人才管理全球趨勢(shì)：CEO正成為主角

　　文/ 袁林 本刊記者

　　CEO開始負(fù)起人才管理的責(zé)任，并且逐漸提高參與度。

　　CEO在人才管理中投入了大量時(shí)間——經(jīng)常是超過20%。

　　CEO們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到人才管理有助于提高企業(yè)績(jī)效，雖然這種作用很難精確量化。

　　許多CEO認(rèn)為，發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)人是為公司留下寶貴財(cái)富的最佳途徑之一。

　　“一度僅為HR部門所關(guān)注的人才管理，現(xiàn)已成為CEO們最迫在眉睫的職責(zé)之一。”

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家智庫(kù)(EIU)與全球性人力資源咨詢公司DDI近日聯(lián)合推出的一份白皮書表明:人才管理如今已在CEO的日程中占有極為顯著的地位。對(duì)于大型商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，雖然有關(guān)人才管理的行動(dòng)不一定受全盤戰(zhàn)略的支配，但他們對(duì)此承擔(dān)的責(zé)任卻日益重大——他們現(xiàn)在將其多達(dá)一半的時(shí)間用于發(fā)現(xiàn)、儲(chǔ)備和監(jiān)管有潛質(zhì)的管理人員。許多情況下，CEO們直接參與發(fā)展人才的活動(dòng)，例如指導(dǎo)、教授領(lǐng)導(dǎo)技能等。

　　調(diào)研顯示，CEO們確信強(qiáng)有力的人才管理與財(cái)務(wù)成功密切相關(guān)，盡管他們已不再試圖精確量化這種關(guān)聯(lián)。

　　這些結(jié)論的得出，來源于調(diào)研者對(duì)10個(gè)國(guó)家的20家主要上市與私營(yíng)公司(涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，大多數(shù)企業(yè)年銷售額至少達(dá)到10億美元)最高管理者進(jìn)行的訪談和研究。

　　為什么必須是CEO

　　正如國(guó)外學(xué)者所說的那樣:智能資本將導(dǎo)致世界財(cái)富的一次大轉(zhuǎn)移，即企業(yè)的成功將從自然資源的擁有者手里轉(zhuǎn)到那些擁有思想和智慧的人手中。

　　這正是CEO開始在人才管理中扮演主角的最重要原因:企業(yè)重心向人才等無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。

　　許多公司表示，他們的成功主要?dú)w功于自己發(fā)展卓著員工的能力。雅高北美的首席執(zhí)行官喬治?梅勒說，出類拔萃的工作人員確保提供客戶卓越的服務(wù)，這種服務(wù)能使這位酒店業(yè)巨人的汽車旅館與賓館中回頭客絡(luò)繹不絕。

　　安聯(lián)人壽的澤巴先生把人才管理與公司的成長(zhǎng)聯(lián)系起來。他相信服務(wù)機(jī)構(gòu)尤其要依靠員工的能力來服務(wù)客戶。“我認(rèn)為我們?nèi)绻麤]有良好的人才管理，我們就不會(huì)取得今天的成功。”他說，“這些都以人為本。我們業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)是向個(gè)人提供承諾——財(cái)務(wù)安全上的承諾。”

　　我們同時(shí)也可以看到反證。

　　當(dāng)約翰?斯溫森在2004年成為CA公司的CEO時(shí)，公司當(dāng)時(shí)對(duì)人才的管理方式是脫節(jié)的，高層管理人員對(duì)發(fā)展下屬人員興趣很小，當(dāng)公司發(fā)展需要新人時(shí)，更多是依賴外部的獵頭公司來物色人選。HR負(fù)責(zé)人才管理，而不是高層管理人員。

　　斯溫森先生相信這種缺陷可能是代價(jià)昂貴的，并且會(huì)損害長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。斯溫森先生花了第一年的大多數(shù)時(shí)間來關(guān)注運(yùn)營(yíng)問題，例如修正公司的財(cái)務(wù)制度。然而，在過去的六個(gè)月中，他更加關(guān)注人事戰(zhàn)略。從去年9月開始，他與35位高層經(jīng)理組成的內(nèi)部核心圈進(jìn)行了一系列會(huì)議，物色未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并探討如何通過培訓(xùn)與工作經(jīng)歷讓他們準(zhǔn)備就緒。他把人才管理看做自己獨(dú)有的責(zé)任，當(dāng)然，HR確保執(zhí)行其人力資源的戰(zhàn)略。他說:“HR是催化劑。”

　　英國(guó)協(xié)和集團(tuán)的CEO馬丁?博蒙特對(duì)此也有同樣的體會(huì)。當(dāng)博蒙特先生在2002年當(dāng)CEO時(shí)，公司缺乏一個(gè)全面的、連貫的人才管理方式。博蒙特先生認(rèn)為，協(xié)和集團(tuán)后來發(fā)生翻天覆地的變革，人才管理至關(guān)重要。這些變革會(huì)提升品牌認(rèn)知度，激發(fā)長(zhǎng)期的強(qiáng)勁發(fā)展。

　　調(diào)查顯示，CEO在人才管理上的地位和力度顯然遠(yuǎn)非HR能比。比如，當(dāng)坦瑞?波特成為新生銀行的CEO時(shí)，他設(shè)立了首席學(xué)習(xí)官(CLO)一職，他認(rèn)為CLO的設(shè)立有助于加強(qiáng)人員的培訓(xùn)與發(fā)展，這能為銀行奠定新的基礎(chǔ)。事實(shí)證明也的確如此。

　　董事會(huì)在績(jī)效方面的審查力度加大，也是人才管理成為CEO重頭戲的主因之一。現(xiàn)在，戰(zhàn)略要求管理人員不僅要跟上公司人才管理計(jì)劃的最新動(dòng)態(tài)，而且要規(guī)劃戰(zhàn)略以及與自己相關(guān)的主動(dòng)行為，并定期參加與人才管理有關(guān)的活動(dòng)。

　　雖然大家已不再試圖精確量化人才管理與財(cái)務(wù)成功的關(guān)聯(lián)，但人們確信它們之間關(guān)系無比密切。

　　他們面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)

　　把很大一部分精力從公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向人才管理，這對(duì)CEO是個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是，他們之前的背景大多仍是銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等。

　　“留住人才是最困難的事”。這是這項(xiàng)研究中被訪的20個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者的一致回答。那些感到職業(yè)發(fā)展受阻的員工更趨向于離開公司，而這些員工有著日益增多的公司可以選擇。“人需要成為終生的學(xué)習(xí)者。”DDI選才方案部門的高級(jí)副總裁Scott Erker說:“公司必須提供給他們學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而推進(jìn)他們的職業(yè)道路，避免其跳槽，這對(duì)于營(yíng)造積極的工作環(huán)境以及保證員工全身心的投入工作至關(guān)重要。” 同時(shí)，與日俱增的目標(biāo)壓力已經(jīng)導(dǎo)致員工的任職期縮短。

　　例如，在管理人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的印度，一些高層管理人員在HCL升到較高職位之后，就在外面尋求更高職位。“許多員工離開了，成為別的公司的CEO。”Nadar說。HCL已經(jīng)提高通過

　　英之杰公司的CEO彼得?約翰遜認(rèn)為，人才管理的最大挑戰(zhàn)是如何留住人才。在最近的幾年里，英之杰由于無法迅速地提升某些管理人員而失去了他們，某些身懷技能的管理人才加入了英之杰的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“這些有才能的人很難留住。”約翰遜說，“他們雄心勃勃，你需要花二至三年的時(shí)間來發(fā)展他們。他們已經(jīng)能勝任更重要的工作，但是卻沒有這樣的工作機(jī)會(huì)，那么你就失去了他們，而且他們常常是最終去了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。”他相信，通過提供更好的工作機(jī)會(huì)，這些管理人員更可能留下。

　　確定晉升是CEO進(jìn)行人才管理面臨的另一大挑戰(zhàn)。例如協(xié)和集團(tuán)就介紹說，他們?cè)鴩L試去鑒別可以連升兩級(jí)的初級(jí)管理人員，但這樣做也有可能錯(cuò)選或者輕視那些有專長(zhǎng)但是不具備高層管理的背景或者特質(zhì)的人。“你必須得讓他們了解為什么未能進(jìn)入培養(yǎng)管理才能的人才庫(kù)。”CEO博蒙特說，“如果評(píng)估的過程進(jìn)展順利，那么你應(yīng)該了解自己在企業(yè)中的位置、受到的評(píng)定和未來的潛質(zhì)，因此，當(dāng)未能進(jìn)入人才庫(kù)時(shí)，你也不會(huì)感到震驚。”

　　博蒙特認(rèn)為，最為棘手的決策莫過于越過有能力的管理人員，提拔更有才能的下屬，來擔(dān)任關(guān)鍵性職位。“把人甩到一邊很難，但是為了構(gòu)建完美的公司文化，你卻不得不這樣做。”他說，“為了公司文化盡善盡美，你必須勉為其難，做出這種棘手的決策。但是同時(shí)你也必須維護(hù)尊嚴(yán)。你必須尊敬他人，尊重他人的人格。”

　　這同樣是皮特內(nèi)鮑斯公司CEO克瑞特里的困惑。

　　當(dāng)然，他們還面臨其他形形色色的風(fēng)險(xiǎn)。比如，北美安聯(lián)的最大挑戰(zhàn)是盡可能快速地發(fā)展管理人員，以促進(jìn)公司的成長(zhǎng)，同時(shí)協(xié)助其母公司經(jīng)常在國(guó)與國(guó)之間調(diào)動(dòng)管理人員。好事達(dá)公司在人才管理上的最大挑戰(zhàn)則是讓員工做出改變。“人們不情愿放棄曾經(jīng)令他們成功的東西，而去接納將使他們?nèi)〉酶�大成功的東西。但世界在不斷變化之中，三十年河?xùn)|，四十年河西，所以使我們?cè)谝粋�(gè)環(huán)境下更為成功的東西常常恰恰是使我們?cè)诹硪粋�(gè)環(huán)境中無法獲得成功的東西。”德爾福派克的阿比拉巴先生認(rèn)為文化差異對(duì)于人才管理已構(gòu)成一個(gè)障礙。他說在中國(guó)，一些經(jīng)理人員們并不能得心應(yīng)手地應(yīng)付一些低績(jī)效的員工，而他跟經(jīng)理人交流時(shí)也得“拐彎抹角”，“當(dāng)你想要直截了當(dāng)說的時(shí)候，你要先關(guān)上門。”

　　CEO人才管理關(guān)注的焦點(diǎn)

　　在被訪的20位管理人員中，每人至少親自參加一項(xiàng)發(fā)展人才的活動(dòng)，包括離崗培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。葛羅娛樂公司的CEO科林?里德與來訪管理人員小組溝通，和他們單獨(dú)會(huì)談;羅丹克公司的CEO胡斯福促成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐，并且在這些活動(dòng)中做有關(guān)戰(zhàn)略的講話;強(qiáng)生中國(guó)總經(jīng)理辛迪?劉女士曾經(jīng)簽訂一年期的合同，以幫助三位有潛質(zhì)的管理人員;新生銀行CEO坦瑞?波特與管理人員定期見面，計(jì)劃每周教授一次領(lǐng)導(dǎo)力課程，持續(xù)8至12個(gè)周，并且希望其他的高層管理人員也照此進(jìn)行。

　　絕大多數(shù)的被訪者承認(rèn)指導(dǎo)者在他們的個(gè)人職業(yè)發(fā)展中起到了重要作用。所有被訪的人指導(dǎo)組織中一個(gè)或者多個(gè)層級(jí)的下屬。許多管理人員幫助他們的下屬處理緊迫的事項(xiàng)，并且提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的建議。“通過指導(dǎo)，我與員工探討他們的工作內(nèi)容，討論下個(gè)月的工作事項(xiàng)，并且評(píng)估他們已經(jīng)做的事情，從而觀察、了解他們。”胡斯福先生說。

　　在其他的情況下，指導(dǎo)能從總體上審視迫在眉睫的工作挑戰(zhàn)，從而幫助被指導(dǎo)者在企業(yè)中晉位。辛迪?劉女士在去年后半年與一位有才能的管理人員進(jìn)行了兩次一對(duì)一的談話，說服這位管理人員留任強(qiáng)生。在她說服這位管理人員工作滿意度與升遷的機(jī)會(huì)更為重要之前,這位管理人員已經(jīng)接到了提供更高薪水的另外一家公司的邀請(qǐng)。現(xiàn)在,這位管理人員是繼任劉女士的七項(xiàng)高級(jí)職務(wù)之一的候選人。

　　但是，許多高層管理者參與人才管理的形式是非正式的。每位被訪者都說，直接的下屬以及完全低于這一級(jí)別的管理人員可以與他就業(yè)務(wù)問題與職業(yè)決策進(jìn)行非正式輔導(dǎo)談話。在皮特內(nèi)鮑斯公司，克瑞特里在該公司的論壇中接受提問;HCL技術(shù)公司的管理人員可以不時(shí)地到CEO那塔先生的辦公室去，就業(yè)務(wù)問題與其交換意見;在德爾福派克,阿比拉巴先生把會(huì)議室當(dāng)做辦公室，以便與團(tuán)隊(duì)成員展開會(huì)談;Arup公司的卡爾先生在公司的八個(gè)辦公室中開展“問與答”式的討論，與經(jīng)理們個(gè)別會(huì)談。“我的典型做法是與員工們坐在一起探討做事的方式、他們正在處理的事情、處理這些事情的可能采取的方法，以及如何處理得更好些。”他這樣解釋。“對(duì)我而言，人才管理就是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的一部分。”

　　CEO眼中的HR

　　隨著最近幾年人才管理變得日益重要，人力資源部門的“戲份”也與日俱增。對(duì)于一直以來努力提高重要戰(zhàn)略事項(xiàng)參與度的高層HR專業(yè)人士而言，這是一種積極的信號(hào)。所有的被訪CEO都認(rèn)為，HR部門負(fù)責(zé)執(zhí)行人才管理戰(zhàn)略，是人才管理程序的“監(jiān)護(hù)人”，并且經(jīng)常為人才管理項(xiàng)目提供指導(dǎo)與創(chuàng)意巧思。他們協(xié)調(diào)招聘工作，幫助設(shè)定工作目標(biāo)與薪水，引進(jìn)新的員工發(fā)展項(xiàng)目，監(jiān)控并報(bào)告員工的進(jìn)展情況。

　　除了一位被訪人員外，所有人都認(rèn)為HR總監(jiān)是他們內(nèi)部核心圈的一部分。

　　雅高北美運(yùn)用管理輔導(dǎo)與正式的指導(dǎo)來幫助管理人員。人事部人員確定執(zhí)行雅高人才管理戰(zhàn)略的最佳方法，他們制定出適當(dāng)?shù)陌l(fā)展項(xiàng)目，并且跟進(jìn)管理人員的進(jìn)度;他們也同時(shí)確保這些管理人員得到恰當(dāng)?shù)臅x升。人事負(fù)責(zé)人是梅勒先生的內(nèi)部核心圈的成員。“我把HR看做是給予經(jīng)理人建議的部門，他們確保我們公平并且平等地對(duì)待每個(gè)人，”梅勒先生說:“他們是催化劑”，他補(bǔ)充道，“HR能讓所有的事情發(fā)生”。

　　在安聯(lián)人壽，人力資源的負(fù)責(zé)人是高級(jí)管理人員核心圈的一名成員。CEO澤巴先生期望HR跟蹤其他公司的人才管理的發(fā)展趨勢(shì)與規(guī)劃。“我不會(huì)一直有幸了解所有的一切。我所關(guān)心的是，他們能否提出創(chuàng)新的方法，使我們的領(lǐng)導(dǎo)力更上一層樓。”他說，“他們一直都為我們送來構(gòu)想，我通過這個(gè)部門觀察外部情況，從而了解其他公司在做什么，了解行業(yè)的發(fā)展方向。”

　　Arup澳大利亞分公司已經(jīng)把其人事部門由二人發(fā)展到八人，人力資源的負(fù)責(zé)人是CEO卡爾先生的高級(jí)管理人員所組成的內(nèi)部核心圈中一名成員。HR是構(gòu)想的“源泉”并且對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，同時(shí)也提供一個(gè)為員工職業(yè)道路提出建議的委員會(huì)。

　　德爾福派克亞太區(qū)的人事負(fù)責(zé)人直接與工廠經(jīng)理們共事，并且監(jiān)管發(fā)展項(xiàng)目的執(zhí)行情況。CEO阿比拉巴先生說，“我喜歡HR進(jìn)入高層管理，這是組織的動(dòng)力源泉，就像人的脈搏一樣。我們處在一個(gè)極為動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，這一環(huán)境要求組織靈活機(jī)動(dòng)。”

　　“HR是變革的積極催化劑”，“人事是促成劑”，這是CEO們對(duì)HR期望最多的角色。