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文/陳宇 平江
2004年7月8日，長虹迎來了新帥趙勇。
關注長虹的人無不為此捏著一把汗：長虹盛極而衰、積重難返，時年42歲的趙勇能力挽狂瀾嗎？
“到年底，我們就要大喊一聲，‘長虹不止活著，而且還活得很好！’”面對關注的目光，2004年9月下旬，趙勇便以“虹色十月”揭開了自己大刀闊斧整頓舊長虹的序幕。隨后在市場銷售、產業布局、體制改革，趙勇均展示了自己的快刀風范。
趙勇上臺之后的諸多表現，除了釋解其能否掌控長虹的疑問之外，更為重要的是使長虹開始凝聚重新起跳的力量。
放棄價格戰轉戰品牌
2005年12月14日，長虹舉行了“長虹視界盛典全國啟動大會”，趙勇宣布，從此徹底放棄價格戰，再不主動調動價格戰。他說，自殺式的“價格戰”行不通，而打“概念戰”則是無賴的表現，并呼吁國內廠家合作。
長虹曾經是中國彩電市場上“價格戰”的鼻祖。早在1995年，倪潤峰就提出長虹的使命是“以產業報國、民族昌盛為己任”。這一口號樹立了具有鮮明個性的“民族名牌”的品牌形象，并贏得了消費者的普遍尊重。在群情容易熱血沸騰壯懷激烈的當時，這種微妙的“民族意識策略”加上兇狠的“價格策略”的運用，幫長虹獲得了大量訂單。
由于價格戰并不背離市場競爭規律，也正是揚了長虹之長，因此，長虹是價格戰的最大勝利者。某種程度上，長虹正是靠價格戰一舉成為江湖老大的。
但到后期，長虹無視外部環境的變化，仍然高舉價格屠刀的結果卻是，傷害品牌形象，造成“長虹產品檔次低”的消費者印象。這說明長虹的品牌美譽度在過度價格戰之下已經自殘。
“在中國，‘長虹造’認知度很高，但美譽度不見得高�！壁w勇從不隱諱這一問題，正視問題意味著掌握了解決問題的第一把鑰匙。品牌戰略在長虹被提升到了前所未有的高度，而長虹對LG、三星等韓國新秀擁有的品牌力量越來越向往。
近幾年，精顯背投的推出對長虹品牌形象有所提升，但與原來的家電行業的龍頭大哥的位置相比，風光不再。少帥趙勇上臺，使科技長虹的印記加深，在其后的一系列舉措中也讓人看到實實在在的耕耘。
換帥風波之后的長虹，沉寂了一段時間，終于在2005年五一之前好好表現了一下。“感觀評判師”的招募，“長虹品質、感觀見證”的品牌形象廣告立體轟炸，借其一季度報表的飆紅，紛至沓來，讓人們的感觀首先見證了一把長虹廣告轟炸威力。
趙勇聲稱長虹的新的品牌策略是：以消費者感受為出發點，依靠40余年技術沉淀和上百項專利成果，打造實實在在的好品質，勝過任何光鮮熱鬧的市場炒作。這與長虹原來提出的“民族工業”的口號和理念有了本質的區別，這也意味著長虹將賦予自己的品牌一些與以前完全不同的內涵，趙勇介紹，長虹正在圍繞新的企業價值觀，重新塑造企業的形象，而未來一個最大的可能變化是，長虹現在使用的企業標志等都將更換，以突出企業的新的形象。
實際上，在趙勇主政后的一系列的廣告中，已經能看見這種變化。從2004年10月的“虹色十月”到“大平板顯示真水平”再到現在的“感觀就是標準”，長虹正在一步一步的走向自己的新形象。
變貼牌為推廣自有品牌
由于在美屢屢受挫，趙勇開始將其國際化的重點轉移至歐洲，2005年12月，計劃總耗資3000萬美元于捷克設立獨資公司運作歐洲市場。
“季龍粉事件”是長虹誤入國際化歧途的標志事件，也是倪潤峰在任期間犯下的錯誤之一。長虹有著無數次的國際化選擇，包括外方多次找上門來的談判，但長虹唯獨選中了低價貼牌加工出口這條容易遭到反傾銷的“超常規”國際化道路，這是長虹的誤區，也是倪潤峰式“規模戰”思維的必然。
在倪潤峰時代，長虹在很長時間里太執著于“技術換市場”策略。長虹想從合資中獲得外方的高新技術和資金，同時堅持“絕不出賣品牌”。在這種思路上，隨著長虹彩電技術的進步和上市解決了資金問題，長虹合資的意愿就越來越淡了。這使長虹錯過了最有利的國際化機會。
為了保住品牌，長虹放棄了合資。但當TCL與法國湯姆遜的跨國重組實施后，長虹似有所悟——原來不犧牲品牌也照樣能合資。如果長虹當時有更開闊的視野和境界，也許會有更多的國際化選擇。
1998年以后，長虹對合資的認識改變了。2002年長虹向美國大量出口彩電時并沒打“長虹”的品牌，長虹出口到美國的彩電上印的是“APEX”。倪潤峰已改變了“借助外方對國際市場的熟悉和占有程度，將打長虹品牌的合資產品返銷到國際市場上去”的初衷。
趙勇上任后立即終止了與季龍粉所領導的APEX公司的合作，并重新考慮長虹國際化的道路該如何走下去。
在經歷了為美國APEX公司貼牌生產，引發巨額應收賬款無法收回的慘痛教訓之后，趙勇開始改變其海外擴張的策略，變貼牌生產(OEM)為推廣自有品牌。
此次長虹在歐洲市場采用了與美國完全不同的國際化方式。為實施公司國際化戰略，增強自有品牌的推廣力度，提升公司產品在歐洲市場的長遠發展，提高公司效益，長虹計劃在歐洲建立海外彩電生產基地，并樹立長虹的品牌。
而在拓展國際市場上，2005年7月17日，長虹與泰國政府的一場盛大簽約儀式，首次亮出了趙勇的國際化的思路圖謀：以泰國為突破口謀取東盟市場。
品牌輸出的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。正是基于這種認識，2006元月，長虹2005年度技術創新大會上集中展示了一年來長虹技術創新成果，并為2005年度技術創新優秀簽約項目、優秀合理化建議項目以及為公司技術創新項目做出貢獻的集體舉行了盛大的頒獎典禮，60余項技術創新成果受到隆重表彰和獎勵。
的確，長虹一直被視為中國家電行業技術發展的方向標。一系列技術上的重大成就或許可以更為直觀的說明這點。2004年12月20日，長虹高調宣布斥資10億進軍平板電視，同時亮出了“平板顯像金三角”6項專有技術，在國內率先應用在長虹“天際”平板電視上。從海內外市場反饋情況看，長虹“天際”平板電視一舉成為增幅最快的產品之一。
產業多元化
趙勇時代的長虹開始在多元化的道路上一路狂奔。2005年11月10日，四川長虹從顧雛軍手中收購了美菱電器，大舉進入冰箱行業。在此之前，長虹的子公司國虹通訊拿到了發改委頒發的手機牌照，正式殺入手機市場。在經歷了巨額虧損之后，昔日的彩電大王試圖以多元化突圍。
企業是不是應該搞多元化經營？倪潤峰曾經多次重復說過一段話：“彩電是長虹的獨生子女，我們要把他養大，養壯，一方面支撐我們的軍工產品和技術，另一方面積累其他的民用技術和資金等資源。”在這種思想指導下，長虹曾一度占領國產彩電35%的市場份額，成了名副其實的彩電大王。但是，隨著彩電由投入期、成長期發展到成熟期后，長虹這一單一化產品戰略的可持續發展隱患便暴露無遺。
“長虹目前處于一個非常尷尬的局面，必須拿出壯士斷腕的決心全面轉型�！�2004年10月12日，趙勇在深圳高調宣布長虹正式加入閃聯。而在2003年1月閃聯成立之前，聯想掌門人柳傳志親赴四川綿陽力邀當時的長虹領頭羊倪潤峰共推閃聯，遭到后者拒絕。長虹兩代掌門人的態度折射出了其不同的經營思路，一生在彩電領域打拼的倪潤峰更愿意將所有資源集中在彩電領域，而博士后出身的趙勇則希望走一條多元化之路。
2005年3月28日，長虹宣布成立國虹通訊公司和長虹信息技術公司。趙勇宣布，長虹將全面進軍3C領域，這標志著長虹拉開了戰略轉型的序幕。而在此前，長虹已經與朝華科技展開合作，成立了四川長虹朝華公司。
長虹的產業調整思路緣于對長虹危機的深刻認識。趙勇對長虹面臨的競爭壓力有一個分析，他以長虹為原點畫了三條軸線：X軸、Y軸、Z軸。X軸是產業價值鏈方向；Y軸是產業商業模式方向；Z軸是產業形態方向。
長虹的產業調整必須沿著這三條軸線的方向突圍。趙勇的思路是：在X軸向，利用中國相對廉價的工程師資源，在關鍵部品和軟件的技術上尋求突破，在技術上保持領先地位；在Y軸向和Z軸向，通過與內容提供商和服務提供商合作，大家一起來分享利潤，并堅守長虹品牌在消費者心中的地位，進入IT和通訊領域正是這一思路領引的出路。
目前，長虹與中國電信、微軟兩家合作，通過與優勢企業結盟的方式，強勢進入IT、通訊、網絡產業，實現從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商的轉變，從傳統家電企業向信息家電企業的轉變。
明確轉型的思路后，長虹產業結構調整的步伐明顯加快，白色家電成為長虹戰略擴張的重頭戲之一。長虹收購美菱，可以看成長虹3C產業擴張的重要一步，長虹可以長驅直入白色家電領域，形成空調、冰箱互為犄角的產業格局，在家電版圖中與彩電“三足鼎立”，從而為長虹將觸角延伸到小家電等其它白電領域提供了無限可能，長虹3C產業綜合競爭力得到空前提高。
長虹在3C領域的奮斗已經開始有了成果。2005年11月11日，長虹的子公司長虹朝華在北京召開新聞發布會，正式推出了3C產品長虹數霸，也就是業內俗稱的“盒子”。該產品是長虹和微軟、AMD等IT巨頭合作的結果。
目前，長虹家電產品已全面跨入3C形態，在產業價值鏈方向，長虹以IC設計中心、軟件設計中心、工業設計中心為主導建立核心技術平臺，以最快的速度進入關鍵部品的制造和軟件開發領域，以獲得對高價值回報的占有，使技術附加值向上游轉移。在商業模式上，長虹與微軟、AMD、中國電信、盛大等強勢的服務和內容提供商結盟，共同制訂行業和終端產品標準，逐步向內容和服務提供商轉型。在產業形態方向，長虹擁有消費電子、IT數碼、通訊、網絡、關鍵部件等五大信息家電內容與服務產業集群。
體制改革新思路
2005年12月27日，趙勇自己買票親臨郎咸平在成都的演講會場，兩人展開當面對話。這也是趙勇首次回應郎咸平的質疑，并宣稱“郎咸平攻擊我搞MBO，我不怕”。自從當上長虹集團的掌舵人，他在一年半時間里頻頻遭到郎咸平的“大炮”攻擊。
近年來，長虹的業績裹足不前，改制不力無疑是原因之一。
倪潤峰多年來感嘆綿陽市政府對他不公，他提出的民營化、MBO等方案屢屢被否決，由此與當地政府結下矛盾，最終被迫下野。
“體制問題將是長虹下一步發展的瓶頸。”趙勇曾在2005年6月29日的股東大會后如此說道。但是，他深知長虹體制改革的復雜程度。“在長虹集團或股份公司層面進行體制改革的條件還不成熟，難度也大。為此，公司將內部規模不大、效益不錯的網絡公司、電子工程公司進行體制改革和創新試點。”而郎咸平看來，長虹一連串事件表明趙勇是在繼續倪潤峰“未競”的MBO事業。
長虹先是與朝華科技合作成立的長虹朝華信息公司，趙勇將出任合資公司董事長。2005年5月，趙勇再揮產權改革的大手筆——四川長虹網絡公司在綿陽宣布成立，試水員工持股。該公司將拿出每年的部分盈利，用于管理層和骨干員工購買公司股份，最終使這部分人在5年內持有公司20%的股份。
對于郎咸平“長虹是典型TCL式MBO”的斷言，趙勇堅決否定：“這與MBO有著本質的區別”，“在長虹所有下屬子公司的體制創新過程中，母公司的現任高管不能在其中占有一股，否則各方會質疑我們改革的動機。”
而長虹幾家子公司顯然是趙勇醞釀體制改革的“試驗田”。除了長虹網絡外，長虹信息、虹微芯片等企業中，管理團隊持股均在10%左右。其中，以祝劍秋為首的管理層在長虹朝華持股為10%，而以萬明堅為首的管理團隊也持有國虹通訊10%的股份。
“如果不實行相應的激勵計劃，長虹進入通信等新領域的計劃就不會得到順利實施�！痹谮w勇看來，長虹在通信、手機等新進入的領域沒有先發優勢。要想取得快速發展，其途徑只能是找對人，找最合適的人，當然這些人肯定是不便宜的，因此輔以相應的激勵機制也是必然的。“股權激勵是吸引眾多精英加盟長虹的重要原因。”
“長虹是一潭水，需要扔一塊石子進去，才可以激起波瀾！”趙勇在去年5月所講的這句話成為后來外界觀察趙勇變革長虹的一個出發點。從現在的進展來看，他給長虹帶來的并不僅僅是一點波瀾而已，而是一場更為徹底的換骨手術。
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