又一次啟動藍海之旅

　　——專訪中國三星社長樸根熙先生

　　在我看來，區分戰略型管理者和一般管理者并沒有太大的意義。不過，我心目中理想的CEO是能夠為企業制定出非常明確的愿景，還能給出可行的實現途徑和方法，而且有很強的執行力。企業每天都像在打仗，執行力非常關鍵。

　　文/王小瑛

　　(人物簡介)樸根熙

　　1953年11月1日出生

　　1976年2月 韓國清州大學商學系畢業

　　1978年8月 進入三星SDI工作

　　1987年1月 進入集團總部，在運營Team、財務Team工作

　　1995年1月 任三星SDI經營企劃室長，經營支援Team長(理事)

　　歷任集團總部監察Team理事，集團總部經營診斷Team長(專務)，集團總部經營診斷Team長(副社長)，三星消費信貸代表理事、社長，三星

信用卡代表理事、社長

　　2005年1月 中國三星社長

　　歷史證明，但凡擁有強大的品牌和顯赫盛名的企業，往往都是那些曾經多次開創新市場空間而再造自身的企業。

　　幾乎每一個藍海戰略都會被模仿。當模仿者試圖攫取開拓者辛苦開創的藍海時，開拓者通常都會發起攻勢保衛自己辛苦贏來的顧客群。漸漸地，企業間的對抗加劇，總供給超過需求，血腥的競爭開始，藍海即將變紅。為了避免競爭的陷阱，明智者就必須再次啟動新的藍海之旅。

　　這一次，三星的藍海之旅是在中國開啟的。

　　在三星的戰略版圖中，中國市場也已成為僅次于北美和歐洲的第三大市場。包括手機、

平板電視、移動媒體播放器等產品線作為三星中國的重點產品，贏利能力已大不如前，盡管增長還算快�！禙ortune》500強企業中，450家進入中國，37個手機品牌，上百個電冰箱、空調品牌，中國將和美國一樣成為全世界最挑剔的市場之一。手機市場的頹勢有目共睹，電視與移動媒體播放器市場面臨國外同行的品牌擠壓與國內對手的價格攻勢，日子并不好過。三星對于開辟一個高利潤市場的需求越來越強烈。

　　在這種情況下，2005年1月三星把“戰略型管理專家”樸根熙推到最前沿，發起“在中國建立第二個三星”運動，在中國確立“做受中國人民愛戴的企業，有貢獻于中國社會的企業”愿景。放棄絕大多數企業都在奉行的以擴大規模為主的中國戰略，改而實施一流高端品牌的中國戰略，這實際上就是要擺脫日漸與競爭對手戰略相重合的競爭陷阱，另辟蹊徑，又一次開創藍海。

　　短短幾個月之后的2005年11月，三星電子就迅速為自己描繪了一個驚人的藍圖：到2010年成為全球第三大電子廠商，無論是根據“質”還是根據“量”，要有20多種產品稱霸全球，銷售額要在2004年的基礎上再翻一番�！�21世紀是中國的世紀”、“誰贏得了中國誰就贏得了世界”、“三星要成功，需要中華民族的幫助”。樸根熙直言不諱地對媒體這樣說：“誰能夠以最快的速度實現藍海戰略，誰就掌握了實現永續經營的關鍵�！�

　　三星之所以能夠十年打造出一個世界強勢品牌，同樣也離不開三星那一套在樸根熙看來吸納了美國管理模式和日本管理模式優點的韓國管理模式。

　　韓國人的學習能力向來驚人，三星人更是善于博采眾長、為我所用。在借鑒、吸納結果導向的美國管理模式和過程制勝的日本模式的優點的同時，三星并不盲目崇拜、跟進，而是會保持一份冷靜和危機意識，不斷尋求符合自身的改進和反思。在索尼沉溺于純粹的技術領先，充當閉門造車的“技術瘋子”的時候，三星并沒有馬首是瞻，在重視技術突破的同時，更注重市場的接受能力和購買能力，把創新和效用、價格、成本整合為一體，追求企業和市場提供更多的附加價值。

　　像美國企業一樣重視結果導向，像日本企業一樣重視企業文化、質量管理和生產管理，更獨樹一幟地注重價值和技術的并重、企業利潤和市場價值的嫁接。這也許正是三星能夠不斷拓寬自己的藍海，越走越遠的奧妙所在。

　　對話

　　“十年之后我們靠什么吃飯？”

　　《商學院》：從沒有核心技術的后進者到如今技術領先、產品時尚的世界知名品牌，三星僅僅用了不到十年的時間，也因此被中國企業視為最值得模仿的創新楷模，三星是怎樣實現創新制勝的？

　　樸根熙：三星有一個非常重要的企業文化，就是危機意識。1993年李健熙會長提出了“新經營”，“新經營”最重要的一點就是革新，而且是持續不間斷的革新。產品日益同質化的市場環境下，和大家一樣的產品是沒有價值的。不過，創新并不僅僅是產品的創新，還包括流程的優化、服務的改善等經營的各個環節上的改善。三星的每個子公司都有專門負責革新的經營革新部門，生產、研發、經營的各個環節上都要不斷地進行革新。

　　最重要的競爭力來自頂尖的人才和最高端的技術。三星強調自己并不是以韓國為中心的企業，在不斷打造global文化和培養各個子公司所在地的人才。在人才招聘上，各個公司的CEO甚至都會直接去世界各地招聘最優秀的人才。除了招聘，三星還非常重視人才的培養，內部有非常龐大的研修中心。在中國，我們會從中國最好的大學挑選出成績最好的5%以內的本科生，送到韓國進行學習。理工科的送到國立首爾(漢城)大學攻讀碩、博士課程；文科學生則送到成均館大學攻讀碩、博士課程。畢業后他們可以選擇在韓國或是中國的三星工作。

　　《商學院》：三星的產品不僅品質優良，而且常常能夠引領時尚，三星的優勢是什么？

　　樸根熙：我們擁有半導體、通信、AV及核心零部件技術，這些都是三星的獨特優勢，也是我們制造出優秀產品的基礎。我們還有大量的人才在從事外觀設計工作，因此我們可以用最好的材質和最棒的技術為消費者制造產品。最重要的一點，科技是理性的，但我們可以用感性的語言來表達，讓消費者一見到三星的產品就愛不釋手。

　　《商學院》：2005年以來，在中國的企業界，錢·金教授寫的《藍海戰略》一書非常有影響力。您如何看待藍海戰略？

　　樸根熙：他是一位了不起的學者。 據我所知除了教授之外，他還為許多知名公司做咨詢，指導處于困境的企業如何擺脫危機，發展好的企業如何更好地發展。《藍海戰略》就是他咨詢的經驗總結，講的就是如何開發出市場上沒有的突破性產品，經營管理上如何創造出更高的附加價值和新的局面來。世界上沒有哪位經營者是可以不考慮這些問題的。

　　實施藍海戰略，最重要的一點就是，除了經營者需要具備這樣的思維模式外，經營者所在的企業能夠提供的經營條件也至關重要。即使研發部門提出了符合藍海戰略的產品創意，企業如果不具備實現此創意的軟、硬件，最終也無法實現突破。三星電子成功的一個重要因素就在于確保了足夠的研發人力和資金。

　　企業的基本目的雖然是創造利潤，但即使是投資者評價一個股票的價值，也并不僅僅以短期利潤為基準，企業的持續成長性很關鍵。三星電子的閃存就是一個典型的實施藍海戰略的成果。

　　誰能夠以最快的速度實現藍海戰略，誰就掌握了實現永續經營的關鍵。這其實也是三星一直強調的。李健熙會長平時總會問我們：“十年之后我們靠什么吃飯？”我們這些CEO所扮演的角色，就是將他的想法具體化，并付諸實踐。

　　新中國策略，“打造第二個三星”

　　《商學院》：您在2005年1月20日的就職演講中首次公開提出：“在中國打造第二個三星”，這“第二個三星”應該怎樣準確理解？

　　樸根熙：三星在中國目前有29個生產法人，33個銷售法人，104個據點。在29個生產法人中有16個已經具有相當規模的研發隊伍，整個中國區從事研發的人員達到2000人。中國不再只是個生產基地，已經變成了三星的事業基地和品牌中心。

　　三星剛剛進入中國時看中的確實是中國的制造能力，當時，所有的產品都在韓國進行研發，之后才拿到中國來生產、再出口。但如今情況發生了根本的變化，目前我們在努力讓中國市場上銷售的產品全部都能在中國設計、研發。從生產、研發到銷售，所有的環節都要獨立自主地在中國完成，我們要成為一個名副其實的中國企業，努力構建“當地完結型經營”模式。也就是說，從產品的早期設計、研發到原材料采購、生產、營銷等所有經營環節，今后將在中國當地完成，這才是真正的第二個三星，這樣做也是為了提升經營效率。

　　現在5萬名員工里只有770名韓籍員工。生產企業90%以上的管理崗位由中國員工擔任，韓國派遣的人員主要擔當顧問的角色。我總是和我們的中國員工講：“要好好學習，希望過五年、十年之后你們當中有人能夠取代我。”

　　《商學院》：實施“第二個三星”策略之后，作為中國總裁，您將如何平衡與下屬之間的集權和放權？

　　樸根熙：三星集團的組織特點就是，部門別和層次別有非常明確的放權體制。如何能夠更有效地聆聽基層的聲音是全球企業追求的方向。要多多鼓勵溝通的文化。去年就任之后，每兩周我就會發送一次CEO Message給5萬名員工，員工可以直接回信，我會親自閱讀所有回信。這樣不僅可以傳達公司的政策與方針，溝通管理思想，還能聆聽員工的心聲。昨天我在福州的辦事處和那里的員工開會，他們說，有這樣一個渠道讓他們能夠直接和總裁溝通感到非常高興。這說明效果還不錯。

　　韓國企業快速發展的背后

　　《商學院》：韓國這些年在以三星為代表的一批企業的帶領下發展得特別快，積累了比較豐富的商業經驗，取得了令人矚目的成就。在您看來，是否也會出現一套有別于美國模式和日本模式的韓國管理模式？

　　樸根熙：這個很難一言以蔽之。我主要在電子產業工作，就以電子產業為例簡單說一下。

　　電子產業起源于歐洲，經歷了從歐洲傳到美國、從美國傳到日本，再由日本傳到韓國的過程。從這個發展過程其實就可以看出管理模式的演變。歐美企業通常都是徹底的目標管理(MBO)法，完全按照最后的工作業績對員工進行考核。到了日本，日本人在借鑒美國管理模式的基礎上，對管理模式進行了改進，最大的不同就是，日本人不僅重視最后的結果，還同時重視工作的過程。這不僅彌補了目標管理的缺點，也融合了東方文化固有的特色，提升了公平性。比如，對于銷售員來講，自然要追求銷量的最大化，但僅僅依照銷量來評估他的工作就存在明顯不合理的因素。在外面跑一整天、磨破鞋子的銷售員和坐在辦公室的銷售員，即使銷量一樣，其工作其實存在著很大的差別。將工作的過程也納入評價體系，則會彌補目標管理的缺陷。當然，這也和民族文化有很大的關系。歐美通常都是年薪聘用制，日本多是終身雇傭制，對工作過程進行管理的必要性更顯著些。

　　在韓國，對韓國管理模式的探討和研究的人很多，可以說，韓國模式已經出現了，而且吸收了美國模式和日本模式的優點。韓國經濟之所以能快速發展，跟以十個大企業為中心的經濟發展模式有很大關系。這十個大企業所有者愿意為企業大規模的投資和長期的投資進行決策。比如半導體事業，所需的大規模、長期的投資量很大，一般的職業經理人通常都無法承擔這樣的風險，但企業所有者就可以。

　　當然，韓國政府的政策引導和支持也為韓國的企業提供了有利的發展環境。政府提出“過好一點”的口號得到了全國人民的響應，一系列有針對性的減免稅政策，都為經濟的發展提供了堅實的后盾。另外，和中國相似，受儒家思想影響，韓國人有勤勉的傳統，也有重視教育的傳統，通常都非常舍得為子女的教育進行投資。這些給經濟和企業的發展提供了大量所需的人力支持。

　　《商學院》：您怎么評價自己的管理風格？

　　樸根熙：充分放權的管理者。但對違反三個條例的員工是絕對不會原諒的：第一，說謊的，無論是對顧客，還是對上司或同事，都不行。第二，推卸責任的人，自己的事情沒有做好卻推諉到別人身上。第三，發酒瘋，不管是對公司還是對個人，發酒瘋只會降低價值。

　　《商學院》：您有“戰略型管理專家”的稱號，在您看來，戰略型管理者的必備素質有哪些？

　　樸根熙：這只不過是坊間的一種傳言罷了，我并不是什么戰略家�？赡苁且驗槲以瓉碓诩瘓F的會長秘書室工作，有14年是在負責核查各個公司經營狀況的經營診斷小組，大家才這么說。那14年的工作的確讓我得以有很多機會近距離直接領會和學習李健熙會長的經營哲學，體會到從整個三星集團包括電子、金融等在內的很廣的層面上思考的方式。

　　在我看來，區分戰略型管理者和一般管理者并沒有太大的意義。不過，我心目中理想的CEO是，能夠為企業制定出非常明確的愿景，還能給出可行的實現途徑和方法，而且有很強的執行力。企業每天都像在打仗，執行力非常關鍵。

　　《商學院》：您覺得讀起來最有意義的一本書是什么？

　　樸根熙：最近幾年讀過的書中有一本是哈佛大學教授John P.Kotter寫的名為《企業所需要的變化的領導》。

　　《商學院》：假如現在有足夠的時間，您最想做什么？

　　樸根熙：想做的太多了，一時還排不出次序來。希望讀更多的書，念書可以增加自己的內功。還希望能夠有時間和部下敞開了喝酒。