李家祥的國航關鍵詞賺錢 解盤20多億盈利規模

　　關于盈利：如何才能做到盈利？李家祥覺得重要的原因便是從實際出發，找到共同的需求。

　　關于溝通：在國航總共有1000多位機長，李家祥知道三分之一有代表性的老機長的手機、家庭住址和家庭電話。

　　·本刊記者 梁海松

　　新加坡機場，一行人匆匆走下飛機，徑直開車駛向離機場最近的酒店，中、德兩大航空公司一場三年未果的談判，在未來的三天里會有什么結果，在談判雙方每個人心中都是一個未知數。

　　可令所有人都沒有想到的是，這場曠日持久的談判，會在兩個小時內發生逆轉，德方的26點異議，全部取消，合作繼續履行。而改變局面的人，就是李家祥。

　　這位中國國際航空股份有限公司的董事長，曾經的空軍少將，在接受《英才》記者的采訪過程中，一直圍繞著“賺錢”二字，為我們細心剖析國航“商道”。

　　2005年是中國航空業的“災”年，石油漲價帶來航空成本的增加，并不亞于“非典”造成的危害。據業內人士透露，2005年，航空業盈利者少之又少，但國航這頭中國航空業的大象，卻長袖善舞，有20幾億的盈利規模。這不能不觸動媒體的興奮點，我們想知道國航這頭大象如何舞得如此輕松？

　　發現共同的需求

　　兩個小時搞定三年未果的談判

　　“企業不以賺錢為目的，那就不是企業了。” 雖是軍人出身，但轉身企業之后，李家祥卻把盈利看作企業生存的根本。

　　那么如何才能做到盈利？對于這個簡單又不簡單的問題，李家祥覺得重要的原因便是從實際出發，找到共同的需求。李家祥曾經在兩三個小時內，解決了兩三年懸而未決的談判。

　　改革開放之初的1989年，鑒于中國航空業發展的需要，國航與德國漢莎航空公司合資組建了一家飛機修理廠，第一期合資協議到2004年期滿，共計15年。而對于是否要續簽第二期合作協議，雙方自2002年下半年開始談判，但至2004年3月一直未有結果。德方指出與中方26個分歧點，歸其根本在于：15年前的合約，因當時中國航空業較為落后，故所列權益向德方做出很多讓步。但在2004年，國航的生產能力、技術能力、管理能力都發生了重大的改變，如果按照15年前的條件進行合資，則會喪失很多利益。

　　在談判陷入僵局之后，雙方都做好了清盤的準備，而應德方要求，在第三地新加坡舉行了最高層面的會晤，李家祥與德國漢莎航空公司的首席代表勞爾，進行了最后一輪的磋商。

　　這并非單純的生意場上的談判，此行李家祥并不輕松。當時的德國總理施羅德，為推動這個項目，在來華訪問中專門參觀了這家合資的飛機修理廠，隱含的目的便是希望能促成此事。而中國外交部、商務部三次發來傳真詢問此事進行到何種程度。

　　從規模上，這不僅是中國最大的飛機修理廠，也是亞洲最大的飛機修理廠；不僅修理中國的飛機，而且修理過全世界40多個國家的飛機。去年，僅美國又有50架飛機來此修理。顯然，無論從政治角度，還是經濟角度，如果合資失敗，對國航以及李家祥本人都是一大風險。

　　但是，李家祥卻沒有把26條分歧作為談判的重點。

　　在與德國漢莎首席代表勞爾的首次會面上，李家祥首先從整體上對合作15年進行了全方位的闡述，話語中暗示對方：15年來，中國和德國都發生了很大的變化，即使不按照15年前的標準來談，合資對雙方依然有利，公司依然會賺錢。但是，如果依然按照15年前的標準，對中國的員工、公司是有很大傷害的。

　　“攻心為上，不戰而屈人之兵”是兵法的最上乘境界，李家祥在生意場上，潛移默化地運用了心理戰術，他明確地告訴德方：“即使你按照我的方式來做，依然能賺到很多錢”，只不過方式有了改變。

　　李家祥說完，便提出雙方休息40分鐘，目的便是讓德方對中方的意見有充分的理解時間。隨后，中方代表在咖啡廳談笑風生，而據匯報，德方卻在房間內大聲爭吵起來。李家祥笑了：“吵起來好，這說明我講那些話起作用了，德方內部有了分歧。”

　　大約1小時之后，德方代表從房間里出來，開始第二次會談，德方常務副總便發言，主動將26個分歧點，撤銷23個分歧點，但剩下的3個分歧點不能撤銷。第一，新合資25年，總經理每一任期5年，德方要當第一期總經理，其中含義便是德方任三期總經理，中方任兩期；第二，當年土地使用免稅，現在使用依然要免稅，如果不能免稅，則費用由中方承擔；第三，對于員工福利，德方提出25年包干，共計3.4億元，因為德方搞不清楚中國經常變化的福利制度。

　　對此，李家祥談了三點看法，第一，關于總經理誰當的問題，目的是什么？肯定是掙錢。那么我們先不說中德誰先當，我們把原則定為，誰當的好誰當，誰掙錢多誰當。那么，在歷任七個總經理中，誰掙錢多，誰就當。或者我們可以招聘，何必你當我當，只要能賺錢就行。其實，李家祥早已對此調查清楚，此前一位中方總經理賺錢最多。對此，德方表示認同，并開懷大笑，說：“看來你早有準備。”

　　第二，對于土地使用免稅問題。李家祥解釋說：國家政策并不針對此合資項目，而是所有合資企業用地都要交稅，從國航小利益來說，希望免稅，但國家沒法免除。那么如果都讓國航承擔，作為合資企業并不合理，但可以按股份比例承擔，國航占股60%，我承擔60%。說到這兒，德方也無話可說，只好表示同意。

　　第三，關于福利問題，李家祥先從德國說起，德國也是法治國家，法律上也有完善的福利制度，那么從德國法律角度上來說，沒有說可以拿出一部分錢來把所有福利制度都解決的先例，這不符合實際，所以還要隨著政策變化而變化。我們按照法律辦理，這是公平的。法律對所有合資企業，不針對德國企業，所以不存在一個吃虧占便宜的問題。對此，德方表示認同。

　　“對于國航這種大型企業，我覺得商務談判首先要知道大原則是什么，然后根據這個原則，把理念變成一個可操作性的方案。”喜讀史書的李家祥，在辦公室的書架上擺著一套《資治通鑒》，他最欣賞中國古代智圣諸葛亮。李家祥所看重的并非諸葛亮一個個奇異詭譎的計謀，而是他隆中對三分天下的宏圖大略。

　　少花錢多掙錢

　　精確計算每公斤的成本

　　李家祥出生在山東棗莊，這里曾是抗日游擊隊戰斗過的地方，這種由中國人發明的打法，對李家祥影響深刻。而游擊隊超強的適應力，也成為李家祥管理國航的核心競爭力。

　　面對風云變幻的民用航空市場，如何保證盈利可謂難上加難，MBA的報表分析學，似乎只能告訴你過去發生的事情，但如果要考慮將來，則需要更全面的宏觀分析。

　　2006年，民航總局下達文件，針對目前供大于求，機票競相打折，航空公司虧損嚴重的情況，抑制運力增長過快的勢頭。而國航早在三年前就已經預料到今天的情況。

　　如果對比飛機數量增長幅度及旅客需求增長，就會發現一個很大的矛盾，便是運力的增長遠遠快于旅客需求的增長。僅去年，全國民航總共購買飛機163架，相當于幾乎重新購置了一個國航。這個矛盾累計下來，勢必會出現了今天的情況。而國航從三年前，便開始了自身的宏觀調控，嚴格控制飛機購買，適度增長運力。

　　同時，國航還做好了退出機制的準備，采用國際上通行的租賃方式，防止突然間運力增長過剩的情況出現。國航把這歸結為：“少花錢，多掙錢。”

　　“我們的預測不能說100%的準確，但是只要大方向對頭，那么商機就抓住了，風險就化小了。”李家祥不僅看重“大方向”的戰略層面，同時也關注細節，“適應變化的關鍵點在什么地方呢？關鍵是依據市場反應。”

　　國航曾在頭等艙和公務艙的飲食上配備生魚片這類高檔餐食，但是后來發現國內航線的旅客對此并不感興趣，同時生魚片不僅價格高，而且又不好保鮮。于是，國航便及時改變策略，根據不同航線把生魚片變為可口的小吃、地方風味點心，適應不同地方的旅客。

　　除了餐食品種的變化之外，在量的配給上國航經過詳細的市場調查，也作了改變。以前，一架飛機最多配備過125%的飲食，多出實際配給量的四分之一，但實際調查后發現，許多旅客，特別是國內短途飛行中至少有5%的旅客是不吃飯的，根據這個調查，國航做了及時的調整，一架飛機配給95%的餐食。同時，飛機配備一些輕便、保質期長的食品，適應應急需要。同時在餐食不足的情況下，對客人進行現金補償。根據計算，每一公斤重量，每小時的飛行耗油是0.0372加侖，而減少機帶食物則節省了大量的成本。

　　同樣的計算被用于航空讀物上，以往每個座位都配備大量的報紙、雜志，這些同樣要增加飛機的重量，對此，國航除了在雜志品種競標之外，也把按座位配給報紙、雜志變為限制總數，按需求發放。

　　這種按照需求不斷適應變化的能力，已經成為國航員工的共識。而這也是李家祥來到國航后，最大的變化之一。“我就要教育各個航線的負責人，都學會實事求是地去發現需求，適應變化。”同樣，國航對于細節的苛求，也體現在人員的激勵與考核機制中。

　　用人之道

　　知道300多個機長每人的電話

　　一位國航的員工給《英才》記者講了這樣一個故事：美國的阿拉斯加，由于人煙稀少，一位國航的飛行員在湖邊散步時，被熊咬傷了。很快李家祥就從機長處知道了消息，并馬上轉告飛行總隊和醫療部門妥善處理此事。北京總部的人很驚奇：李總怎么能這么快就知道消息？

　　在國航總共有1000多位機長，李家祥知道三分之一有代表性的老機長的手機、家庭住址和家庭電話。這300多位機長，雖然很多李家祥都沒有親自見過面，但大都可直呼其名。而這便成為一條直達的信息溝通通道，讓李家祥能與第一線同時知道各種重大消息。

　　“這同時也是給一線的干部一種警示，因此他們必須要比我更快更全面地了解事情的狀況。”李家祥在每年春節的時候，常常會撥通這些老機長的電話，問候新年，“這對于員工不僅是一種考核，更是一種激勵。”

　　但是，掌握消息的李家祥卻不輕易發出命令，“除非有特別緊急的情況，你不要作決策，告訴他們怎么辦，因為這是一個體系，不然你就要越級指揮，容易產生紊亂，但信息一定要掌握。”深入一線，已經成為國航各級領導干部的必做功課。

　　李家祥告訴《英才》記者，國航選拔人才必須具備三個條件：“第一，有思路，要看業績，同時要看有沒有邏輯，因為，跟著有思路的領導，干事情不費勁；第二，有眼力，就是識人斷事的能力，就像當初蕭何發現韓信，必須要能發現人才，同時要會處理各種問題包括危機事件；第三，有基礎，這不僅是說要有技能基礎，包括知識的基礎，素質的基礎，作風的基礎，更要有群眾的基礎。因為群眾的基礎是建立在其他基礎之上的，把握住這條，其他的就不會有太大問題。”

　　但是，如果對于有人利用職權，收買群眾作為利益的獲得者呢？對此，李家祥說：“我分配給每個人的資源都相同，如果說收買也必須你自己通過能力獲得‘收買’的資源。同樣通過自己努力獲得的資源，那就會得到群眾的認可。”

　　曾經有一位二級公司的領導找到李家祥匯報工作，談了十分鐘，這位領導說得毫無新意，李家祥直接打斷，告訴他：“等你有了新的東西再來找我。”

　　這位經理灰頭土臉離開李家祥的辦公室，回去經過調查研究，開動腦筋寫了一份報告給李家祥，而這次里面的確有很多有創新的東西。于是，李家祥打電話給他，請他來談一談。“你有新東西，不要你來找我，我去找你。”李家祥說到這兒，開懷大笑。

　　作為軍人，李家祥曾經講過：“我可以一個月徹底改變一個班，三個月到半年改變一個排，半年到一年改變一個連，但改變一個團至少得兩年。”而面對國航這個龐大的體系，從2002年任總裁以來，李家祥經歷四年時間，把更多的精力放在了加強

　　在李家祥的辦公室里，正對著辦公桌的是一套全國航線配置圖，而這就如同當初李家祥在軍隊的軍事地圖一樣，他要了然于胸。從打贏戰爭，到賺錢盈利，李家祥經歷了兩種身份的轉變，也經歷了兩種硬指標的考核。