馬克·赫德怎么看也不像是一個革新者，他所帶領的公司是硅谷的奠基人，在人們眼里，它就應該偉大，就該注定基業常青。因此，對于反CEO明星化的赫德來說，他唯一能獲得的成就，不是創造一家偉大的公司，而是讓惠普重現輝煌。

　　而且他好像做到了。

　　采訪/撰文：黃繼新

　　如果馬克·赫德本人的說話方式與他的行事風格一樣，那么不難發現這家公司能夠重振旗鼓的原因。

　　務實，直入主題，干凈利落地給你答案。他可以跟你聊惠普，聊這家公司如何復興，聊整個科技產業的現實與挑戰，甚至興致勃勃地說起JP摩根的神奇小子杰米·戴蒙和他如何從小玩到大。赫德樂意回答你所有疑問——當然最好不是關于卡莉·費奧瑞納—但是他從不談及關于自己的一切事情。你甚至在他的公開簡歷里看不到“已婚，育有兩子”這樣的常規內容。赫德每次來華接受采訪時間都很短，當我們抱怨兩家媒體共40分鐘的采訪不足以讓我們了解他本人時，他說：“我不是故事主角，這家公司才是。”

　　成者王，敗者寇

　　2005年那個愚人節，對馬克·赫德來說，嚴肅至極。那天，48歲的赫德正式就任惠普公司的首席執行官。

　　沒有比這更燙手的職位了。此時的惠普，連續五年的平均年營收增長為75億美元，是這家公司自成立以來最好的成績，但是華爾街卻沒有人買賬。

　　因為在那個時候，這家年營業額800億美元、涉足領域跨越了消費和企業級兩大市場的巨型公司，卻更像是一家打印機制造商——它70%的利潤全系于打印機業務。更準確地說，它主要是一家打印機耗材公司，其打印機部門60%的收益來自于此。

　　這就意味著，它發展多年的企業級計算、存儲和服務業務，還沒有變成現金奶牛，這里貢獻了公司營收的最大份額，卻只能貢獻24%的利潤；而作為全球第二大PC廠商，惠普的個人電腦業務卻只有可憐的0.9%的營業利潤率。整個公司的凈利潤率只維持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至連年均6%的戴爾都趕不上。

　　幾乎所有的人都在高叫著讓惠普炒掉那位漂亮的

女明星CEO，并賣掉PC業務。人們無法想象，一家公司怎么可能同時在兩個市場上抗衡各自領域里的超級對手。

　　然而，商業社會成王敗寇的自然法則，在惠普身上體現得淋漓盡致。

　　費奧瑞納被董事會踢出了局。這不光是為了應付華爾街，也是董事會自己的決定。他們發現，光有想法卻無執行力的費奧瑞納甚至不愿董事會給她加設一個負責執行的首席運營官。是的，惠普的董事會是今日企業界最強勢的董事會之一。他們現在已經有了很好的愿景——提供從消費者到企業客戶的全線IT產品——現在缺的就是一個執行者。

　　于是，馬克·赫德出現。

　　因此，赫德的挑戰，不僅僅是要證明他不是卡莉·費奧瑞納。他更需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。

　　至少三年前買下康柏電腦的那場世紀并購，被證明并不是一個錯誤之舉。赫德并沒有將PC部門變賣掉。半年前的分析師大會上，赫德還警告對此糾纏不休的記者不要再在這個問題上浪費時間。而現在，已經沒有人會再花時間去考慮這一點了，因為赫德正在用事實證明戴爾的模式并不一定是萬世有效的。在今天的華爾街，堅持只用一個芯片供貨商的戴爾被投資者戳得脊梁骨生痛。惠普這邊，因為規模產生的效應，使得它可以在英特爾和AMD兩個仇家之間游刃有余，同時也可以投入成本進行更高端產品的開發。

　　與此同時，惠普在4月份結束的本財年第二季度中，全公司的銷售額超過了IBM。分析師預測，到2006年結束時，惠普的銷售額將首次超過藍色巨人：惠普為910億美元，IBM為905億美元。

　　事情看起來并不那么復雜。赫德在裁減成本上花了點功夫，便在僅僅一年時間內，令惠普重新恢復了活力。“我們在業績增長的同時更好地控制了成本，”赫德在接受《周末畫報》采訪時說道，“這兩點同時做到了，了不起的事情就會發生。”

　　糾偏

　　赫德上任100天后，對惠普施行了第一個大手術：一個跨業務部門的銷售平臺重新分拆到各業務部門去，同時將PC部門再次列為單獨的事業部，并在全公司裁員10%。惠普將因此每年節省19億美元成本，赫德對外宣稱。

　　這次的重組方案，從表面上看是對前任CEO卡莉·費奧瑞納過去兩次大決策的逆轉，事實上，不過是在糾偏。

　　三年前，費奧瑞納主持設立了一個跨產品部門的銷售服務平臺，去年初又將PC部門合并入打印機部門。

　　當時費奧瑞納的目的是“先做大，再做強”，惠普中國公司總裁孫振耀一年前在接受我的訪問時說道。當時，費奧瑞納的想法是先把攤子鋪大，盡量增加覆蓋面。

　　這個決定得到了董事會的支持。但是同時，這也造成了成本高昂和執行不力。這兩點，正是惠普董事會最不滿意費奧瑞納的地方。

　　三年前成立的一個統一面對大企業和政府的部門，作為高端服務器、打印機和個人電腦三大產品集團直接面對客戶的銷售端。此舉措旨在讓客戶只需要面對一個銷售者，就可以有機會盡可能多地買下惠普的各種產品。

　　“當時我們的想法是：把簡單的留給客戶，把復雜的留給惠普。”孫振耀說。

　　費奧瑞納此舉的確實現了營收大幅提升的效果，她在任期間的五年內，惠普年平均增長75億美元，而她的前兩任CEO在位時的這個數字分別是10.4億美元和37億美元。

　　客戶的確省事了，銷售額也提上去了，但是惠普內部的溝通成本卻變得異常之高。事實上，這個統一的銷售部門并沒有完全的拍板權，銷售員仍然需要回到公司去逐個協調一筆單子所涉及到的全部產品部門。

　　這個叫做企業客戶與公共事業集團的銷售部門并沒有統括到公司全部產品的銷售。打印機部門仍然負責自己大部分打印機的銷售，個人電腦部門也只是把針對中小企業客戶的銷售交了出去。據惠普統計，在這個協調過程中，一個決策的平均參與人為2.2人。

　　而在赫德的新方案下，主要銷售高端企業級產品的客戶解決方案集團，便重新縮回了提供這類產品的技術服務集團。此后，面對大客戶的協調人，不再將大量時間花在處理復雜的內部流程上。在新結構下，一個決策的平均參與人數降到了1.1人。

　　與此同時，在費奧瑞納的結構下，打印機和個人電腦產品原先的規模并沒有縮小，新增加的企業客戶與公共事業集團除了在銷售方面有一套完整的人馬外，同時作為一個獨立的事業部，又多了自己的人力資源、財務、法務、行政等部門。于是，這一次近1.5萬的人員削減，“重點在非銷售部門”，惠普在對外正式發布的新聞稿中說。根據孫振耀的解釋，赫德主要是向幾大集團的人力、財務、法務、行政等部門開刀，各集團的這些部門在這次改革后將會統一起來。

　　一個半月以前，赫德對惠普的架構再施改革。他將

供應鏈管理、采購、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關系管理在內的全公司共享的相關市場職責，分別分配到了三大業務集團中去。例如，負責個人電腦業務的PSG集團將負責集中直接采購，并履行公司內部所需各類商品的采購職能；同樣，分管打印機業務的IPG集團將負責全球物流配送，并履行全公司的物流采購、貨運成本管理和海關事務管理等職能。這樣的創新做法，進一步簡化了惠普的公司結構。

　　執行，執行！

　　馬克·赫德需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。因為，惠普過去六年來的重要決策，幾乎都是董事會的產物。

　　當年，費奧瑞納被老惠普的擁躉和華爾街指為“惠普之道”的背離者。但是“惠普之道”并不是費奧瑞納擊碎的。在她被選中為公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已經說過：“我們的首要任務，是除去惠普之道。”

　　三年前與康柏的合并確鑿地表明了董事會的配合。然而合并之后僅半年，惠普就將全球最大PC廠商的頭銜輸給了戴爾。惠普試圖通過部分采取戴爾式直銷來獲得動力，但推行進程卻顯緩慢。同時新惠普3年里有30多名高管跳槽。這些，都加劇了董事會的不滿。2005年1月，當董事會提出給費奧瑞納增加一個coo以加強公司的執行，但卻遭到這位女強人反對時，董事會決定：換人。

　　無論如何，惠普董事會都希望表明，董事會仍然是當年那個支持變革、支持并購康柏的董事會。現在，惠普終于找到了一個證明了當年決策正確的人。

　　就過去15個月的成績來看，馬克·赫德簡直是惠普董事會能找到的最完美人選。

　　赫德不愛張揚，僅憑這一點，就能贏得不少人的好感。事實上，即使是在之前就任NCR公司CEO，數年間便將這家公司的營業額增長了三倍，并使其躋身財富500強行列之時，赫德也從來不是媒體的寵兒。

　　如果允許我們急著下結論的話，赫德確實具備大公司領導者的素質。就算不提惠普向來聞名業界的CEO高收入，對于任何一個對自己有要求的商界領袖來說，接受更大的挑戰是一種難以抵擋的誘惑。

　　“在美國，惠普被視為一家非常特別的公司。它源起于硅谷，并開創了硅谷。”6月底，赫德在北京國際俱樂部飯店對我回憶道，“如果你有機會在這樣的地方工作，真的是很難拒絕。”不過，赫德顯然知道自己在做什么。“我當時在美國讀到很多關于惠普的報道。相當負面。”赫德說道，“但是，懷疑越多，也許我的動力就越強大。”

　　快人快語、直來直去的赫德，絲毫沒有任何一個商界神奇人物的跡象，但是入主惠普之后，外界對于惠普的負面評價開始逐漸減少。盡管到了年底，當年的財報仍然顯示這家公司還處于調整期，數字并不那么鮮艷好看，但赫德仍然為惠普贏得了積極的外部和內部反饋。是的，赫德就是有辦法讓質疑惠普的媒體界和華爾街閉嘴。看看吧，年營業額只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO喬治·巴克利正在被華爾街紛紛指責沒有經營大公司的經驗。要知道，巴克利2005年底跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，規模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60億美元，而現在卻沒有人說赫德以前也是一個小公司領導者。

　　要說赫德的確有些不一樣的品質讓挑剔的評論家們住口，那么，方法看起來很簡單——赫德先住口，不發表長篇大論，埋頭干事，用數字說話。

　　然后，數字就說話了。

　　在馬克·赫德僅僅就任一年之后就開始談論他的豐功偉績，不免會顯得有些過早地蓋棺定論。但可以肯定的是，赫德正在繼續——如果不是重寫——惠普的輝煌歷史。

　　鏈接：硅谷之源領軍人

　　細數歷史，我們發現除了卡莉·費奧瑞納，惠普歷任CEO都似乎是步調準確、運行精密的頻率計，務實、低調、執行力強，而馬克·赫德正是這種風格的回歸。

　　惠普創始人

　　戴維·帕卡德 David Packard

　　(1912~1996)

　　比爾·休利特 Bill R. Hewlett

　　(1913~2001)

　　戴維·帕卡德和比爾·休利特，在長達60年的合作過程中創造了一個強大的公司，也成為美國商業史上影響最深遠、最受人尊崇的一對絕配搭檔。

　　1934年，帕卡德和休利特這對斯坦福大學電機工程系的同學一起進行一次山地徒步旅行。這次艱苦的旅行令他們的友誼進一步升華——他們發現彼此都有創建公司的追求；都有運用科技造福社會的抱負；兩人都不屑于模仿別人；兩人都富有冒險精神同時不乏務實求真態度。他們決定結為一個團隊，創造這樣一個公司：人們在共同工作中得到的不僅是金錢，更有樂趣；志同道合的工程師們能找到用武之地；科技發明可以轉成造福社會的產品和服務。

　　1938年兩人在舊金山一個車庫里開了一個工作作坊，這個車庫1989年被加利福尼亞州政府正式命名為“硅谷誕生地”，成為美國珍貴的歷史文物。兩人經常在燈光昏暗的車庫里通宵達旦地工作，發明并生產了各種小玩意。

　　惠普的繁榮得益于兩位創始人對實用性的重視，工程師們被訓練得更像愛迪生一樣，總是設想如何才能把點子變得可以盡快帶來利潤，而不是愛因斯坦那樣只重視思考。第二次世界大戰中，惠普公司作為電子產品的生產者，在對無線電、雷達、航海、航空儀表等產品需求量激增的局面中占據了有利地位，從此進入快速騰飛階段。這時期休利特應征入伍，他在軍界有了廣泛的接觸和影響，為戰后惠普公司在軍用品生產方面的驕人業績打下了良好的基礎。

　　上世紀50年代他們一起確立了依托斯坦福大學的研究生計劃：斯坦福工程專業的研究生一方面進行研究，另一方面為惠普公司設計和制造產品。這為惠普帶來源源不斷的人力資源和技術靈感。其中1952年一名斯坦福研究生發明的頻率計及后續系列產品就帶來數億美元的利潤。惠普60年代末開始進入計算機系統業務，并且認識到計算機及其相關產品——繪圖儀、打印機和存儲器——是互相有關聯的，公司應該給顧客提供構成一個完整系統的各個組成部件。這些業務至今依然是惠普擁有核心競爭力的主業。

　　帕卡德和休利特最為后人稱道的是定下了著名的“惠普之道”。他們的基本理念是：尊重員工的人格和獨立管理精神。當許多公司奉行等級森嚴的軍事化管理制度時，他們堅持讓員工稱呼自己“比爾和戴維”，還經常與員工一起野餐、喝啤酒。風靡美國的職工持股計劃和靈活上班制度也是這對老友記的發明，他們相信“走動式的管理”和“開放式管理”，為保持管理人員和員工之間直接溝通，惠普成立的前20年里甚至沒有設立人事部。在他們領導下，整個惠普就像是一個溫馨的大家庭、一個資本主義烏托邦，大家尊崇謙遜、節儉、勤勞、忠誠和團隊精神，所有人都目標一致。

　　從70年代開始，他們逐漸淡出了惠普管理層，但他們的精神依然深深影響著公司。惠普員工習慣了在他們說話算數的工作慣性之中，認為這樣安全的日子永遠不會結束。不過隨著時代變遷以及公司機構的膨脹，曾經鼓勵創新的惠普之道也逐漸成為公司騰飛的束縛，極具創業精神的人并不適合那里一團和氣的氛圍，能力超群的員工會認為那里薪酬分配過于平均主義。也就有了后來惠普董事會請來完全沒有工程師背景的卡莉·費奧瑞納時的初衷——打破惠普之道。

　　約翰·楊 John Young

　　1978 ~1992年擔任CEO

　　約翰·楊是帕卡德和休利特一手培養起來的接班人。他畢業于俄勒岡州立大學電氣工程學，1958年加入惠普，深諳“惠普之道”，不過為維護惠普親密無間的管理并非易事，他必須把過去粗放式的管理變得更加制度化。

　　約翰·楊執政的13年當中，惠普的業務發展非常迅速，惠普銷售額從30億美元激增至132億美元。約翰·楊大力發展個人電腦業務，為惠普以后的輝煌奠定了基礎；約翰·楊還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入打印機領域，并于1984創造了第一臺激光打印機。

　　雖然約翰·楊在任期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設有難以操作的委員會的管理機構拖延了下去。上世紀90年代進入閃電般快速發展的計算機競爭世界的時候，這個委員會卻延緩了做出至關緊要的決定。這使惠普的業績明顯處于停緩狀態，1990年惠普

股票已下降到25美元。約翰·楊看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。

　　路易·普萊特 Lewis E. Platt

　　1992~1999年擔任CEO

　　1992年，路易·普萊特接過約翰·楊的權杖，他是一個和藹可親的工程師，在惠普已經工作將近30年。

　　普萊特執掌帥印時機正好，計算機業務執行委員會被解散了，很大一部分官僚機構也壽終正寢。此時打印機業務蒸蒸日上，光譜工程初見成效，計算機業務生機盎然。在其任職的8年中，惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業務發展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。

　　不過這一階段惠普的繁榮卻越來越依賴于非惠普式的基礎，公司一直在一個快速商品化的市場上苦苦追求份額，而不是過去幾十年那樣以技術創新牢牢控制市場。到了1997年下半年，當惠普的營業收入達到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。

　　普萊特意識到惠普的僵化管理不是自己能改革得了的，希望犧牲自己來割斷傳統，由一個外來人來動手術。在經歷了大半年的尋覓，卡莉·費奧瑞納接過惠普的權杖，開創了一個完全不同的“明星CEO”時代。

　　卡莉·費奧瑞納 Carly Fiorina

　　1999~2005年擔任CEO

　　1999年，卡莉·費奧瑞納閃亮登場，渴望變革的惠普董事會從朗訊請來冉冉升起的管理新秀，希望這位年方44歲、魅力非凡的女性為公司注入新的活力。她成為惠普歷史上第一個非工程師背景的空降兵，完全符合董事會的設想：具有超凡魅力，能夠提升惠普形象；精通市場營銷，那是惠普致命的弱項；曾被譽為AT&T的“改革派”，能夠挑戰惠普空洞化了的傳統文化。

　　卡莉上任后，立即著手改造惠普公司運作體系的方方面面，從如何發薪水、如何賣產品到如何制定戰略。改革的開頭很好，可惜關鍵領域里執行不力，尤其在營銷部門的重組上。由于難以和卡莉的強硬性格調和，一部分高級經理人員相繼辭職，這一切都為卡莉黯然下臺埋下了伏筆。2005年2月7日，卡莉被解職。像當初幾乎有些草率的錄用一樣，在沒有選好繼任者的情況下，惠普董事們決定讓卡莉走人。直到2005年4月1日，馬克·赫德加盟，惠普70年歷史上罕有的光芒四射的日子結束了，揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。