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文/張瑞敏
企業(yè)決策最難的是正確決策的后續(xù)決策，企業(yè)一些重大失敗往往并非一開始就決策失誤，而是它的后續(xù)決策不斷失誤。因此，正確決策的后續(xù)決策如何做，也是一個很關鍵的決策。比如:海爾1984年進入冰箱，1991年進入空調(diào)，1992年進入洗衣機，進入的時機可以說選擇得非常好，整個行業(yè)供不應求，處于爆炸性增長階段，不愁產(chǎn)品賣不出去，每年的利潤十
幾億。但下面該如何做？許多企業(yè)沒有思考，而那時海爾已經(jīng)在產(chǎn)品與服務品質(zhì)上下了決心，沒有像當時很火的冰箱企業(yè)——雪花那樣最終倒下。所以，決策就像拳擊，一拳打下去雖然很有力，但很難將對手一下?lián)舻梗欢惶走B續(xù)的組合拳就效果很好。因為市場是連續(xù)的，你的決策如果不是連續(xù)的，那必將受到懲罰。
另外，決策是否成功還決定于它的目標設定。如果你今年很賺錢就滿意了，那你后續(xù)的決策可能還會失誤。如果你的目標設定為進入行業(yè)前三名，那就可能讓你的決策更具有連續(xù)性。
哪如何讓后續(xù)決策依然不犯錯誤？關鍵就看你能否戰(zhàn)勝自我，即我們每走一步，都必須突破以往的思維定勢。別人對我們的批評有時是不了解情況，但有些是對的。比如:我們20世紀90年代判斷生物制藥和電腦應是今后最有前途的兩個行業(yè)，于是迅速進入，最初利潤連年翻番，顯然我們并非選擇的時機有問題，但后來我們依然用經(jīng)營家電的思路來經(jīng)營這兩個行業(yè)，就必然會走些彎路。企業(yè)不可能是常勝將軍，關鍵是要認識到問題的本質(zhì)。
另外，海爾的決策還有一個與眾不同的是，主張“亮了東方，再亮西方”！我們進入其他行業(yè)之前，一定把現(xiàn)有行業(yè)做得扎實以后才考慮，即便有些問題也不會傷筋動骨。而且，除了制藥外，進入的行業(yè)全都與家電業(yè)有關。我們進入金融業(yè)并非是出于追求拓展業(yè)務，而是進入世界品牌之列的必用手段。
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