—訪拜耳醫藥保健有限公司中國區總裁李希烈
最推崇理性管理的通用汽車前CEO阿爾弗雷德·斯隆其實感性四溢，而自許為感性管理者的李希烈卻表情單一，喜怒難辨。
李希烈解釋這種反差：管理風格各有所長，科學模式并不惟一。但我這一套很奏效！
撰文：鄒健 攝影：宮元書
聽說李希烈有一張“stone face” (石頭臉)。
A stone face？果真如石頭那樣，面無表情嗎？就像那個在孩提時代損傷了臉部神經的影星史泰龍，實在提不起哪怕半根笑肌，總是一副酷酷的鐵血樣？
與其說為了百年制藥巨頭拜耳，這家發明了阿司匹林的著名企業，毋寧說沖著這位才上任不足一年的中國區總裁那張讓人好奇的臉，記者敲開了李希烈北京辦公室的大門。
“大痛”在淺笑
一個俊朗的中年韓國人，頗具韓星風范。他行了個標準的韓式欠身禮以示歡迎，而面部表情很平淡，細細端詳，似笑非笑的，且這種勉強可歸類為“淺笑”的神情一直延續著，仿佛面具，仿佛影片中的定格。
“也許是德國人認為我長得像中國人吧，就把我派到北京來了！”李希烈打開了話匣子，“但他們也許還不曉得我是個‘大痛’(Big Pain)呢！”他說“大痛”是在念書時老師為他起的綽號，意思是“令人頭痛”，只因他小時候非常調皮，打架鬧事只要順藤摸瓜，準能揪出他這個禍首，老師們都害怕這個壞孩子分到自己班上來。
“大痛”后來倒是挺爭氣，赴美國留學，獲得了學士及碩士學位，還歷任默沙東遠東地區業務發展總監，施貴寶澳大利亞/新西蘭總裁等要職，直至去年9月受到德國拜耳公司邀請，就任其醫藥保健公司中國區總裁。
“大痛”在職場上常有令人“大跌眼鏡”之壯舉，最典型的一次當屬在施貴寶擔任韓國銷售總監的抗旨事件。
1997年，韓國爆發金融危機，醫藥市場低迷。施貴寶美國總部給韓國公司發來一份公函，要求進行結構調整，要么裁員，要么削減薪水，李希烈果斷地予以拒絕！
立刻，總部派要員飛赴韓國，與李希烈進行談判，提出從分擔痛苦的角度出發，韓國分公司應該裁員10%。李希烈只回答了一句，“比較困難”。
接著，為了說服不愿意將職員拒諸門外的李希烈，要員提出折衷的方案。那就是裁員和減薪，兩者可以任選其一。如果不愿意裁員，那就要減薪30%左右。
李希烈一聽，說道：“我不喜歡�！倍�，他還說：“我有一個方案，可以減薪30%，但有一個條件，也請您把豐厚的薪水削減5%吧！”
要員猶豫了片刻，說道：“公司沒有這種先例，所以不能這么做�！崩钕Ａ医又f道：“那么說，您也討厭那樣做啦？什么是共同分擔痛苦呢？您剛才不是說要共同分擔痛苦嗎？為什么您要把自己都討厭的事情強加到我們身上呢？在韓國，有同生共死的民族文化。我不能接受只讓下屬承擔痛苦的結構調整�！�
要員無言以對。最后，他只留下一句 “現在沒事了”，就離開了韓國。
李希烈隨后反而提高了職員的薪水，公司員工為此感到相當自豪，人人臉上都洋溢著前所未有的活力與激情。那一年，施貴寶在韓國業績逆市飄紅。
“如果這一幕在中國拜耳重演，您會采取同樣的處理方式嗎？”
“當然！林肯說‘for the people,by the people(為了人民，依靠人民)’，好的領導在決策的時候應該仔細思考是否對員工有利。只要能為員工著想，員工一定會助你一臂之力。我在世界很多個地方工作過，至今仍有同事給我發 email，希望繼續和我在一起工作。”李希烈話鋒一轉，“但我認為這不會在中國發生，因為拜耳中國的運行相當理想，近年來的年增長率高達30%。而我要做的是，說服德國總部加大在中國的投資。過去一個月，我去了兩趟德國，今后還要增加去德國的次數。不停溝通，直到總部答應。”
“他們要是不答應呢？”
“我是‘大痛’，我要不停上門，不停地說，直到他們煩，直到他們同意為止！”
醫藥代表那殺傷力
李希烈的說服力驚人，有股子殺傷力。
還是在1997年韓國金融危機時刻，他向施貴寶總部提出了加大投資2500萬美元的申請，總部不答應。李希烈為此在兩個月飛美國13次，最終達成目的。
靠的是什么技巧？他說：“我是醫藥代表出身，銷售經歷告訴我，一是要勤于思考、講究策略；二是故事都是一樣的，要堅持不懈。只要你的理念是對的，付出努力、保持一致性，奇跡就會發生�！�
李希烈的第一份工作是在美國默沙東公司(MSD)。默沙東當時是世界首席制藥企業，它有個傳統，就是“所有新員工都必須從醫藥代表做起”，哪怕是管理碩士畢業的他也不能例外。為了創造更好的營業成績，李希烈不停地東奔西走，每天工作15小時，沒有休息日。
但是，對于他這樣一位剛剛踏入美國社會6年的初涉世事者，向專業醫生推銷藥品，絕非易事。況且，醫院一旦使用了某家特定制藥公司的產品，輕易不會轉而使用別家。
在這種情況下，李希烈絞盡腦汁，努力尋找潛在市場。
他發現，美國社會仍然存在種族歧視，默沙東的白人營業員忌諱向少數族裔的醫生開展推銷。了解這種情況以后，他找到了主要收治中國、日本、韓國、馬來西亞、菲律賓等少數族裔患者的醫院。
平時，默沙東醫藥代表很少光顧這些醫院，所以，那些少數族裔的醫生很難接觸到該公司新藥的有關信息。對于這個韓國青年的到來，這些少數族裔醫生喜出望外。而且，李希烈不僅懂英語，還會漢語和日語。母語的親切拉近了他和亞裔醫生及患者的距離。在春節，他為華裔醫生送上中國農歷月歷作禮物；對于日本裔醫生，他準備了營養品；他還為韓國醫生帶去了祖國的報紙……
這種少數族裔經營的醫院雖然很少，但是，僅居住在洛杉磯地區的韓國人就超過了一百萬！對于營業員來講，那是一個巨大的市場。李希烈把精力集中在這類人群，這樣一來，在進入公司4個月以后，他就創下了個人營業額350萬美元的超高紀錄，并于次年第一季度成為公司所有一萬八千多名醫藥代表中的銷售冠軍。直到現在，在默沙東營銷領域，這仍是神話！
李希烈說：“經常能站在對方的立場上苦思冥想，‘對方需要什么呢？’那并不是一件容易的事情。我的訣竅就是一直站在顧客的立場上思考。做醫藥代表時，我的顧客是醫生和病人，今天，我的管理理念并沒有改變，只是角色變了，我認定：員工 = CEO的顧客，首先注意到的對象不是外部的顧客，而是自己的員工。我時刻思考，員工想要什么呢？員工需要什么呢？公司該怎么做呢？解決了這些問題，員工就會照顧好外部的顧客，公司業績自然也就上去了�！�
沒有表情的表情
李希烈自許為一名感性管理者，在他看來，感性管理就是有效激勵員工�！懊總�人都有聰明才智，我的方法就是激勵員工發揮特長”，他說人是有感情的，只有尊重員工，理解員工的感受，才會取得好的管理效果。
采訪中，李希烈反復談到激勵員工對企業發展的重要性，其提及頻率之高，甚至會讓聽者產生一種“流于形式”的懷疑。但只有在了解了他之前的實際經歷后，你就會意識到，李希烈對于員工管理的重視，并非僅僅浮于表面。早在施貴寶的那段時間，李希烈就曾因為在員工管理方面的“獨到”舉措而受人矚目，一舉成為施貴寶公司全球65個區域中最年輕的總裁，同時躋身制藥業國際舞臺上為數不多的亞籍領導群體中�！凹偃鐔T工快樂，那么最終受益的還是公司�！边@是李希烈堅持的原則。為此，在他過去的管理中，甚至一度打破關于員工服裝和辦公時間的規定，允許員工可以在任何時間上班，只要每周的總工作時間能達到規定時間。而且，與其他領導將焦點僅僅放在公司目標上不同，他經常關心的事情是如何為員工更新餐廳、提高福利等。
但外界更關心的是，李希烈所崇尚的感性管理模式能否在拜耳、在中國的環境中成功復制。對此，他倒是自信滿滿：“我的管理經歷證明，激勵在各國的效果都很好。盡管中國和韓國有一些區別，但是有很多相似的地方，感性管理既然在韓國起到很好的效果，我相信在中國一定是會行得通的�！�
至此，話題涉及了人性假定理論中的X人、Y人，甚至更多。對于“假如員工利用感性管理來放大了人性的貪婪、懶惰等弱點，怎么辦？”這一問題，李希烈的回答頗為睿智：“我的工作方法會保持一致性。當然，誰也難保沒有不良個案發生，但無須為寥寥數人改變自己的理念和方式。犯罪的比例畢竟是很低的�！�
他還強調：“好的管理者不但要管理好員工的情感和狀態，更要做好自我情感的管理——應該始終如一地控制自己的感情，級別越高越應該如此。”因為他篤信，大多數員工都不喜歡見到表情變化頻繁的管理者。在成功的CEO身上，我們看到更多的是沒有表情的表情�？梢哉f，領導的感情變化對管理沒有任何幫助。而領導擁有一張絲毫不表露自己內心感情的臉，那可以說是一件武器。同時，從那些重視對方的感情高于重視自己感情的人身上，我們也可以看到那種沒有變化的表情。
所以，當他在主持工作會議時，接過一張紙條，看到祖母急病去世的消息，仍裝作若無其事的樣子，甚至眉頭都沒有皺一下—他沒有任何反應。會議仍然照常進行；所以，連他的妻子也說，一年里也難得見他笑一回……
“談判時讓對手看不出自己的喜怒哀樂，勝算會大很多�！崩钕Ａ艺f，“在我很小的時候，讀到一本韓國歷史書，說到500年前，日韓大戰，有一名韓國將領身上中箭，但仍然忍著巨痛指揮戰斗。他的面不改色蒙蔽了敵人，激勵了戰士，韓國大勝。而將軍，此時才猝然倒地，英勇殉國……”
李希烈以這個對他影響至深的韓國故事結束了這次采訪，語言平緩，表情仍然定格在“石頭臉”的淺笑。
臨別，他不知從哪兒掏出一個精致的小紙鶴，“這是我昨晚親手折的，送你，感謝《周末畫報》對拜耳中國和我的關注。”
那一刻，記者再一次領略了他那醫藥代表和感性管理的本色。
鏈接：訪談
我為拜耳中國做十年計劃！
- L=李希烈 M=《周末畫報》 采訪：鄒健
M：拜耳如何評價中國市場？將如何加大在中國的投入？重點發展哪些領域？
L：這里是我們未來投資的重點。中國是世界第九大醫藥市場。1997年的時候，中國大陸市場比臺灣地區市場還小。2001年，跟韓國市場差不多。2005年，中國大陸市場已經3倍于韓國市場。預計10年內，中國將成為僅次于美國的全球第二大醫藥市場。為此，拜耳將增加在中國的投入。除了將投資2億元擴建在北京的生產廠外，拜耳醫藥保健在中國的發展重點是四個領域：心血管、糖尿病、腫瘤和非處方藥。今年拜耳在全球對德國先靈制藥的收購也會使得拜耳醫藥保健在中國的產品線更加豐富。
M：在中國，有西安楊森、葛蘭素史克等多家外資公司在經營OTC(非處方藥)業務，拜耳目前處于怎樣的位置？
L：與這兩家公司比，拜耳目前的規模還比較小。但是，我們的成長速度比較快，幾年以后，我們希望OTC市場份額能與之相匹敵。
M：拜耳中國今年來的增長率達到30%，您將如果保持或加速這個勢頭？
L：不做size(規模)最大，而做質量第一。除了不斷在處方藥領域推陳出新，在收購羅氏OTC業務后進行有效整合外，我將發展的賭注押在“人”身上。我希望在中國超過100萬人口以上的152個城市設立辦事處，各大機場就會看到拜耳的廣告牌。我們的OTC明年會在全國進行推廣。我的工作就是說服德國總部在中國增加投入。
M：這樣的大型投資預期多久才會有回報呢？
L：拜耳在中國做的是長期生意。拜耳以往做三年計劃，我做的是十年計劃。十年計劃的前幾年是投入，不僅僅是金錢的投入，還有人的投入，包括教育、培訓等等。目的是為了在后幾年有更大的回報。
M：這意味著您要在中國工作十年嗎？
L：如果總部批準這個十年計劃，我非常樂意在中國長期工作。
