本報記者 楊兆清　　海南報道

　　作為聯想集團的CFO，馬雪征更多地把收購IBM個人電腦業務看作一筆交易，“并購前，聯想向股東承諾這是個增值的交易，因此必須保證股東的投資回報和純利回報高于并購前的水平。”

　　在聯想加大投入建設新的IT支持系統的同時，馬雪征也開始將老聯想的低成本經驗介紹到新聯想中。

　　身著粉紅色西裝的馬雪征精力充沛，在會議結束后接受接二連三的采訪，中間通常只休息幾分鐘。她語速較快，時常有專業財務英文詞匯從嘴里蹦出來。在她身上，有某種優雅和干練的混合特質。馬雪征1990年加入聯想，曾主持香港聯想與北京聯想合并，將神州數碼從聯想分拆以及與IBM的收購談判。

　　一年來，在保持客戶、員工穩定并順利提速整合IBM個人電腦后，聯想正在追求銷售額和利潤的快速增長。“我覺得并購后是個長期的艱苦的工作過程，并非幾個月一兩個季度就可以見成效的。”馬雪征強調。

　　訪談

　　經濟觀察報：作為CFO，您在并購后的工作跟并購前有哪些區別？

　　馬雪征：就CFO來說，日常工作與以前相比變化比較大。在并購IBM個人電腦以前，以國內業務為主；現在是全球業務，所以大部分時間會花在全球業務上。在整合過程中，我大部分時間花在收購后的海外事務上。

　　具體而言，我跟傳統的財務總監角色比較不一樣的是要參與和支持制定公司的發展戰略。作為CFO，我與聯想集團的首席戰略官向聯想的戰略委員會直接匯報。同時，對公司業務也要進行指導和監控。傳統的財務總監不太做業務的指導工作，一般是報告性工作。其它的就是常規性財務工作。

　　經濟觀察報：您如何評價這一年多來整合IBM個人電腦業務的表現？

　　馬雪征：在并購后的第一年，我們按步驟整合達到了目標，對這一年的表現比較滿意。首先是穩定公司的員工和客戶，業績增長還不錯，員工的流失率低，客戶的保持率也不錯。原來預測營業額會下降百分之十，現在看來比預期要少。同時也拿到美國政府、軍隊以及全球幾大銀行的大訂單。第二是品牌和產品上的行動，包括在冬奧會上推出聯想品牌的產品并在海外開始銷售。

　　經濟觀察報：在聯想宣布的裁員等調整中，一方面是效率的提升，一方面是想大幅降低成本。這些降低主要來自哪些方面？

　　馬雪征：降低成本有三個大道理。第一點是必須提高營業額。如果營業額沒有提高，平均來算成本攤不下來，因為很多是固定開支和固定成本。減人是很重要的手段，是最見效的。但如果營業額增長不起來，平均起來算成本也沒降低。

　　第二是效率的提高。把人工轉入低成本、低工資的地區，并不代表一定能達到目標，這些地區人工的效率往往需要提高。

　　第三個大道理才是壓低成本，壓低費用。這就涉及把全球

供應鏈的工作人員向供應商和制造商所在地轉移。大量的供應商比如像顯示器硬盤供應商的生產基地都在亞洲，供應鏈的采購行為必須向亞洲轉移。電話中心等設施也可以放在低成本地區。

　　我們希望通過費用縮減，每年的削減幅度達2億美元左右。當然不是說現在就能達到，是經過一個爬坡階段后達到這個水平。

　　經濟觀察報：是不是當初收購IBM個人電腦時的一個信心就來自聯想非常強的成本控制能力？

　　馬雪征：老聯想不僅前線能打仗，后線的營運效率和成本節約也相當厲害。比如老聯想的IT系統效率非常高，而其開支只是營業額的0.5%。如果IT系統能支持更大的營業額，明年可能就是0.4%了。而PC行業及國際對手的IT開支一般是占公司營業額的2%。

　　當然，0.5%這個數字并不能完全應用到國際型公司上去，因為老聯想所有的營運業務都在中國。

　　經濟觀察報：在節流的同時也必須開源，節省下來的錢，聯想都會投入到哪些方面？

　　馬雪征：節省下來的一部分會計入利潤，以體現對股東的回報。在投入方面，比較大的開銷有幾個方面：明后年最主要的投入是品牌推廣。臨近2008年

北京奧運會，同時新產品在國際市場上的推廣都會有比較大的投入。研發的投入也比較大，整體投入應該占營業額的1.5%左右。筆記本Thinkpad已經非常出名，我們會著力提高臺式機ThinkCenter的

競爭力。另一個比較大的投資是IT系統，老聯想的IT系統容量已經滿了，不足以支持國際業務，所以我們必須建立一個新的IT系統，把國際業務也掛上去。在交易過渡期，臨時租用三年IBM的IT系統。概括來看，IT系統的投入是固定資產投入，而產品和品牌是動態的投入。

　　經濟觀察報：您跟原IBM個人電腦部門的員工共事一年多了，有哪些感觸？

　　馬雪征：原IBM PC是支非常專業的團隊。在并購之前受限于集團以服務和大型機為主的戰略，不受重視，現在有非常多的激情。

　　同時，由于身處大公司，在效率和業績導向上，還有待加強。老聯想在長期殘酷的競爭環境中，形成了業績導向的贏文化，這也正成為新聯想的企業文化。

　　來源：經濟觀察報網