孤獨的黃鳴 更愿做再生能源界的福特

　　文\本刊記者 薛芳

　　“世界沒有什么人會像我們一樣能夠用生命去奉獻太陽能事業，所以沒有人可以跟我們競爭，如果有，那也是可再生能源領域的幸事�！�

　　此刻說話的黃鳴，頗像金庸小說里的獨孤求敗，他思考的不是競爭所帶來的利潤的縮

小，而是一個長期處于高處不勝寒的人，苦求一個對手的而不能得的孤獨。

　　3月3日北京中苑賓館對面的茶樓里，黃鳴稍顯疲憊。說起話來快言快語，頗顯山東人的豪氣。

　　黃鳴是一個絕處逢生的人，從負債95萬起家，到今天一個市值達51億的民營企業，挑起了一個欣欣向榮的新行業。

　　傳奇如何締造？黃鳴說自己是孤獨的，創業之初如此，現在亦然如此。這也許是一種高處不勝寒的落寞。

　　“還是我們的問題，皇明品牌還沒做到絕對份額。”黃鳴認為他的皇明還要繼續耐受孤獨、享受孤獨，接著做行業的領航者，將這個行業引向健康良性的發展之路。

　　孤獨的行者

　　回顧十年創業路，黃鳴最大的感觸是“孤獨”。

　　1977年，恢復高考后，這個來自山東聊城的年輕人，抱著要為祖國找石油的理想，選擇了華東石油學院。但是，讓黃鳴沒有想到的是，恰恰是在石油學院里的四年大學生活，使他改變了自己最初的理想。經歷了最初的彷徨和猶豫之后，黃鳴終于把研究開發太陽能的工作從個人的愛好轉變成自己追求的事業。

　　年近半百的黃鳴今天依然清楚地記得大學第一堂專業課上教授講的一句話：“全世界的石油只夠用50年，而中國的時間更短，因為中國是一個貧油國家�！薄�50年后，我能干什么！”帶著這樣的困惑，讀石油專業的黃鳴在畢業后順理成章地成為了一名石油勘探人，還曾一度成為業內“石油小專家”，數次獲國家科技進步獎。

　　叛逆始于18年前，因為心中揮之不去的困惑終于在這一年找到了福音———貝克曼的《太陽能—熱能轉化過程》。他像一個餓漢一樣地撲向了這個面包，并一發不可收拾，癡迷其中，不但反復研讀這本“太陽能的圣經”，還親自動手做機器，做完一臺繼續改進做第二臺。這一玩就是8年。

　　所有的業余時間都傾注其間，先后做成的數十臺中國第一批太陽能熱水器也被他陸續轉送給了親朋好友，而留給自己的除了一腔熱血，和高達95萬元之巨的負債之外，一無所有。

　　“我相信，為熱愛的事業無怨無悔的付出，終會獲得回報�！眲摌I的開始也許只是功夫不負有心人。永遠執著、樂觀的黃鳴在1994年經歷了一個人生的大轉彎，一臺送給朋友作為結婚禮物的熱水器在婚禮現場的試驗中獲得了一位廠長的青睞，于是，絕境中的他，在這位廠長的點撥下，下海成立了皇明太陽能有限公司，并成功地賣出了第一臺熱水器，開始了這場轟轟烈烈的事業。而中國的新能源行業也因他，開啟了一頁嶄新的篇章……

　　“你昂然地往前走，追求‘好用’，但一大群人遠遠地往另一個方向走，只圖‘好賣’，你說孤不孤獨？”黃鳴笑語。

　　從1996年到1999年，作為一個新興行業的開創者，皇明的銷售額連年翻番增長，然后，這種速度慢下來，因為在皇明身后，緊跟上來數千家追隨者。

　　如你所想，價格戰在這個行業里開始了。在一些已經離開皇明的前高管看來，這是一個絕好的機會：以皇明的實力，正可以趁勢展開大規模的低價銷售迅速占領市場。他們不明白，在一個產品高度同質化的行業里，除了低價銷售，還有什么更好的發展策略。

　　“這樣的市場我寧肯不要�！秉S鳴說。在他看來，降低價格就意味著降低產品的品質，包括性能、壽命、配件、服務。他不能接受：“這是在跟行業為敵�！钡珜τ诨拭鞯臓I銷部門和經銷商，競爭對手帶來的銷售壓力日漸增大：“咱們2000塊的產品人家1000塊做出來了，規格一樣，怎么干呢？”

　　“好賣”與“好用”的市場矛盾最終反應到公司。2003年，企業營銷人員辭職、高管離開，經銷商背離，他們不能理解黃鳴“死心眼”地堅持“好用”，覺得“好賣”的理念更能掙快錢。

　　不僅如此。有的經銷商在皇明的品牌下賣起了其他牌子的產品，更有甚者，開始欺騙消費者，把小容量的產品賣給有大容量需求的顧客，因為它比較便宜。“少跟我說你們怎么為公司賣命，”黃鳴拍著桌子對經銷商喊，“你們不忠不孝不義！”黃說，過度承諾，服務上不去，是對國家對產業不忠；不法經商，是對父母不孝；把行業做壞了，是不義。為此，他開除了一些經銷商，盡管他們在當地已經做得很大。

　　盡管黃鳴付出了巨大的努力，但依然不能扭轉整個行業的乾坤。很多低價傾銷的太陽能熱水器因產品質量不過關，爛在了老百姓的屋頂上，讓太陽能熱水器產品的形象大打折扣。

　　“太陽能產業剛剛開始，必須快速通過‘雷區’，否則一旦消費者傷了心，這個產業很難翻身�！秉S鳴與他的皇明這幾年為此不懈努力，向市場推出隔夜好用、冬天好用的太陽能熱水器，告訴消費者太陽能熱水器不僅僅用來洗澡，還能成為家庭熱水中心。

　　改革的困頓

　　2005年底，黃鳴將總裁位置讓與范建厚，自己開始更多地出現在大學和論壇上。他說，去年至今，他已經在北大演講六次。

　　現在黃鳴仍然非常忙碌，但公司的具體事務他現在已經不再管了。“我現在只主抓企業發展的方向，或者其他重大的決策�！彼麑τ浾弑硎�。

　　黃鳴回憶說，從2000年到2003年這一段時間內，企業出現了很大的波折。一開始是快速發展，幾倍甚至十幾倍地增長，后來回落到15%~17%的增長幅，期間還有震蕩；顯然，企業發展遇到了瓶頸。

　　當時的黃鳴有些困惑：是選擇繼續保守發展，還是要改革思路？最終，黃鳴選擇了改革。盡管今天的皇明集團已經改革成功，但最初的選擇過程確實是艱難的。

　　改革初期，黃鳴任命了兩個營銷方面的副總，但他們從來沒有做過太陽能銷售。消息公布后，很多過去的銷售元老并不服氣。于是，黃鳴便耐心地逐一做思想工作，技術出身的黃鳴，非常擅長談判。

　　某一天，黃鳴與一位老員工談話，前后只用了五分鐘便將問題解決，令這位老員工心服口服�！拔艺f，我是太陽能熱水器營銷戰略層面的第一高手，你是戰術層面的第一高手，這沒得說，公認的。但是我們這兩個第一高手在一起，這幾年企業的發展卻陷入泥潭？為什么？”黃鳴表示。

　　如今，在黃鳴看來，新上任的執行總裁才干了兩個月，企業就有了巨大的變化。為什么？原因就是創新�！拔页姓J，是過去成功的經驗束縛了自己，反而失去了創新。”黃鳴沉思著說。

　　當時，管理層有兩種不同的意見，“反對派”包括企業的中高層，都是有能力、有經驗的人。黃鳴突然想到了杰克·韋爾奇的一句話：“有一種人不能用，有能力、有經驗、有影響力，但不認同的人�！庇谑�，黃鳴茅塞頓開。他狠下心，分兩次砍掉了共六千人，并告訴大家，這個問題大家不要再爭了，就是朝這個方向走，如果大家不認可，不換思想就換人。

　　盡管黃鳴選擇了從總裁的位置上退下來，但由于團隊的一致性與管理層有效作用的發揮，皇明的銷售量增加70%以上，利潤翻了好幾倍。嘗到甜頭之后，黃鳴更加認可“讓別人來說話”。

　　2006年的指標，黃鳴制定的心理指標是銷售量與利潤都增加50%，但管理層卻提出了一個增幅120%的計劃，這讓黃鳴喜出望外，并最終將指標定在了100%。

　　黃鳴認為，自己退出總裁位置是退出一線是管理的里程碑，“不是說我非要退，是企業到這個時候了，你就得自己退下來。不當總裁，是為了突破企業發展的瓶頸�！�

　　拓荒者的使命

　　“有人將我比喻成可再生能源界的‘洛克菲樂’，我不贊同，我更愿做‘福特’�！秉S鳴說，洛克菲樂當初是看到了石油的潛能，并掙到了錢，而福特是將汽車這一原本奢華的產品市場化、商業化、系統化、產業化、社會化�！坝刑�陽一切皆有可能”，是黃鳴的信念，也是皇明今后追求的目標。

　　“10年前，消費者不知道太陽能為何物，現在90%的人知道太陽能熱水器�！犊稍偕�能源法》如此快速通過，太陽能熱水器是社會基礎。”黃鳴覺得自己已經在按福特的發展軌跡行走。

　　黃鳴已經有了新的規劃：將皇明公司所在地德州打造成太陽城。在太陽城的太陽谷做成世界太陽能領域五大中心的樣板——制造中心，科研中心，推廣、示范教育中心，旅游中心，國際會議交流中心。

　　而談及未來的發展，黃鳴有著自己的想法。“我不會去構想未來要發展成怎樣的規模及效應，那些目標只是理想化的內容，我只要做好眼前的每一項工作�！�

　　不久前，與皇明同為環保企業的無錫尚德電力在美國紐交所順利上市，一度成為世人矚目的焦點�！盁o錫尚德的上市是件好事，這足以證明世界及國家對于環保產業的重視程度，尚德現在上市是最理想的時間�！秉S鳴說。

　　但是，黃鳴卻并不急于上市。“不忙上市，是不想失去行業話語權。”對于新能源——這個在

　　“其實，我們與戰略投資者的接觸已經7年多了，但遲遲沒有吸吶資金進來，主要是我感覺到我們做的還不夠大，在企業還小的時候吸納戰略投資者就要讓出更多的股份，那樣容易喪失行業的話語權�！秉S鳴說。

　　如今，黃鳴的企業僅品牌價值就達到51億元，是世界上最大的太陽能制造基地和清潔能源供應商；而黃鳴本人，也擁有50多項國家專利，是當之無愧的“中國太陽能產業化第一人”。

　　這樣的企業及規模還“小”嗎？顯然，黃鳴有著另一個擔憂，如果過早地把股權讓出去，那么管理團隊的空間就少了；同時，上市并不是做企業的目的，自己更不是為了圈錢，更不想落入股市圈錢的悖論里。

　　但這，并不表明黃鳴將“自絕”于資本市場�！澳壳捌髽I與海外一些戰略投資者的接觸正在加緊進行，海外上市的計劃正在努力實施中，但時間與上市的方向暫時不能透露�！秉S鳴擺著手說。

　　盡管在他看來，公司上市是肯定的，皇明最終是要變成一個公眾企業的。但黃鳴現在還是盡量拖延�！笆澜缟�，有兩種錢最不好用，一種是貸款的錢，一種是投資者的錢。要自己必須先規劃好了，融資之后干什么才行。錢太多不是好事情，有幾個人能克制住自己而不沖動？”

　　如今，黃鳴的目光不僅僅局限在國內。但國外特有的環境，也使得黃鳴只能一點點地開拓國際市場。“我們在太陽能方面到國外市場做比較難，因為國外總量只有24%，所以要開拓這個市場成本很高，還會遇到很多的阻礙�！�

　　企業發展十余年間，黃鳴的皇明太陽能集團累計推廣太陽能800萬平方米，相當于整個歐盟7—8年、整個北美16—18年的推廣總量；2005年推廣量達到200萬平方米，相當歐盟的兩倍，北美的四倍，由他發起的太陽能科普萬里行至今已行程8000萬公里，產品累計為國家節煤1000多萬噸，減少相應煤污染排放量500多萬噸。