三星中國總裁樸根熙：在中國打造第二個三星

　　“十年之后我們靠什么吃飯？”

　　主持人：從沒有核心技術的后進者到如今技術領先、產品時尚的世界知名品牌，三星僅僅用了不到十年的時間，也因此被中國企業視為最值得模仿的創新楷模，三星是怎樣實現創新制勝的？

　　樸根熙：三星有一個非常重要的企業文化，就是危機意識。1993年李健熙會長提出了“新經營”運動，“新經營”最重要的一點就是革新，而且是持續不間斷的革新。不過，創新并不僅僅是產品的創新，還包括流程的優化、服務的改善等各個環節上的改善。三星的每個子公司都有專門負責革新的經營革新部門，生產、研發、經營的各個環節上都要不斷地進行革新。

　　最重要的

　　主持人：三星的產品經常能夠引領時尚，三星的優勢是什么？

　　樸根熙：我們擁有半導體、通信、AV及核心零部件技術，這些都是三星的獨特優勢，也是我們制造出優秀產品的基礎。我們還有大量的人才在從事外觀設計工作，因此我們可以用最好的材質和最棒的技術為消費者制造產品。最重要的一點，科技是理性的，但我們可以用感性的語言來表達，讓消費者一見到三星的產品就愛不釋手。

　　主持人：2005年以來，在中國的企業界，韓國人錢·金教授寫的《藍海戰略》一書極受追捧，你如何看待藍海戰略？

　　樸根熙：《藍海戰略》講的是如何開發出市場上沒有的突破性產品，經營管理上如何創造出更高的附加價值和新的局面來。世界上沒有哪位經營者可以不考慮這些問題。

　　實施藍海戰略，最重要的一點就是，除了經營者需要具備這樣的思維模式外，經營者所在的企業能夠提供的經營條件也至關重要。即使研發部門提出了符合藍海戰略的產品創意，企業如果不具備實現此創意的軟、硬件，最終也無法實現突破。三星電子成功的一個重要因素就在于確保了足夠的研發人力和資金。

　　誰能夠以最快的速度實現藍海戰略，誰就掌握了實現永續經營的關鍵。這其實也是三星一直強調的。李健熙會長平時總要詢問我們：“十年之后我們靠什么吃飯？”我們這些CEO所扮演的角色，就是將他的想法具體化，并付諸實踐。

　　主持人：是不是可以這樣理解，三星就是一個遵循藍海戰略、通過藍海戰略取得成功的企業？

　　樸根熙：是的。

　　怎樣理解“打造第二個三星”

　　主持人：你在2005年1月20日的就職演講中首次公開提出：“在中國打造第二個三星”，這“第二個三星”應該怎樣準確理解？

　　樸根熙：三星2005年僅在中國內地的產值就已經達到170億美元，其中98億美元出口到其他國家。現在，中國不再只是個生產基地，已經變成三星的事業基地和品牌中心。從產品的外觀設計、研發、生產、銷售等，完整的經營體系都力爭在中國進行。

　　三星剛剛進入中國時看中的確實是中國的制造能力，當時，所有的產品都在韓國進行研發，之后才拿到中國來生產、再出口。但如今情況發生了根本的變化，我們要成為一個名副其實的中國企業，努力構建“當地完結型經營”模式，也就是說，從產品的早期設計、研發到原材料采購、生產、營銷等所有經營環節，今后將在中國當地完成，這才是真正的第二個三星，這樣做也是為了提升經營效率。

　　而且，無論是研發、生產，還是銷售，都應該以中國員工為中心進行。

　　主持人：實施“第二個三星”策略之后，作為中國總裁，你將如何平衡和下屬之間的集權和放權？

　　樸根熙：三星集團的組織特點就是，部門別和層次別有非常明確的放權體制。如何能夠更有效地聆聽基層的聲音是全球企業追求的方向。要多多鼓勵溝通的文化。去年就任之后，每兩周我就會發送一次CEO Message給5萬名員工，員工可以直接回信，我會親自閱讀所有回信。這樣不僅可以傳達公司的政策與方針，溝通管理思想，還能聆聽員工的心聲。近日我在福州的辦事處和那里的員工開會，他們說，有這樣一個渠道讓他們能夠直接和總裁溝通感到非常榮幸。這說明效果還不錯。

　　韓國式管理吸收了美國和日本模式的優點

　　主持人：韓國這些年在以三星為代表的一批企業的帶領下發展得特別快，積累了比較豐富的商業經驗。在你看來，是否也會出現一套有別于美國模式和日本模式的韓國管理模式？

　　樸根熙：這個很難一言以蔽之。我主要在電子產業工作，就以電子產業為例簡單說一下。

　　電子產業起源于歐洲，經歷了從歐洲傳到美國、從美國傳到日本，再由日本傳到韓國的過程。從這個發展過程其實就可以看出管理模式的演變。歐美企業通常都是徹底的目標管理法，完全按照最后的工作業績對員工進行考核。到了日本，日本人在借鑒美國管理模式的基礎上，對管理模式進行了改進，最大的不同就是，日本人不僅重視最后的結果，還同時重視工作的過程。這不僅彌補了目標管理的缺點，也融合了東方文化固有的特色，提升了公平性。當然，這也和民族文化有很大的關系。歐美企業通常都是年薪聘用制，日本企業多是終身雇傭制，對工作過程進行管理的必要性更顯著些。

　　在韓國，對韓國管理模式探討和研究的人很多，可以說，韓國管理模式已經出現了，而且吸收了美國管理模式和日本管理模式的優點。韓國經濟之所以能快速發展，和以十個大企業為中心的經濟發展模式有很大關系。這十個大企業多數都是私有制的。企業的所有者才能也才愿意為企業大規模的投資和長期的投資進行決策。比如半導體事業，所需的大規模、長期的投資量很大，一般的職業經理人通常都無法承擔這樣的風險，但私有企業主就可以。在人才的培養上也存在類似的問題。

　　當然，韓國政府的政策引導和支持也為韓國的企業提供了有利的發展環境。政府提出“過好一點”的口號得到了全國人民的響應，一系列有針對性的減免稅政策，都為經濟的發展提供了堅實的后盾。另外，和中國相似，受儒家思想影響，韓國人有勤勉和重視教育的傳統，通常都非常舍得為子女的教育進行投資。這些給經濟和企業的發展提供了大量所需的人力支持。

　　主持人：你有“戰略型管理專家”的稱號，在你看來，戰略型管理者的必備素質有哪些？

　　樸根熙：這只不過是坊間的一種傳言罷了，我并不是什么戰略家。可能是因為我原來在集團的會長秘書室工作，有14年是在負責核查各個公司經營狀況的經營診斷小組，大家才這么說。那14年的工作經歷的確讓我得以有很多機會近距離直接領會和學習李健熙會長的經營哲學，體會到從整個三星集團包括電子、金融等在內的很廣的層面上思考的方式。

　　在我看來，區分戰略型管理者和一般管理者并沒有太大的意義。不過，我心目中理想的CEO是，能夠為企業制定出非常明確的愿景，還能給出可行的實現途徑和方法，而且有很強的執行力。企業每天都像在打仗，執行力非常關鍵。

　　難以模仿的三星基因

　　主持人的話

　　其實，即使是因潮流而興的藍海，其開啟的靈感也很少來自于潮流本身。單單熱衷于預測潮流本身會如何還遠遠不夠，能從商業角度洞悉出潮流將會引起的商業模式之變和客戶價值之變的預見，才能夠讓企業跨越、開創出藍海來。

　　永遠卓越對任何企業來講都很難，歷史證明，但凡擁有強大的品牌和顯赫盛名的企業，往往都是那些曾經多次開創新市場空間、再造自身的企業。

　　2005年，三星開始“在中國打造第二個三星”，實際上是又一次藍海之旅的啟動。在其他世界知名品牌仍然像以往一樣實施以擴大規模為主的中國戰略的時候，三星第一個跳出來放棄中低端市場，成為實施一流高端品牌的中國戰略的第一家外企。和上世紀90年代后期的“新經營”運動一樣，這一次依然選取的是三星最擅長的一條路徑，從潮流中洞察市場先機，跨越時間開創藍海。只是這一次，是在中國開啟的。

　　只有正確的戰略，沒有正確的管理和執行，就會在開創藍海的過程中躲避不了踏進小水溝的歧途。三星之所以能夠十年打造出一個世界強勢品牌，同樣也離不開三星那一套在樸根熙看來吸納了美國管理模式和日本管理模式優點的韓國管理模式。

　　韓國人的學習能力向來驚人，三星人更是善于博采眾長、為我所用。在借鑒、吸納結果導向的美國管理模式和過程制勝的日本模式的優點的同時，三星并不盲目崇拜、跟進。而是會保持一份冷靜和危機意識，不斷尋求符合自身的改進和反思。在索尼沉溺于純粹的技術領先，充當閉門造車的“技術瘋子”的時候，三星并沒有馬首是瞻，在重視技術突破的同時，更注重市場的接受能力和購買能力，把創新和效用、價格、成本整合為一體，講求企業和市場提供更多的附加價值。

　　像美國企業一樣重視結果導向，像日本企業一樣重視企業文化、質量管理和生產管理，更獨樹一幟地注重價值和技術的并重，企業利潤和市場價值的嫁接。這也許正是三星能夠不斷拓寬自己的藍海，越走越遠的奧妙所在。