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- 本刊記者 張一君
北京宅急送快運有限公司華北大區(qū)的辦公室里，副總經(jīng)理熊大海面前煙灰缸里的煙頭一支一支在增多，從總部過來不到一個月的他已足足瘦了5斤。自己主動要求輪崗到此的，但現(xiàn)在面對的情形卻是：大區(qū)現(xiàn)行的工作流程需要改進，但溝通了一遍發(fā)現(xiàn)沒有回應(yīng)；中層經(jīng)理和下屬的執(zhí)行力也不是特別強，應(yīng)該改善但找不到入口。
正當熊大海坐不住的時候，電話鈴響了：“你好，我是陳平，在華北有什么不適應(yīng)的嗎？”
聽到熟悉聲音的熊大海差點兒留下了委屈的淚水，他把遇到的困難一五一十的都告訴了總裁陳平，陳平也不時地提出自己的建議，兩個小時后，放下話筒的熊大海心理有了底。
了解輪崗者的需求
北京大學心理學副教授張智勇認為，CEO在高管輪崗的過程中扮演的應(yīng)該是顧問或心理學家的角色。
西班牙馬德里卡洛斯三世大學管理學教授海梅·奧特加認為，由于高管意見、視野、能力、目標不同，CEO要在高管輪崗中起到關(guān)鍵的協(xié)調(diào)功能，確保高管們的決策和公司目標一致。
如果是高管主動要求的輪崗，在被輪崗者提出輪崗要求時，CEO就要抽出專門的時間和該高管交流，了解他/她為什么想要輪崗，希望公司給予他/她什么幫助，輪崗結(jié)束后還是否從事原工作等。
如果公司通過選拔安排的高管輪崗，CEO也要通過溝通了解被輪崗者的感受，并讓被輪崗者明白公司為什么要安排他/她輪崗，通過輪崗他/她能學到什么東西，公司將來對他的期望等。當然，輪崗的風險以及輪崗過程中容易出現(xiàn)的問題也要讓輪崗者清楚。
奧康集團總裁王振滔最近一直和副總裁王宏偉走得很近，時不時地總能看到兩個人在促膝長談。原來，一直在總公司任職的創(chuàng)業(yè)元老王宏偉將要輪崗到奧康控股的子公司湖北置業(yè)公司出任總經(jīng)理。
“若不是和總裁進行了推心置腹的溝通，我真的不太想離開總部去一個陌生的環(huán)境任職。畢竟工作了很多年，和總部各個部門及管理者的合作都很順暢。但總裁說的是對的，長期工作在固定的職位上，對我將來發(fā)展很不利。”王宏偉說，他自己也意識到了由于沒有和各地子公司合作過，在管理的過程中常常有些隔閡。
為了不讓王宏偉有后顧之憂，王振滔承諾王宏偉其在總公司的待遇和股權(quán)將保持不變，輪崗結(jié)束以后，總公司也將一如既往地根據(jù)王宏偉的需要重新安排他的工作。當然，重回原崗位也可以。
“奧康各個副總裁每3-4年都將輪換一次主管方向，雖然身份沒變，但工作職能卻變了。轉(zhuǎn)換之前我都與他們溝通，盡量協(xié)商他們比較擅長的工作。”王振滔認為，高管輪崗最終的目的就是為了給企業(yè)培養(yǎng)更全面的人才，所以一定不能把被輪崗者不喜歡和不擅長的崗位硬塞給他。
考慮到過渡并給予幫助
與輪崗者溝通只是CEO在輪崗過程中工作的第一步，作為輪崗制度的倡導者，CEO基本上要伴隨輪崗高管走完全程。其中，不要急于求成并適時地給予幫助是非常重要的。
IBM的導師制就是這種全程跟蹤的典型，IBM大中華區(qū)軟件部總經(jīng)理宋家瑜也是這種導師制的受益者。剛輪崗到軟件部門的時候，不只是大中華區(qū)總裁周偉火昆，大中華區(qū)甚至亞太區(qū)的軟件負責人也是宋家瑜的直接指導老師，有什么問題，宋家瑜都可以隨時聯(lián)系他們。
同時，周偉火昆還安排硬件、服務(wù)等部門的總經(jīng)理也要給予剛上任的宋家瑜最大限度的方便。“IBM已經(jīng)形成了輪崗的文化，任何輪崗者都不會在新的崗位上感到孤立無援。”宋家瑜說。
阿里巴巴人力資源總監(jiān)鄧康明剛輪崗到業(yè)務(wù)部時，也得到了總裁馬云安排的過渡期幫助。業(yè)務(wù)部門的COO花很多時間幫助鄧康明管理和培養(yǎng)銷售團隊，經(jīng)常和鄧康明在一起開會、探討并提出很多建議。在此基礎(chǔ)上，負責銷售的副總裁也和鄧康明配對，“我有什么問題都可以去找他。”
“我們在輪崗時，都有一個師父帶徒弟的過程，馬云在組織結(jié)構(gòu)上安排了很多幫助我的人，多少有些保證。”鄧康明說。
陳平一直是靠感情激勵高管的，在輪崗問題上更是對輪崗者“關(guān)懷備至”。如果有可能，高層輪崗者在入職的時候，陳平都親自參加。在新崗位的工作過程中，不管遇到什么困難，輪崗高管都可以隨時向陳平訴苦或者求救。
王振滔在跟蹤幫助輪崗者方面也絲毫沒有馬虎過。“我會定期主動與輪崗者溝通，他們有什么困難或遇到什么難題都可以直接找我溝通。我覺得作為CEO，應(yīng)該主動跟蹤輪崗者，因為一旦遭遇了困難，某種程度上對他們的工作激情都是一種損傷。”
王宏偉剛到湖北置業(yè)公司的時候感到開展工作很吃力，因為一直從事的都是鞋業(yè)，對于房地產(chǎn)基本一無所知，王振滔安排了專門熟悉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理先幫助王宏偉過渡一下，經(jīng)過半年多的學習，王宏偉脫掉了副總經(jīng)理的帽子，全權(quán)管理湖北置業(yè)公司。
協(xié)助人力資源部門推進輪崗
高管輪崗的具體計劃、推進、跟蹤等工作都是由人力資源部門完成的，CEO在高管輪崗的過程中也應(yīng)該配合好人力資源部門的具體工作。
從高管輪崗的第一步選擇輪崗者開始，CEO與人力資源部門就開始密切結(jié)合了。在宅急送，選擇輪崗高管的途徑有兩個：部門推薦和個人申請。不管是哪一種方式，參與輪崗的高管也都必須通過CEO的同意。
“參與輪崗的畢竟不是普通員工，牽一發(fā)而動全身，如果選擇了不適合輪崗的高管進行輪崗，對企業(yè)造成的損失是很大的。”陳平說，輪崗的最大風險之一就是選擇了錯誤的輪崗對象。
奧康集團的高管輪崗人選很多時候都是由王振滔親自篩選的，某些時候是王振滔先選擇了輪崗者，然后交給人力資源部門審核評定。
在具體的輪崗過程中，人力資源部門還有培訓、考核、具體工作交接等繁瑣的工作需要完成，但任何一個環(huán)節(jié)的工作都需要CEO的支持和配合。尤其是考核評定輪崗效果的環(huán)節(jié)，人力資源部門需要其他職能部門的協(xié)助。比方說涉及到財務(wù)指標就需要總部財務(wù)系統(tǒng)派人審核，審核完畢后輪崗本人、審核者和人力資源部門三方要簽字確定。這一系列的工作都需要CEO委托給相關(guān)的職能部門協(xié)調(diào)進行。
輪崗兩年后的熊大海重新回到總部擔任人力資源總監(jiān)，在進行工作交接和考核輪崗效果的過程中，總部設(shè)置了三個考核指標：一、所在的部門評估；二、分管該業(yè)務(wù)的副總裁對其進行評估；三、各分公司經(jīng)理對其評估。這三方的評估數(shù)據(jù)最終匯總到人力資源部門，由人力資源部門把最終的結(jié)果和輪崗后的具體使用方案反饋給CEO。
“流程上雖然是這樣，但很多時候人力資源部門都需要和CEO一起商討，尤其在輪崗結(jié)束后的重新使用問題上。”陳平說，重新使用輪崗高管也要充分尊重該高管的意愿，這個征求意見的過程需要人力資源的專業(yè)建議。
允許失敗
張智勇認為，CEO必須做好接受高層輪崗失敗甚至給公司帶來負面影響的準備，而且責令相關(guān)部門盡量準備好相應(yīng)的補救措施，一旦輪崗出現(xiàn)團隊混亂、績效不高等情況，公司能夠及時拿出替補方案。
允許失敗對輪崗的高管來說是很有鼓勵效應(yīng)的。“大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就‘殺’了我。”鄧康明之所以能夠如此大膽地鋌而走險，馬云允許失敗的承諾無疑是一顆定心丸。
海梅·奧特加認為，CEO在關(guān)注輪崗高管給他們幫助的同時，也要給他們自由成長的空間。 
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