- 本刊記者 張一君 王春梅

　　精明的“不知經理人”的工作便是將注意力從“已知”轉航到“未知領域” ，真正做到“不知勝知之”。

　　大多數人都不會欣然承認自己對許多事情的“無知”，只有極少數的人敢培養正面的“無知”或“不知”。認識到“不知”的價值，也許可以幫助我們管理得更好。精明的“不知經理人”的工作便是將注意力從“已知”轉航到“未知領域” ，真正做到“不知勝知之”。

　　CEO在“不知”上的表現，根據類型分三種：

　　“不知”管理類型之一：CEO在某種技能上并不十分了解，同時也認為自己不需要去掌握。CEO除具備領導藝術和經營運作兩項能力外，其他的領域可以“少知”或“不知”。因為他的職責是統領眾多“將才”的，無需完全掌握和了解這些“將才”所掌握的知識和技能。

　　“不知”管理類型之二：是一種博學基礎上的無知，是做到一定境界上的故意的無知，比如希望借此讓下屬能更多地發揮能動性等等。

　　“不知”管理類型之三：對下屬中的矛盾，比如下屬中人和人之間的微妙關系等方面，故意不去了解其中原委，不去調和。

　　李書福、張慶、莊淑芬正是這三種類型的代表。

　　李書福：我不懂，但我有人才

　　“CEO的主要職能在于制定戰略和把握方向，沒有必要什么都知道�！奔�利集團董事長兼CEO李書福說。

　　李書福的這種觀點并非是在吉利集團發展壯大后才有的，從開始創業起，李書福就把自己的位置放在了出點子、找思路、選人、確定發展方向上。

　　熟悉李書福的人都知道，1982年以120元投身商海時他做的是照相生意。“連照相館都談不上，就是買了個小相機，騎個破自行車滿街給人照相�！比欢�正是這種不入流的生意讓李書福賺到了一些啟動資金。

　　有一次，李書福去一家鞋廠訂做皮鞋，發現鞋廠的所有4名工人正在加工

　　“我其實不懂冰箱的生產技術，就像我現在不懂汽車的生產技術一樣�！� 李書福說，“但我有人，有精通工藝的人和我一起工作，我決定了生產冰箱的方向，我的同事依靠他們精通的技術生產出質量可靠的冰箱�！�

　　同樣的分工與合作方式盛行于吉利汽車內部。李書福最看重的技術創新的點子都不是他自己想出來的，吉利每年有多少新技術李書福也不是特別清楚，他也不想知道。“這些是我的技術總監或工程師應該關注的事情�！�

　　被國家博物館永久收藏的中國第一跑車美人豹；中國第一臺自動變速器；中國第一套電子智能助力轉向系統；具有全球領先技術水平的高升功率全鋁發動機；通過吉馬合作開創中國自主品牌汽車向國外轉讓技術的先河；帶著自主品牌

　　李書福堅定地認為，好的CEO不應該出現在生產第一線，也不可能坐在財務室里記賬，更不可能天天窩在工作室里畫圖紙，這些事情CEO甚至不應該考慮。分工明確，企業才會正常運轉。

　　張慶：下屬犯錯，我裝作不知

　　北京一動體育營銷公司總裁張慶是技術型的領導者，長期以來一直都是事必躬親，親自給客戶提案和溝通，客戶大部分也是因為認同他個人的經驗和能力才把項目交給公司。張慶的才識和能力得到了公司上下的認同。但這樣做的后果是養成下屬的依賴性，總覺得最后還有張慶呢。

　　時間長了，張慶也意識到團隊需要培養，但這個過程不僅帶來了金錢上的損失，還給公司信譽造成一定影響。

　　一次，一個外地客戶需要一個方案，當時張慶出差外地，就派一個團隊過去，并且充分授權，只要求團隊把方案抄送一份給自己。張慶還沒來得及看方案，客戶的電話已經打過來了，非常生氣、失望，表示公司提供的方案很糟糕，團隊的表達和溝通方式也存在問題，團隊實力和客戶的期望相差甚遠。生意最后泡湯。

　　張慶并沒有過多責備團隊成員，而是下決心一定要鍛煉團隊。張慶看到團隊提上來的方案不能用，但為了給團隊信心，鼓勵團隊的獨立操作能力，不敢斥責不敢施加太大壓力，這段時間張慶很是痛苦。而張慶的目的是在保證客戶穩定的狀態下自己裝“無知”，讓團隊在與客戶的交流中親自發現問題、認識錯誤。這樣比張慶的教授記憶要更深刻。

　　一動體育營銷公司是中國籃球協會的品牌管理機構，籃協有一次需要一個很緊急的活動方案，因為是比較固定的客戶，張慶鼓勵自己的團隊獨立操作，方案抄送給自己。同樣是在張慶還沒來得及看的情況下，籃協的電話打過來，說方案非常新穎有創意，問張慶是怎么想到的，“我說這份方案我沒有參與，是我的團隊獨立運作的�！睆垜c很欣慰地說。籃協此后對張慶的團隊十分信任，工作上也變得直接與張慶的團隊接觸了。

　　“我覺得技術型的CEO在管理過程中表現為‘不知’是很有必要的，但提前需要跟客戶有一個鋪墊。例如告訴客戶負責該項目的是我的得力團隊，有疑問隨時與自己保持溝通等，就是扶上馬，送一程�！睆垜c這樣總結。

　　張慶現在參與業務越來越少，團隊也只有在有必要讓張慶解決的時候才找他，“我對我的團隊很放心”。

　　莊淑芬：對嚴重矛盾會參與，但不調和

　　北京

　　莊淑芬坦言如果說下屬里面有矛盾，假設不妨礙到公司的運作，莊不會管。但一旦妨礙到公司運作，她會參與，但這個參與卻不是調和，“因為我覺得人跟人的個性有時是很難一定要他們結合的，就像婚姻一樣。我們可以不喜歡一個人，但要尊重他”。

　　因為都是在奧美，文化相通，要求的人特質差不多，但在莊淑芬看來，臺灣和中國大陸的員工還是有他們的區別。“感覺大陸這邊員工求勝、求知欲很強，這一點在業務中能體會到，在娛樂休閑的時候同樣很明顯�！�

　　第一次體會是在奧美的運動會上，那是2003年10月。公司共分了4組，每一個項目的第一名和第二名都爭執不休，甚至吵架，很嚴肅地吵。莊淑芬覺得：運動會就是圖個好玩，有這么嚴重嗎。于是過去想勸解，結果自己的下屬很嚴肅地對她說：“你到旁邊去，我們會解決，你不要插手�！碑敃r莊淑芬感覺自己一鼻子灰。

　　奧美的運動會每一屆都是如此，除非是贏家優勢非常明顯、與后面差距很大，大家很服氣，否則如果只差一點點，大家都會爭一爭、講一講為什么評審選他們就不選我們？

　　莊淑芬并沒有再試圖去調和矛盾、制止爭吵，而是在閉幕時對全體員工講了一番話：“你們太認真了，你們這個認真已經把運動、玩樂這件事嚴肅化了，而且又都是自己的兄弟姐妹，你們吵這個有什么意義嗎？我寧愿你們把這種精神拿到我們比生意、做客戶的業務上，把這個精神轉移一下，我會非常感激你們。我覺得你們這樣吵來吵去不太好、不值得鼓勵。”

　　第二年的運動會，員工就把口號換成了“快樂第一、比賽第二”。