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跨國經(jīng)理人的‘招才’心得
文·本刊記者 王穎
3月1日，對于高群耀和歐特克公司來說意義重大。這一天，歐特克印度區(qū)總裁正式到位，在升任為歐特克亞洲最大發(fā)展地區(qū)總裁后，高群耀近半年的“拉網(wǎng)式人才搜捕”大功告
成。
這位新任印度區(qū)總裁和高群耀的背景有些類似。他是微軟印度的第一個員工，曾經(jīng)做了13年的印度區(qū)總經(jīng)理，在印度IT圈里，聲名顯赫。當歐特克的獵頭公司找上他時，他只聊了三分鐘就不耐煩地掛斷電話。可是當高群耀約他在咖啡廳見面后不久，他卻很快改變了想法。
此前不久，曾任微軟中國副總經(jīng)理兼市場部總監(jiān)的陳國桂也離開微軟臺灣，投奔的同樣是高群耀。
高群耀何德何能，吸引一位接一位的資深職業(yè)經(jīng)理人追隨他？
職業(yè)：“熱情能維系多久”
提到高群耀的時候，他執(zhí)掌微軟中國三年的經(jīng)歷、離開又重回歐特克的故事，都是能不斷刺激人們神經(jīng)的話題。這兩家公司是全球PC軟件業(yè)最為資深的，至今都有超過20年的發(fā)展歷程。光從這一點上看，高群耀就是幸運的。更為幸運的是，經(jīng)過十年的努力，如今的高群耀在歐特克獲得了前所未有的發(fā)展平臺。早在2003年6月，高群耀重返歐特克時，“中國特別事務(wù)委員會”——能夠直通總部的“快車”就建立起來。現(xiàn)在，這個委員會的范圍從“中國”擴大為“亞洲最大發(fā)展地區(qū)”。
職業(yè)經(jīng)理人如何才能擁有與企業(yè)家一樣的創(chuàng)業(yè)精神？高群耀的答案是：當跨國企業(yè)進入一個潛力和增速均為極其可觀的發(fā)展中地區(qū)，這個職業(yè)經(jīng)理人就有可能像自己創(chuàng)業(yè)那樣成為這個平臺上的主導(dǎo)者。“這是一個最理想的狀態(tài)。”這個假設(shè)條件中包含了太多的要求：巨大的市場潛力和強勁的增速、充分的授權(quán)、足夠的信任。高群耀正在把這種假設(shè)變?yōu)槌晒Φ穆潼c和重點。
在中央電視臺《對話》節(jié)目現(xiàn)場，當主持人問歐特克全球CEO卡蘿·巴茨，“假如比爾·蓋茨又讓高群耀去賣Windows，你會怎么辦？”卡蘿·巴茨立刻緊張地拍著高群耀的肩膀，“Jack(高群耀的英文名)，不要回答這個問題。”彼此間的信任與默契表露無疑。
高群耀喜歡挑戰(zhàn)更大、更高的目標。1995年1月，高群耀出任歐特克公司中國區(qū)總經(jīng)理時，歐特克公司在中國市場幾乎是一片空白。五年后，歐特克在中國取得超乎尋常的成功時，高群耀卻悄然離開。
微軟中國當時面臨的挑戰(zhàn)，讓他更為興奮。但是如果一些人力很難改變的關(guān)鍵因素長期成為前行的障礙，這種挑戰(zhàn)只會提醒高級經(jīng)理人‘不要浪費人生最寶貴的時間’。“微軟中國公司的報告層級多達7個，通過這些層級到最高層，要花多少精力和時間？你最初的熱情能維系多久？”
找人：“真知、創(chuàng)新和執(zhí)行力”
曾經(jīng)有媒體問卡蘿·巴茨，歐特克中國成功的秘訣是什么？卡蘿·巴茨認為最重要的就是“找對人”。高群耀的觀點與她不謀而合。
高群耀常說一句話：“假如說隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，我們會有500個海爾和聯(lián)想，那么這500個張瑞敏和柳傳志今天在哪里？”
過去的半年里，高群耀全力以赴地在印度尋找他的‘千里馬’。他開玩笑說，就像是武林大會，把整個印度做IT的高手們?nèi)_列了一遍，從中挑出了15個候選人。
心急和追求完美，這兩點在高群耀看來是“找人”時最容易犯的毛病。以前的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴高群耀，寧可現(xiàn)在多花一點時間，也不能過于倉促。雖然歐特克恨不得第二天早上就能找到合適的印度掌門人，“但既然知道不可能，那就要給足了時間和精力來做這件事情”。那段時間里，高群耀和每個候選人分別要花上三四個小時進行交流。歐特克甚至花重金，請來了專業(yè)的顧問公司，對這些候選人進行評估。
真知、創(chuàng)新和執(zhí)行力是高群耀最看中的三點經(jīng)理人特質(zhì)，“如果我們要求這個人不僅要對印度有深入的了解，還要對中國、對美國有深入的了解，要求這個人像天仙一樣完美，那我們永遠也找不到。”
這位新上任的印度區(qū)掌門人在微軟時曾經(jīng)從零開始，業(yè)績從幾十萬美元做到上億，建立了服務(wù)、咨詢、市場銷售和良好的政府關(guān)系。
第一次見面時，兩個人只是覺得面熟，談起他們在微軟互為同僚的經(jīng)歷一下子使交流變得暢快。“干過這個行當?shù)娜艘徽劸椭溃F(xiàn)在歐特克提供的這個平臺意味著什么”，高群耀說在跨國公司里，能夠得到全球董事會、CEO或者最高主管部門的關(guān)注，并且因為自己區(qū)域的特色業(yè)務(wù)做出一些改制是相當不容易的。
關(guān)系：“我看重有長期積累的人”
在歐特克，有一些工作十年左右的資深員工，他們典藏了歐特克中國十年歷程的珍貴心得體會。高群耀是一個念舊的人。即使是在他的朋友圈子里，也都是一些曾經(jīng)一起工作或周圍其他公司熟識的人。
“假如我加入了一個團隊，我會看看這個老板他原來的同事在干什么，他們現(xiàn)在的關(guān)系如何。有些老板，他的同事一直在這個公司，依然和他在一起共事，說明他不僅是頭兒，也是老師和朋友。”
在高群耀的眼里，長期的合作關(guān)系就意味著信任，意味著對共贏的共識，無論是和上司、同僚還是下屬之間，都需要這種共贏基礎(chǔ)上的長期合作關(guān)系。
有意思的是，除了這些和諧的關(guān)系外，歐特克也需要“和而不同”，對于“唱反調(diào)”的員工也有所偏愛。不久前他們招了一名在客戶前沿歷練多年的員工，曾是名牌大學(xué)畢業(yè)，從個性、行為方式等方面，看上去都與歐特克的主流風(fēng)范有些不同，但正因如此才可能帶來一些新的競爭基因。為了保持“新鮮血液”的純正，所有新員工都必須參加的基本培訓(xùn)，惟獨這名員工可不參加，并首先被派到歐特克的客戶中進行產(chǎn)品評估，即使最終寫出來的評估報告，批判性再強也沒關(guān)系，歐特克要的正是從另外一個角度來審視自身產(chǎn)品的不足。
“重視結(jié)果，不論苦勞”，這是高群耀領(lǐng)軍的導(dǎo)向原則。雖然它有些殘酷，卻是確保企業(yè)及時交付業(yè)績的天則。即使對高群耀來說，亞洲最大發(fā)展地區(qū)特別事務(wù)委員會的成立，在擁有更多資源和權(quán)利的同時，也意味著更多的責任。
誰才是經(jīng)理人的注意點
《英才》：聽說你最近從微軟挖了不少人？
高群耀：也不完全是，這段時間我們增長的速度很快，去年光在中國大陸就新進來了131位員工，這里有幾個微軟的員工很正常，因為這個圈子本來就沒多大。在比例上并沒有什么明顯的微軟特征，只是負責中國公司HR的人也來自微軟，熟悉這個圈子。
《英才》：如果現(xiàn)在你公司的某高管帶了一個團隊，到你競爭對手那兒，你會覺得受傷嗎？
高群耀：我想那一定會，你像園丁一樣不停施肥、澆水，卻被別人拔了。
《英才》：你覺得這些人一旦離開，你需要負多大的責任呢？
高群耀：責任一定是有，但還要取決于他們?nèi)サ牡胤健?/p>
《英才》：如果去的就是競爭對手那里呢？
高群耀：他們的工作環(huán)境或增長空間或薪酬，一定有地方是出問題了，需求沒有及時得到滿足。不過到目前為止，在歐特克中國還沒發(fā)現(xiàn)這樣的事件。但是，如果他們?nèi)サ牡胤剑瑢ζ涫聵I(yè)有一個質(zhì)的飛躍，而且這個飛躍是在你現(xiàn)有的環(huán)境里所不能提供的，我覺得就應(yīng)該支持他們。
《英才》：你有沒有經(jīng)歷過一些挫敗，比如丟了什么機會。
高群耀：那當然了，IT公司里，英雄主義色彩是很明顯的。在相對平等的競爭環(huán)境下，你事業(yè)的發(fā)展要得到上級關(guān)注，如何溝通就很關(guān)鍵。在公司的經(jīng)理會議上，如何使主管關(guān)注自己所轄業(yè)務(wù)的發(fā)展很重要，因為公司分配的總體資源是有限的。我記得在伯克利讀EMBA的時候，有一個老美就和我說，他每天要干的第一件事就是拿著咖啡，想想如何能不斷地管理好老板。
《英才》：誰有可能成為你的注意點？
高群耀：助你在公司頂天立地的人和事，老板是最頻繁出現(xiàn)的一個關(guān)鍵點。
《英才》：你怎么管理自己？
高群耀：情商與智商不可偏廢，尤其是管理那些對外對內(nèi)的感情因素。
《英才》：創(chuàng)新和冒險的最大區(qū)別是什么？
高群耀：責任感。我對員工，對企業(yè)，對自己，有一種責任感，否則就是賭博，這兩者間的差別很明顯。特別是在外企高層，賭徒心態(tài)會使總部對你原有的信譽“清零”，賭一次都不行。你的影響力，你獲得的授權(quán)，首先是靠你的信譽。
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