理，財務總監，或者是經營團隊，服裝企業不可能培養出這么多的人才；第三，讓進來的人才能夠安心、放心地做事，這個機制由我來做；第四，投資決策，每年的利潤，除配股以外，不能放銀行，需要投資 。除此以外的其他事情我就不具體做了，至于公司是否推行所謂的軍事化管理也不是我考慮的事情。”鄭永剛洋洋灑灑地敘述了一下自己的角色。

　　作為擁有50多家公司、20多個服裝品牌橫跨幾大產業的集團老板，鄭永剛悠閑得讓人嫉妒。經常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去干。他自己基本上是個“甩手掌柜”。

　　因為一年很難得下幾回車間，鄭永剛因此也搞不清一些具體的細節，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市；比如，還一度總是錯將杉杉擁有的20多個服裝品牌說成是10多個。

　　軍人CEO培養領導人的步驟

　　灌輸領導力原則說的比做到容易，公司可以按照以下步驟來培訓：

　　第一步，識別自己公司有效的領導力所需的技能和能力。想想在你的公司中被認為成功的人和被認為失敗的人，對于這兩種人的特性列一個清單，然后比較成功的領導者和失敗的領導者之間的區別。將這個清單分解成價值觀、技能和知識幾個方面，這是你培養領導人的起點。

　　第二步，通過學習和閱讀提高認知能力。所有優秀的領導力都建立在對于工作有著廣闊的知識、對于程序有著清晰的認識和充分了解員工的基礎上。你可以為你和你的下屬建立一個閱讀的清單，這是學習的開始，當然培訓不是在這里終止。

　　第三步，讓那些具有領導力潛質的人運用他們學習到的知識的機會。這里分為兩個步驟，首先通過你自己示范你的技能；其次監督未來領導人的工作。為了達到改變工作場所行為習慣的目的，這種訓練必須盡早在實際的工作場所發生。

　　第四步，提供反饋和修正。沒有對自己行為的判斷，每個人都無法獲得改變的準確方向。因而，具體的反饋非常重要。雖然反饋是指出理想和觀察到的行為之間的差距，但不要忘記贊賞是最好的激勵因素，能加快學習進程。對于有些下屬任務的完成沒有得到你的預期，需要提供補充的培訓。

　　“真正的領導力不意味著叫出命令，然后給出很少的指導意見。而是意味著樹立榜樣，給他們一個能夠持續奮斗的更高目標，激勵他們的斗志。” 丹尼斯·哈里表示。

　　丹尼斯·哈里(Dennis F. Haley), 美國培訓公司Academy Leadership CEO