斯金納能否復(fù)興麥當勞

　　本刊記者 王春梅

　　盡管兩任CEO相繼逝世，但麥當勞已通過制勝計劃、倡導(dǎo)健康理念，刺激了新的銷售額，重新走上引人注目的復(fù)興之路。

　　當吉姆·斯金納(Jim Skinner)在2002年被新任CEO吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)晉

升為麥當勞副主席時，他既震驚、又興奮于有機會與他的舊同事一起復(fù)興麥當勞。他們策劃了“制勝計劃”(Plan to Win)——試圖重新恢復(fù)消費者對麥當勞這個蹣跚的快速食品領(lǐng)導(dǎo)者的依賴。與此同時，他們還找來年輕的、頗具洞察力的查理·貝爾(Charlie Bell)共同組成了“三人組”。

　　但不幸的是，坎塔盧波在2004年4月于奧蘭多參加經(jīng)銷商大會時心臟病突發(fā)而逝世。然后是44歲的繼任者查理·貝爾(Charlie Bell)2005年初因直

　　突然間，早在幾年前就已有退休打算的60歲的斯金納不得不擔當起這家美國最標志性品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。“如果你看看2003年的報告，是一副吉姆、查理和我的圖畫。”斯金納說，“這里的人們覺得那是非常自然的事情，我相信我有眾多支持者是我的根基，其中也包括董事會。”

　　從那時開始，斯金納加速了新產(chǎn)品理念的開發(fā)，擴大了服務(wù)范圍，他正在引進新產(chǎn)品線，同時也不忘培養(yǎng)下一代接班人。他重新讓麥當勞成為華爾街上受人喜愛的公司。

　　肥胖的麥當勞

　　創(chuàng)立于1955年，在全球超過100個國家擁有連鎖餐廳的麥當勞是美國經(jīng)濟領(lǐng)導(dǎo)全球的一個標志。在20世紀的后半部分，可能任何一家公司都無法像麥當勞那樣成為美國快餐業(yè)的代名詞。

　　但在前任CEO杰克·格林伯格(Jack Greenberg)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司過于關(guān)注在世界各地新區(qū)域開店，大筆投資開新店，但利潤卻萎縮，有關(guān)餐廳環(huán)境臟的抱怨不斷，閑置員工也正在增加。公司的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值”的哲學也不再發(fā)揮作用。

　　同時，油膩的炸食成為了美國人容易得肥胖病的同義詞，消費者也轉(zhuǎn)投更加健康的地方。此外，格林伯格還吸納其它餐飲品牌，如Boston Market，這也沖淡了麥當勞一貫的聚焦點。2002年，麥當勞達到自1954年以來的第一個季度虧損。

　　分析師尖銳地指出，麥當勞公司的衰退有兩大主要原因。其一是麥當勞擴張速度太快，又極不走運地遇到了瘋牛病、口蹄疫。疲弱的外國貨幣及高商品成本等都是阻止它前進的原因。第二個原因則是競爭對手漢堡王快餐店和Wendy’s的迅速崛起。

　　飽受分析師非議和對手打壓的麥當勞，也曾試圖通過改革內(nèi)部管理和關(guān)閉業(yè)績較差的店鋪改變處境。麥當勞在2001年進行重組，一共裁撤掉了500到700個職位，地區(qū)辦事處也有幾乎一半關(guān)門，大約10%的員工都受到了影響。2001年7月，麥當勞宣布：由于利潤下跌，考慮在世界范圍內(nèi)關(guān)閉250家分店。

　　當麥當勞在2002年末公布其歷史上的第一次虧損時，董事會驅(qū)逐了格林伯格。麥當勞CEO的任期一般都超過10年，因此這一舉動帶來了地震效應(yīng)。

　　延伸三人組的改革成果

　　在這種境況下，很多公司可能都會混亂不堪，但2003年1月，麥當勞請回了已退休的吉姆·坎塔盧波，任命這位前任國際運作部門領(lǐng)袖為新任CEO。同時，讓斯金納和貝爾一并加入扭轉(zhuǎn)小組。“我們決定徹底掃除過去所走的歧路，重新聚焦于消費者，繼續(xù)從事以前我們最擅長的。”斯金納回憶說，“那就是運營麥當勞餐廳。”于是，麥當勞轉(zhuǎn)而從已有的店鋪促進銷售收入，代替新開眾多新店的方法。這一年，90%的收入增長來自于已有的餐館，而上一年只有50%。

　　再回到2001年，在當時的CEO格林伯格領(lǐng)導(dǎo)下，麥當勞研制了新的廚房系統(tǒng)，能實現(xiàn)用戶定制三明治，即“由你做主”(Made for You)。但坎塔盧波三人組摒棄了“由你做主”，因為那對操作員來講太復(fù)雜，不僅成本昂貴而且經(jīng)銷商對之也非常憎恨。取而代之的是斯金納所稱的“橋梁”運作平臺，即將“由你做主”的原理與公司傳統(tǒng)的“直接欄式烤”食品準備系統(tǒng)結(jié)合起來，這樣可以提前準備好三明治。

　　麥當勞還創(chuàng)造了較高和較低兩種新價格標準的餐單。一方面通過提供價格高的新食品而增加了利潤；同時，在美國內(nèi)外，麥當勞也相當重視低層消費者(bottom-feeding consumers)，為其提供經(jīng)濟餐單("value" menus)。低價格餐單大字標著“1美元食品”，包括麥香雞。“消費者不會因餐單上有一些較為昂貴的食物就望而卻步。”斯金納堅持，“這種強大的價值程序已經(jīng)成為我們復(fù)興美國市場的關(guān)鍵。”

　　通過增加更健康的新食品，如沙拉，坎塔盧波三人組也開始反擊健康和肥胖訴訟。通過新的標語“我就喜歡”(“I′m lovin′ it”)重新復(fù)活了市場標識，也顯示出麥當勞對占領(lǐng)年輕市場更加強大的野心。

　　截止到2003年，麥當勞年收入增加24%，在這個過度競爭性的行業(yè)中，對麥當勞這家一度被認為垂死的公司來講，這是一個相當顯著的收獲。公司運營利潤增加90個基本點，連鎖店利潤增加80個基本點(basis points)。這就是扭轉(zhuǎn)計劃的力量，坎塔盧波和貝爾的突然逝世都沒有改變這一結(jié)果。

　　毫無疑問，斯金納是延伸這一結(jié)果的最佳繼承人。“他不需要打破太多現(xiàn)狀，他理解公司的原理結(jié)構(gòu)、員工，并和董事會有非常好的關(guān)系。我們最欣賞的是，他有非常精確的方式，并且善于決斷。”最終，麥當勞起用從1971年開始就在麥當勞工作的吉姆·斯金納做CEO，希望這個“麥當勞制造”的職業(yè)經(jīng)理人能給麥當勞帶來奇跡。

　　三個發(fā)展重點

　　生長于愛荷華州達文波特市的16歲的斯金納曾加入當?shù)佧湲攧诠�司做一名普通員工。1963年，他離開家鄉(xiāng)參加海軍，于1971年重回麥當勞，成為伊利諾州一個餐廳的管理培訓生，從此開始在麥當勞的職業(yè)生涯。斯金納在后來的發(fā)展中一帆風順，1992年作為高級副總裁和合伙人加入麥當勞國際管理團隊，管理麥當勞在歐洲、中東、非洲和印度的發(fā)展，繼而又成為美國分部的高級副總裁。

　　斯金納從未想過CEO的職位會落在自己身上，直到上任后，他仍在反抗向管理者轉(zhuǎn)變的誘惑。斯金納的挑戰(zhàn)是雙重的：一方面他必須在這個已經(jīng)連續(xù)19個月銷售收入緩慢的公司內(nèi)維持動力要素；另一方面，他也必須重新喚醒一度被打暈的員工和經(jīng)銷商的士氣。

　　“現(xiàn)在我們正處在這樣一個階段，即在較好的狀態(tài)下尋求更好。”他說，“我必須與大家溝通并達成共識，即一個領(lǐng)導(dǎo)者的變化不意味著戰(zhàn)略的變化。我曾和吉姆、查理緊密合作，因此內(nèi)部不會有疑問。但外部，每個人都急于想知道這個新家伙將要做什么。”為此，斯金納確定了三個重點：保持公司的長期增長；為公司的健康發(fā)展制定可信的指令；更深入地發(fā)展其執(zhí)行層的“長板凳”優(yōu)勢。

　　斯金納清楚地指出：餐飲業(yè)務(wù)聚焦于5點，即人、產(chǎn)品、價格、促銷和地點。“你想成為消費者最喜歡的餐飲地點，你就必須有最好的食物和最棒的服務(wù)。今天，所有這些都與消費者有關(guān)，必須讓他們相信他們的選擇是偉大的。”為此，斯金納推進了其它增加利潤的方法，如延長營業(yè)時間、麥當勞卡片、免費咖啡續(xù)杯等，以及由遠距離呼叫中心來處理客戶定餐的可能性。

　　“我們現(xiàn)在也非常擅長于把錢花在那些具成長性的新店。”斯金納解釋，“比如，我們投資于中國，我們并沒有在那里獲得增加的回報，但我們在那里的市場機會是非常大的。我們也沒有停止開新店，我們在全球仍保持每年新開350-400家店的速度。”

　　但更進一步增加利潤也變得更難。2004年，麥當勞在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)6.9%的迅速增長之后，2005年8月麥當勞全球連鎖店的增長率維持在平均3.8%的較慢水平。經(jīng)銷商表示，一些事前報以較好預(yù)期的新食品，如水果和胡桃優(yōu)質(zhì)沙拉還沒有達到他們所想要的牽引效果。

　　在伊利諾州平原上的麥當勞創(chuàng)新中心，里面分布著很多機能健全的餐館，一部分員工準備和制作食品，其他人扮演顧客。加入面包三明治業(yè)務(wù)意味著麥當勞將更加直接地與其它如Subway這樣的連鎖店、以及熟食店和超市競爭。

　　三明治還不是唯一的變革。麥當勞在澳大利亞的餐廳還提供了精選的咖啡，該咖啡已經(jīng)被開發(fā)成“McCaf帯鋇母拍睢T繚?001年2月，麥當勞就在深圳開了一家咖啡連鎖店——賣咖啡，這應(yīng)該被看作是麥當勞經(jīng)營快餐之外的一種嘗試。

　　但并不是每個人都熱衷于這一戰(zhàn)略。“你不能只是不斷地推出新產(chǎn)品。”麥當勞的一個經(jīng)銷商如此抱怨，“快餐業(yè)務(wù)建立在簡易之上。”

　　“要在一個品牌下管理多種形式的業(yè)務(wù)是一個挑戰(zhàn)。”從少年時代就在麥當勞工作、后來創(chuàng)建了自己的管理顧問公司的Jim Farrell說，“在餐單上有更多種類的條目意味著更多潛在的問題和更高的成本。同時也意味著努力吸引一個客戶群體的同時，要保證不能疏遠另一群。比如，一個餐廳對家庭有吸引力并充滿孩子們享用快樂兒童餐的喧鬧，但可能就無法吸引那些希望在壓力之余享用簡單的三明治和咖啡的白領(lǐng)階層。”

　　同時，斯金納繼續(xù)擁護那些麥當勞能夠成為健康飲食的概念，麥當勞也在嘗試推出很多營養(yǎng)宣傳單說明自己的食品并不是垃圾，“在這些事情上做承諾給我們帶來麻煩。”斯金納承認，“我們?nèi)匀徽�在這方面努力，盡我們所能，但我們絕對不能因此而讓我們產(chǎn)品的味道有任何稀釋。”

　　在健康問題上，是實施防御，還是繼續(xù)保持進攻，斯金納選擇了后者。于是，麥當勞又推出了三種口味的沙拉，用牛奶和水果代替蘇達水和油炸食品，還提供一種“成人”快樂餐，包括一瓶水和一個能量計數(shù)器。

　　當麥當勞越來越有營養(yǎng)和健康時，很多消費者甚至媒體都不再攻擊它。但斯金納能長期保持這種好氣象嗎？還是有批評者，如哈佛大學一位營養(yǎng)學研究員Walter Willett仍在大聲譴責，麥當勞正在用那些食品每年謀殺成千上萬的人，他提醒那些吃油炸食品的人們小心糖尿病。

　　鍛煉接班人

　　最后，斯金納也沒有忘記要把世界各地麥當勞執(zhí)行人才的深度培養(yǎng)作為重點。“我們認為這很重要，不僅因為CEO的職位，也包括所有的高級職位，”董事會主席麥肯納說。就像之前的幾次CEO更迭一樣，“麥當勞任何時候要尋找一位高級管理者，多數(shù)時候你都會得出結(jié)論，即候選人來自于內(nèi)部，內(nèi)部的人可以比來自于外部的人傳遞信息更加有效。這是麥當勞非常獨特的一點。”斯金納強調(diào)。

　　斯金納沒有忘記麥當勞“深板凳”優(yōu)勢的重要性，他已經(jīng)建立了內(nèi)部人才發(fā)展計劃，其計劃內(nèi)的人作為高層人選的優(yōu)先考慮對象。在斯金納成為CEO后，他將貝爾的舊同事、55歲的邁克爾·羅伯茨(Michael Roberts)提升為美國分部總裁。現(xiàn)在，斯金納又給高級副總裁兼首席財務(wù)官馬瑟·鮑(Matthew Paull)提供了一個顯著的職位。很顯然，斯金納一直在準備著有一天將公司交給羅伯茨。

　　近來，麥當勞的營銷總監(jiān)兼歐洲總裁已離開公司，這引起了高層的一些騷動。考慮到2005年美國銷售動力的冷卻，一些人相信，不久，新的管理團隊即將出現(xiàn)，就像2003年的三人組一樣。“麥當勞的內(nèi)部提拔文化創(chuàng)造了一批同質(zhì)的管理者，他們可以在每一次的突發(fā)危機中良好地合作。”Korn/Ferry International消費市場全球管理總監(jiān)Tierney Remick說，“但挑戰(zhàn)是，下一次撞擊出現(xiàn)時，這個新的團隊是否有能力和遠見領(lǐng)導(dǎo)公司克服它。”

　　現(xiàn)在，至少斯金納提供了正確的方法應(yīng)對麥當勞一度境況不佳的戰(zhàn)略。最重要的可能是，在過去的2005年，斯金納的業(yè)績已經(jīng)讓麥當勞的投資者、經(jīng)銷商、員工和其他利益相關(guān)者恢復(fù)信心，讓他們看到麥當勞戰(zhàn)略的牢固性，以及“制勝計劃”逐漸變成現(xiàn)實。