思科系統科學思考

　　“管理很重要的一點是‘make it simple’。” 搭建一個有效的框架，然后在這個框架上像樂隊一樣實現默契的配合，并創新出美妙的音樂。

　　—專訪思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁林正剛先生

　　文/康路

　　(人物簡介)林正剛

　　林正剛先生于1998年加入思科系統(中國)公司，負責除服務提供商領域以外的所有中國業務；2002年5月升任思科系統公司副總裁，領導思科系統公司亞太區客戶服務業務部, 全面負責客戶服務和技術支持。2005年11月起任思科系統(中國)公司總裁。

　　美國影片《雷》(Ray)是一部關于美國靈魂樂之父雷·查爾斯(Ray Charles)的人物傳記影片，主人公雷7歲時因青光眼雙目完全失明，但仍然成為縱橫歌壇50年的巨星。在這部影片中，雷和他的樂隊有一天晚上表演完所有的歌曲后，請他們演唱的老板說：“我跟你們簽的合同是一個半小時，現在還沒有到時間，不能下來!”其他樂隊成員有些慌神，因為他們再沒有新歌可唱了，這時雷坐在鋼琴前面開始彈。如果懂音樂的話，每四個拍叫一個bar(小節)，8個bar之后，其他的樂隊成員就加入了演奏。這就是著名的流行歌曲《What’d I Say》的由來。這是真實發生過的事情。

　　第一次知道這個故事，是聽思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁林正剛先生講的。可以說這個情節是林正剛“系統”式管理思想的最形象詮釋。樂隊中很多種不同的樂器，每一個人的技術不一樣，彈法不一樣，如何做到匯合在一起創作出很好的音樂呢? 這就是系統的作用。

　　思科系統的系統思想

　　“樂隊能彈出美妙的音樂，除了每個音樂家個人的水平之外，還有很重要的一個方面就是團隊的默契配合，我認為團隊成員間的默契配合甚至比個人的發揮更為重要。”林正剛說。思科全球CEO約翰·錢伯斯談到團隊協作時也曾說：“在我們的組織中，我所得到的領袖人物，如果不能成為團隊的一員，團隊的效率就會大大降低。”

　　這種團隊合作的文化在思科系統(中國)也不例外。當然團隊合作似乎并不是什么了不起的發現。但問題的關鍵在于，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的團隊，并實現企業每一個發展階段的目標？同時，如何在這樣的團隊合作中實現創新？

　　“雷在現場即興演奏出一段樂曲后，就相當于為其他樂隊成員確定了一個框架，這個框架就是樂隊一切表演的基礎。”林正剛說，“團隊合作和創新都可以理解為樂隊成員在框架之下的配合與變化。”這就是思科系統的系統思想。

　　框架(framework)提出了游戲規則，即組織結構和規范制度，用來提高團隊合作的默契，又留下了充足的發揮空間，讓團隊成員創新。“如果沒有管理就會出現混亂。 先有目標，跟著有策略，再建組織、流程。沒有目標，沒有框架，不會有自我管理。”林正剛說。

　　但是框架并不意味著束縛創新。“就像甲殼蟲樂隊一樣，他們改變了音樂世界。但他們的音樂都是在一個框架上千變萬化，從而創作出風靡世界的作品來的。另外值得一提的是，框架本身其實很簡單。”林正剛說，“管理很重要的一點是‘make it simple’。” 搭建一個有效的框架，然后在這個框架上，思科系統(中國)要像樂隊一樣實現默契的配合，并創新出美妙的音樂。

　　這里要說明的是，自我管理系統是林正剛采取的一種用量化的方法，使員工自己可以根據這個系統，在數據分析的基礎上了解自己在工作中各方面的表現，并在此基礎上進行自我改進的管理系統。這種系統每月進行一次總結和評估，每次都是以半年為單位進行動態的對比分析。數據完全來自思科智能化的網絡系統，因此保證了及時性和準確性。

　　這種管理方式的優勢在于，無論管理者還是員工自己，都可以很清楚地知道被評估主體應該保留哪些好的做法，而改進哪些還有缺陷的方面。這樣雙方都節省了時間，這些省下來的時間就可以用在更有意義的地方：比如銷售人員可以拜訪更多的客戶，而客戶服務人員可以回答更多客戶提問等等。這是一種系統中的系統。

　　“當然沒有組織是完美的，”林正剛說。任何系統、任何事物都是在動態過程中不斷調整和完善的，但只要能解決大部分的問題，就可以被企業所采用。“不過這就對員工的成熟度提出了挑戰，但我相信‘people make it work’(事在人為)。在這種情況下，員工的溝通就很重要。”而這在思科，又有一個智能化的網絡系統做支持。

　　用創新管理創新

　　約翰·錢伯斯對思科公司需要培育創新精神的評論是：“我們不僅想要工作得更努力，或更聰明一點兒。我們還要自問一下：‘我如何以不同的方式去做它？’”林正剛就是“思科人”這種創新精神的最佳實踐者之一，“我做的每一件事都會想，有沒有更好的方法？”

　　在林正剛看來，如果一個銷售員去年的業績是100萬，而你給他/她新一年的目標是105萬。那么這位銷售員多半會覺得只要自己再努力一點兒，就完全可以完成任務。

　　但是如果把新一年的目標定為500萬，這位銷售員就只有兩條道路可以選擇。一是“走人”，二是“試試看”。如果是選擇第二條道路，他/她就一定會為了完成任務創造新方法、新途徑，最后可能實現創新，達成目標。

　　“其實人的潛力是巨大的，但人性中又無可避免地會出現惰性。”林正剛說，“心理學上有一個概念是人的burning platform，也就是說可以讓人迸發出巨大潛力的一種極端條件。管理者的職責就是找到這個burning platform，并把員工的潛力激發出來。”

　　“對于經歷了這一考驗的人來說，他們自己回頭來看的時候也會發現自己有了長足的進步。”林正剛說。而對于那些選擇第一條道路的人來說，“當他們再次遇到挑戰時，會逃避得更快。人在這個社會上的價值就會越來越小。”企業與員工的共同成長是管理者成功的證明，兩者“一個都不能少”。

　　思科總部從2月開始推出了一項新政策：思科全球及各地分公司的辦公室采用一種新的行政管理方式——每張辦公桌不再固定分配給某位員工，而是由員工每天自己選擇，到得最早的員工選擇余地最大。也許思科想讓每一名員工都感受到：市場是迅速變化的，而要取得最好的市場位置，就要成為最早采取行動的人。

　　思科不僅做到了靈活、求變，而且正在成為時代變化的領導者。思科全球第一季和第二季財報，無論是銷售額還是利潤額都實現了雙位數的增長。“傳統的企業里都有很清晰、明確的‘job description(職責描述)’，但是因為現在的市場發展太快，如果把工作限定得過于死板，就等于剝奪了員工發揮的機會。”林正剛說，“員工具備一定的經驗和教育水平后，就不要再束縛他們的手腳了，而是給他們決策的權利，因為他們遇到的情況不是我所能預見的。”

　　作為“2004年度信息管理界最具影響力的人物”之一，當被問及他為自己樹立的目標是什么時，一向謙遜的林正剛說：“說到對過去工作一個衡量……我想在一生的工作里，我以能培養一批出色的經理人為目標，越多越好，這個目標使我能夠不斷提供機會給我的后來者，我會盡力將我的經驗與對方分享。”

　　這讓我想起了德魯克與熊彼特之間的一段佳話。1950年德魯克在父親的帶領下拜訪知名的經濟學家熊彼特。年輕時熊彼特曾被問及“希望后人怎樣記得你？”時，他回答說：希望有人記得起我曾是歐洲最偉大的情圣、最偉大的騎師，或許，也是全球最偉大的經濟學家。

　　而當66歲時的熊彼特(當時他已經譽滿全球)再次被問到這個問題時，他回答說：“我希望人們會記得，我是將好幾位聰明的學生調教成一流經濟學家的老師。”接著又說：“你也知道，以我現在的年齡，已經能體會到，光讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作為。”