- 本刊記者 王春梅
兩位新任CEO，一位是穩健的外來者，一位是激進的內部人，在這場打造高管團隊的變革中無論他們采用的領導風格和方式多么迥異，他們都實現了兩家企業的復興戰略。
埃德·桑德爾(Ed Zander)于2004年1月受聘為摩托羅拉CEO。作為一個外來CEO，人們期待著桑德爾以一種典型的加州風格對摩托羅拉進行大刀闊斧的“肅清”，然而事實并非如此。
有意思的是，在桑德爾身上沒有發生的“肅清”行動卻出現在了花旗集團CEO查爾斯·普林斯(Charles O. Prince III)身上。這位曾經由其前任CEO一手提拔起來的CEO對當時的高管團隊進行了大膽的更新換代，他勢要顛覆花旗傳統的斗志讓身為其導師的前任CEO都大感意外。
然而，不論是穩健的、還是激進的變革方式，兩位新任CEO都分別在兩家企業最低潮的時期組建他們各自的高管團隊，實現了企業所需的復興戰略。
桑德爾：挑選內部人組建高管團隊
2004年1月份，桑德爾第一次進入摩托羅拉公司。到任后，看到公司的情形，他不禁流下了兩行熱淚。后來他回憶說：“我做的第一件事情就是哭泣。天氣太冷。”但寒冷的天氣只是讓桑德爾落淚的一個原因。另外一個原因就是摩托羅拉的運營狀況，“那是我所見過的最糟糕的情形，”桑德爾說。
在上任后的第一個季度結束時，桑德爾要求公司所有高級部門官員提交各自的財務報告。然而，這些官員拒絕對財務計劃發表意見，他們根據復雜的經營情況提出了各種可能的結果。桑德爾說：“我得到了17種不同的答案�！倍赟un擔任CEO時，各部門經理提出的報告是比較一致的。另外，他還發現，摩托羅拉不再關注消費者的意見，不再及時推出新產品，缺少一個IT巨頭應具備的基本管理措施。
“我發現將一些我認為有價值的理念引入摩托羅拉十分困難，例如緊迫感、快速決策、股東價值以及競爭等等�！痹诨貞洰斏螩EO的最初幾個月時，桑德爾說有好幾個晚上，他從辦公室里望著窗外自言自語。他不想和外人談論敏感的公司事情，那時也還沒有建立起和自己貼心的管理圈子，因而覺得很孤獨，很想念以前的助手(她后來也隨桑德爾加入了摩托羅拉)。
融入環境謹慎行動
盡管桑德爾當時聽到的都是“你要解雇現有的每個人，然后組織自己的團隊”，但他最終沒有這樣做。“因為這不是一家已徹底破裂的公司�！鄙５聽栒f，“讓我們從一張白紙開始，3-6個月后即可見結果�！�
即使在即將擔任摩托羅拉CEO的三周前，桑德爾就開始閱讀所有他可以找到的、有關摩托羅拉及其競爭對手的資料，但他還是與摩托羅拉以前的管理人士和其他公司的CEO交談，希望了解這家公司的更多信息以及領導這樣一家全球性的大企業將會面臨的種種挑戰。他說，新年伊始是所有經理人了解更多業務信息的好時候。
在到任后的第一周，桑德爾親自與全球大約50個客戶進行了交流，他還與高層管理者進行了溝通�！安还芪衣牭疥P于任何人的什么傳聞，我都會根據自己的判斷去評估他們�！苯涍^一番重新審視，桑德爾發現有些員工比他預期的要能干，而有些人卻缺乏公司所需要的才能。
作為一個外來的CEO，桑德爾的到來讓整個摩托羅拉都感到恐懼�！靶翪EO必須快速帶領公司跨越這種恐懼感，才能指出需要為變革創造什么條件。”美國管理咨詢及風險公司Peter S. Cohan & Associates總裁彼得·柯漢(Peter Cohan)接受本刊采訪時說。
2004年1月上臺后，桑德爾迅速削減了150,000員工中的60,000員工。當這種放血行為結束的時候，公司內部的恐懼開始下降。下降的原因之一就是桑德爾從已有的管理層中尋找“管家”，那些還留在公司的高管知道桑德爾又重新雇用了他們。
最終在桑德爾的核心12人高管團隊中，只有4個人來自于外部�！岸聲悬c奇怪，因為我沒有太快更換太多的人�！鄙５聽栒f。他同時還提拔了很多摩托羅拉的老員工，比如讓Ron Garriques成為公司關鍵的生產手機的移動事業部總裁。
2005年11月接受HBS Working Knowledge采訪時，桑德爾表示，從當時現有的管理團隊中去識別他需要的人的時候，他所看重的能力是“采取行動的勇氣、勇于冒險的傾向、對工作的熱情、對自己能力的自信(非傲慢)以及緊迫感�！�
“桑德爾發現那些在以前的政權制度中沒有被視為明星的一些人完全沒有釋放他們的能量和創造力。”Spencer Stuart獵頭公司的James Citrin說，正是他推薦桑德爾成為摩托羅拉的CEO。
考慮到摩托羅拉原來的經理們有留下的理由，上任7個月后桑德爾僅更換了人力資源總監。另外，新聘他的朋友Rich Nottenburg擔任首席戰略官，還從外部請來一位供應鏈專家Stuart Reed和首席信息官Patricia Morrison。
“桑德爾需要自己的一些盟軍，這些人是他和摩托羅拉原有管理人員之間的關鍵橋梁。” 彼得·柯漢說，“同時摩托羅拉留任的經理能夠幫助CEO開發和實施提高企業競爭力的戰略。”
“領導摩托羅拉這樣一家公司同開汽車有些類似。我總是希望時速能達到每小時100英里，但是這樣做可能會燒壞引擎，所以我的時速只能保持在每小時50英里到60英里。同樣，打造一家業績優異、運營良好的企業也需要時間，否則會欲速則不達�！鄙５聽栒f。
緩慢但穩固的戰略變革起作用了。在桑德爾上任10個月后，即2004年10月，摩托羅拉推向市場的超薄Razr款手機震撼了手機世界。2005年底，摩托羅拉的全球市場份額達到19%，比2004年增長了3個百分點；股票交易價格從桑德爾接任時的每股15美元上升到了22.80美元，并先后與業內巨頭微軟、雅虎、蘋果、Cingular和Oakley等達成了戰略合作。
普林斯：顛覆花旗傳統
現任花旗集團(Citigroup)執行長的查爾斯·普林斯(Charles O. Prince III)看起來很謙虛。他表示自己只有有限的企業運營經驗，更偏好于宏觀管理，因而并不十分適合目前的崗位描述。他說自己樂于讀羅納德·里根和富蘭克林·羅斯福的傳記，并從中搜集有關領導力的經驗和教訓。
但這位有些靦腆、一直被周圍人親切地稱為“Chuck”的CEO在組建自己的高管團隊的時候卻又是雷厲風行的。與桑德爾相反的是，這個由內部培養起來的CEO不僅大膽啟用了外部人士，還解雇了 “扶他上馬”的前任CEO桑迪·韋爾(Sandy Weill)的眾多忠誠追隨者。
對原有管理層失去信心
“普林斯之所以這樣做，首要原因之一是對內部的管理層沒有信心�！� 彼得·柯漢分析說。
2004年初上任后，在最初幾個月，普林斯被所看到的一切驚呆了：在某些部門，諸如會計軟件等工具是過時的、或者根本不存在；有關行為準則的表述松散無序；經理們過于關注每個季度的收入和目標，導致在內部彼此以殘忍的方式惡性競爭；公司里缺乏統一的文化，沒有可以分享的歷史。
看到公司的現狀后，普林斯意識到必須將道德規范放到與利潤同等重要的地位，他親自巡視了世界各地的分公司，利用各種會議機會向全球45000名雇員講解道德問題。對花旗現狀的深入了解讓普林斯越來越明白：韋爾曾經所倡導的以并購促進企業增長的路線對現在的花旗已經無效，花旗未來能依靠的只有組織結構和人員的成長�！斑@就需要企業擁有比以前更高效、更集權、更系統化的文化�！边@意味著要打碎很多原來的東西，徹底顛覆韋爾的管理體系和管理哲學，包括重建組織結構，重新設定業務的優先次序。為此，普林斯對原有的高管層進行了毫不留情的“肅清”。
2004年9月，日本政府在查出花旗個人銀行違反證券法、涉嫌洗錢后，決定關閉這家個人業務銀行。一周以后普林斯向日本政府屈服，接受他們的意見并且承擔責任。
惱怒萬分的普林斯把全球投資管理&花旗資產管理的主席和CEO托馬斯·瓊斯(Thomas W. Jones)、花期國際副主席和CEO德里克·莫恩(Deryck Maughan)、花旗私有銀行CEO彼得·斯卡圖羅(Peter Scaturro)三個高管叫到了自己的辦公室。他想知道為什么丑聞在日本發生，為什么他們不能響應政府的要求提前進行門戶清理。但這三個人都拒絕承擔責任，所以普林斯立即解雇了他們。
在公司打上自己的烙印
在肅清內部一些高管的同時，普林斯還雇用紐約著名律師事務所Davis Polk & Wardwell的專職律師、63歲的路易斯·卡登(Lewis Kaden)成為副董事長兼首席行政官(chief administrative officer)，他將負責監管經營和技術、人力資源、企業事務和慈善、并購執行、政府事務、風險、法務和公共關系等，他的辦公室就位于普林斯的另一側。因為卡登是商業道德方面的專家，因此，普林斯此舉也被看作是他力圖恢復公司聲譽、提高金融服務獨立性的舉措。
此外，普林斯招回了曾被韋爾于2000年2月趕走的前聯席CEO約翰·里德(John Reed)，讓很多高管震驚的是，普林斯在哈佛商學院的報紙上公開引用約翰·里德的哲學：約翰·里德經常說，一輛戰車最重要的部分是剎車，除非你有能力停止，否則你無法快速前行。
“普林斯從花旗外部挑選高管人員除了對內部的高管沒有信心外，還在于他想顯示自己獨立于韋爾之外運作花旗。他——普林斯不是韋爾‘提行李箱的人’�！北说谩た聺h認為。
不過，普林斯曾一度是韋爾最忠實的跟隨者�；顫婏L趣的韋爾一磚一瓦地建造了花旗集團：憑借他充滿魅力的運作風格游說議員、政客和投資家，并激勵管理層和普通員工；為花旗策劃了一連串不可思議的并購。作為韋爾的長期助手，普林斯對韋爾忠心耿耿，為其策劃年度生日會、撰寫演講稿、簽署文件等等，并為韋爾處理和應對各種丑聞危機。2003年夏天韋爾任命普林斯為CEO接班人后，普林斯的媽媽曾風趣地問他：“這一次你又要為韋爾做什么？”
從CEO職位上退下來但仍擔任董事會主席的韋爾本以為普林斯以后仍會如往常那樣贊同自己的決策，但普林斯卻選擇了不同的路徑。普林斯采取的第一步驟非常重要、也頗具象征性意義，即將辦公室從公司三層韋爾的隔壁搬到了二層。緊接著，他就開始實施打造“新花旗”行動，并反復強調“我的工作不是運營一家博物館”，強調花旗是一艘需要轉向的戰艦。
“過去，Chuck總是聽從韋爾的勸告，但現在全顛倒了。開董事會時，Chuck總是搶先強勢發言，韋爾只能望著地板。每次韋爾想要試圖給些建議時，Chuck總是說：先采納五分之三嘗試一下�！被ㄆ煲晃桓吖芑貞浾f。
在這段最敏感的時期，普林斯和韋爾大多時候都是通過其他人來溝通，“韋爾一度脾氣暴躁，但后來韋爾的夫人想辦法促使二人和解了，Chuck說他現在與韋爾保持了親密關系，并繼續著每周一的共進午餐�！鄙鲜龈吖苷f。
過去幾年，普林斯的管理風格和決策也促使很多在花旗曾有多年運作經驗的高級執行官自動離開。最著名的是曾與韋爾共事過的運營消費者銀行事務部的瑪吉·馬格納(Marge Magner)，以及花旗的總裁兼COO羅伯特·維爾倫斯坦德(Robert Willumstad)。據說在普林斯就職時，韋爾及董事會曾接見維爾倫斯坦德，并對其許以和普林斯同等的薪水和獎金。
激進變革也需謹慎
現在的普林斯很難讓人聯想到他曾經被公認為是“花旗永遠的有趣家伙”�！白鳛镃EO，Chuck個人性格也發生了很大變化，更加嚴肅，甚至像個皇帝。他對任務的完成時間有相當固執的限制，甚至是他給你一項任務，然后總是比你預期的提早2天就要求你做完。”上述高管說。
為了對抗管理層的抱怨，并實現全球統一的評價標準，普林斯推行了一個名為“員工聲音”的活動，作為員工士氣指示器；以及一個名為“Wax Removal”的創意，以應對過多的官僚風氣。他甚至開始給高級經理們分發有關花旗歷史的書，比如前花旗銀行主席George S. Moore 所著的《銀行家的生活》(The Banker's Life)�！叭绻覀內狈σ环N文化、如果我們缺乏控制系統、如果我們缺乏一套內部價值體系作為引導我們業務實踐的根基，那么，我們就無法達到我們想要的那種快速的成長�！�
激烈的人事動蕩和顛覆前任的新政措施無疑讓普林斯成為了眾多韋爾支持者的對立目標，他們不同意花旗需要激進的變革的觀點。但考慮到花旗所面對的挑戰，以及之前出現過的丑聞要求必須進行嚴格控制，董事會認為普林斯在目前是最適合的CEO。
鏈接：CEO組建高管團隊的玄機
《管理@人》：在什么情況下，CEO可以從已有的公司經理層選拔人員作為自己的管理團隊？
彼得·柯漢：第一，原來的管理層受到員工的普遍尊重；第二，CEO必須相信這些管理層對自己非常忠誠，愿意支持自己的策略。
《管理@人》：在從內部的管理層組建新的管理團隊時，CEO有時候需要從外部找一兩個自己的人員。這個時候如何協調雙方的矛盾？
彼得·柯漢：CEO必須意識到管理內部高管和外部高管不同的挑戰。來自外部的高管可能會想自己是被CEO找來用來改變現狀的，所以他們可以修理內部高管；而內部高管則可能拒絕改變，因為他們覺得自己因為了解公司而沒有被解雇。
在這種情況下，CEO必須提醒來自外部的高管去了解內部人士，讓他們成為自己的同盟軍，這樣內部人才會支持外部高管的改革；同時，CEO須提醒內部高管之所以他們被留任，原因在于他們能很好地充當過去和現在的橋梁。沒有說破的威脅就是如果他們拒絕改革，他們就會像自己以前的同事一樣被解雇。
《管理@人》：如果CEO從企業外部而不是內部挑選高管人員，這樣的風險是什么？
彼得·柯漢：最大的風險就是外部來的高管不能獲得組織的信任。外部高管認為自己被賦予改革的權利，因而很快采取行動，他們對自己的能力和地位過于自信。這樣的結果就是他們讓自己成為內部人的打擊目標，并被內部人隔離起來，這樣做事就很困難了。感到沮喪的外部人希望做更多的事情來獲得一些成就，但卻被更多的人隔離，結果什么都沒有做成，只有離開。
《管理@人》：一個有效高管團隊的標志是什么？
彼得·柯漢：非常了解公司如何滿足客戶的要求，懂技術和同行的優劣勢；
對CEO很忠誠，共享相同的企業愿景和商業目標；
與CEO共享相同的價值觀；能夠有效合作，內訌非常少；
在沒有破壞團隊凝聚力的情況下誠實地就某個決定進行理智的辯論；
能夠開發和實施幫助企業提高競爭力的戰略；
能夠冒著資金和顛覆以前成功路經的風險實施新的戰略；
最后，公司業績能夠持續超過證券市場的預期。
《管理@人》：在組建高管團隊的時候，對CEO的要求是什么？
彼得·柯漢：為了組建有效的高管團隊，CEO必須清楚知道超越競爭對手企業所需的各種能力；
就這些能力對現有的高管團隊進行評估；
指出將弱勢扭轉成強勢所需的個性特征；
雇傭那些擁有所要求特征的人，不管來自外部還是內部；
與新的管理層定期召開團隊建設會議，創造一個共享的企業愿景；
鼓勵團隊開發和實施領先行業的戰略；
評估戰略的結果，獎勵有功之臣，如果有必要推動改革。
