劉成強：驕傲與夢想

　　文/葉靜

　　坐在記者面前的劉成強，與他的父親劉義發極為相像，有著一張輪廓不太分明的臉，給人得感覺平和、友善。

　　時風集團傳奇般的發展歷程和劉氏父子之間的特殊關系，總給人一種錯覺——時風是

一個家族式私有企業。其實，時風是一個跟海爾很相似的國有企業。

　　劉成強是“時風集團”的總經理，在他的帶領下，時風集團不斷得創造著運輸機械行業的神話。1999年，劉成強被任命為時風集團總經理，2000年繳納利稅3億元，2002年達到5.2億元，即使在2004年行業大幅波動的情況下，仍達到5億元，2005年銷售突破百億元。

　　時風集團近幾年的迅猛發展，劉成強商業上的雄才韜略起了至關重要的作用。

　　2002年，國際著名的風險投資機構摩根斯坦利準備投資3000萬美元參股時風，直到今天時風劉成強都沒有接受，原因在于，時風堅持要摩根斯坦利帶來相應的投資項目。劉成強對產業發展和融資管理的戰略決策，有自己獨特得見解。如此可窺一斑。

　　劉成強有自己驕傲的理由，1993年才開始生產農用車的時風集團，當時的產值只有3000多萬元，經過數年跳躍式發展，現在已經成為整個中國農機業的領袖。2001年，時風的銷售額超過50億元，實現利潤4.5億元，2005年，銷售突破百億元。產銷量連續9年高居全國同行業榜首，經濟效益連續11年蟬聯全國同行業第一，在中國大型機械制造業百強中名列第16位。

　　現在的時風集團，穩坐農機行業的第一名，但劉成強并不滿足。他要把時風集團建設成“中國馳名、世界著名”的運輸機械集團。

　　實現理想的梯子

　　劉成強是隨著時風的發展而成長起來的企業家，從某種意義上說，他也是“時風現象”的締造者之一。

　　1987年，大學剛畢業的劉成強分配到原高唐縣工具廠做技術工作，這個廠就是時風的前身。1993年根據高唐縣政府的意見，把工具廠與已經破產的機械廠合并，時風集團就是這么來的。

　　1995年底，時風又先后兼并了縣拖拉機站、紡織機械廠、化肥廠的一部分，基本救活了高唐縣的機械加工企業。“1995年，時風的產銷量比1993年幾乎翻了10倍，利稅達到了9503萬元，在當時這幾乎是一個天文數字。”劉成強很自豪的談到了時風的第一次飛躍。

　　從上班的第一天，劉成強就扎進了車間的一線，漸漸熟悉了生產工藝和技術情況。兩個月之后，劉成強便對全公司的生產情況了如指掌。在兩年時間里先后對20多項生產工藝進行了改進，設計了沖壓模具40余套，機械加工工裝夾具近百套。劉成強的這些改進給廠里帶來了明顯的經濟效益。

　　由于劉成強的突出成就和出色表現，1993年公司提拔他為科技研究所所長，兩年后擔任副總經理，1997年底又挑起了常務副總經理的重擔，1999年底擔任時風集團總經理。

　　雖是做技術成就了劉成強，但今天的時風集團，與他在管理上的兢兢業業是分不開的。

　　重視技術，是劉成強管理企業的一大特色。

　　起初，公司實力有限，還不能大批更新新型設備，劉成強便組織科技人員，技術工人對公司大小設備逐臺會診，開展革新改造。經過兩年的摸索積累，劉成強領導技術人員先后完成了74項設備攻關項目，創直接經濟效益2000余萬元。

　　劉成強認為“以質取勝”不是一句簡單的口號，因此，不論是整體部件，還是零散配件，凡是可以改進的，他都潛心研究。農用三輪車有句行話，叫做表面文章最難做“(指車的表面漆層工藝不易過關)。可劉成強就不信“邪”，他帶領專業人員連續攻關，經過無數個日日夜夜的研究改進，終于解決了這一難題。

　　在買方市場條件下，面對客戶 “挑剔”的目光，企業必須提供價廉物美的商品和一流的服務。劉成強對此有很深的理解。

　　他提出：允許技術人員搞實驗時出現失誤，不計較這種失誤重復多少次、造成多少損失，以鼓勵科研人員放下包袱，開動腦筋，大膽的試，大膽的闖；但不允許任何崗位不干事，不允許任何生產、銷售、行政管理環節因工作疏忽大意出現失誤，哪怕只有一次，造成的損失多么輕微也不行。

　　目前時風的主導產品都是具有自主知識產權的專利產品，有34項科研成果獲得國家專利。盡管很多人認為農用車技術含量不高，這些技術為時風的質量打下了堅實的基礎，用劉成強的話來講，“我們是靠質量來征服市場的”。

　　1998年春，劉成強乘車赴京開會途中，看到行駛著的一輛時風三輪車蛻色嚴重，他馬上讓自己的車速減速慢行，認真觀察了這輛車的蛻色情況和車型規格，之后，他立即用手機通知公司科研所馬上著手調換油漆。當他趕回高唐已經是晚上10點多了，長途勞頓的他直接來到科研所，連夜同科研人員一起分析問題，查找原因，連續三天沒有回家，直到換漆成功。

　　劉成強說，我們時風之所以能夠快速發展，就是因為務實，務實而有理想，我們絕不因為自己是生產農用車的就忽略技術。

　　“當前知識經濟浪潮，高精尖技術的呼聲讓我們有點找不到北了，好象只有搞芯片企業才會有出路，只有去開發基因工程的企業才有希望。有些企業的經營者不是專心地挖掘已有的優勢，下氣力培植自己的主導產品，而是不顧客觀條件的求洋圖新，東一榔頭，西一棒槌，什么也深入不下去，結果新的優勢沒有生成，老的基礎也丟了。”

　　過去，農機行業搞跨行業經營、或者開發新產品的企業很多，但成功的很少。當時，時風有一個很出名的口號——“干三輪不干四輪”。劉成強說，“那時候喊這個口號的意思有兩個，一個就是我們不干四輪車，你們干去吧！第二個就是三輪車我們認準了，三輪車這個行業我占定了。所以很多廠早早就開發了四輪車，惟獨時風不干四輪車。在三輪車成為全國第一之后，拉開距離了，我們有力量了也干四輪，但不到時候不干。”

　　據悉，我國有9億農民，而目前農用車的飽有量為2200萬輛，戶均擁有量較低，市場缺口很大。盡管如此，農用車行業發展的關鍵因素還是農民的現實購買能力。由于近幾年農用車的銷售增長率已經遠遠高于農民的收入增長率，加上農民的購買力水平短期內不可能有根本性的變化，所以農用車的發展也將面臨一定的困難。但隨著農村道路建設，興修水利，小城鎮建設等需要大量的運輸工具，農用車作為農村運輸業主力的作用將進一步突出，農用車的前景依然十分廣闊。

　　“我認為不能錯失良機，應盡最大努力挖掘現在產品的潛力，發展自己的主導產品，利用現有的產品把人才培養起來，把錢賺下來，把企業壯大起來。否則，現在就想那么遠的事情，又想不準，把錢賠光了，人跑盡了，可能這個企業也就不在了。很多農用車行業的企業都死掉了，就是這個原因。”劉成強一再強調。

　　“很多人認為農用車技術含量不高，產品檔次低，壽命長不了，沒有發展前途。我不這樣認為。”劉成強指出。

　　眾所周知，時風在最初做三輪農用車的數年時間里，包圍它的是一片謾罵聲，叫得最響的是那些傳統的老牌企業。時風集團不斷得降低成本，滿足購買力下降的農民用戶的需要。這一做法使得許多老牌企業疲于奔命，小企業蕩然無存，事實證明了時風的正確。做三輪車為時風積淀了資金、營銷網絡以及享譽中國農村市場的品牌優勢。

　　1997年6月，劉成強帶人去河北考察，聽說有家企業剛試制出一種新型三輪車駕駛艙模具時，他馬上趕去考察，發現這個模具非常適合本企業汽車的改造生產，于是，他當機立斷，當場簽下供貨合同，連夜趕回公司，第二天就開始安排換型流水線的改建。當時，有些人對新車型還存有疑惑，但是劉成強表現出驚人的自信：這個新車型絕對有市場。果然，新車型投放市場后，半個月賺回了260萬元的模具投資，在秋季全國農機訂貨會上時風拿到了占大會6成的訂單。三個月后，當別的廠家還在后悔錯過了這次換型機會時，時風已經有1000萬元的盈余。

　　就是靠這種高度負責任的精神，劉成強一次次為企業贏得了市場份額。

　　資金缺少是大多數企業發展過程中一個瓶頸，但對于送上門的錢，劉成強并沒有來者不拒。2002年美國摩根斯坦利公司擬向時風集團投資3000萬美元，當時引起了整個中國制造業的震動。因為摩根斯坦利世家在全球掌管著4250億美無資產的投資銀行“巨艦”。

　　對于這項投資意向， 相關分析人士指出：這次摩根斯坦利盯上的時風集團是一個制造業企業，而制造業對風險投資來說普遍認為是增長空間有限的“夕陽產業”，摩根斯坦利對時風一下子投進去3000萬美元，和以前數年在中國的2億美元總投入相比，不能不說是一個非同尋常的動作。摩根斯坦利的此番舉動，頗為耐人尋味。

　　“種種跡象表明，中國制造業正面臨著一次機遇。”劉成強指出。

　　“面對誘惑，摩根斯坦利從不貿然下手，而是先進行充分的了解和分析，等到確認有了很好的切入點后才出手。對風險投資對象的挑選，摩根斯坦利有三個標準：必須是行業內最強的企業；產品品牌的知名度比較高；企業有良好的收益狀況。”

　　憑心而論，進入中國制造業，時風集團正是符合摩根斯坦利投資標準的一個不錯的切入點。從1993年時風集團成立，短短十年時間間，山東時風集團就由一個千人的縣屬小廠，跨越式地發展成為一個年銷售收入90億元、有3萬名員工的國家特大型企業。經過10年的發展，企業總資產擴大了40倍；農用車產量增長了76倍，利稅增長了255倍，工業增加值以年均80%的速度增長。目前時風市場占有率達到48%。

　　截至目前，劉成強依然沒有接受摩根斯坦利那筆錢。

　　時風集團總經理劉成強對記者說：“經營一個企業是一項系統工程，光有錢不行。多年來，我們在決策上之所以沒有犯大的錯誤，就在于在投資每一個項目之前都反復權衡自己是否有能力讓這個項目順利投產并贏利。”

　　劉成強說，上市也好，向銀行和投資機構融資也好，關鍵是要讓這些錢運轉起來，產生效益，這既是對企業和員工負責，也是對投資者負責。如果具備了進一步做大的條件，需要更多的資金，時風也會考慮新的融資方式，包括上市。

　　追逐夢想

　　短短十年時間里，山東時風集團已經具備130萬輛農用車、130萬臺

　　但是，作為企業掌舵人的劉成強卻居安思危。

　　劉成強認為，企業發展得快自然是好事，但是企業的輝煌往往會掩蓋來自于企業本身的一些隱患，就像溫水中的青蛙，無法感知外界的威脅。如果不加強學習，你就找不到企業的隱患在哪里，企業的生命力也就不會長久。

　　正是因為他自身濃厚的危機意識，劉成強經常在公司內強調，企業惟一的競爭優勢是具有比其競爭對手更快的學習能力，未來最成功的公司將是那些擁有學習創新能力的公司。

　　這樣的公司，需要的是相應的人才。當不少企業把“以人為本”僅僅作為一句口號時，劉成強真正把“以人為本”作為企業發展的根本。

　　企業高速發展和人才短缺之間的矛盾，促使劉成強有了建立時風大學的決心。由于企業的高速擴張，時風新增員工人數已經連續兩年超過6000人。然而，其中能真正獨當一面的高素質技術人才和管理人才卻相當缺乏。

　　劉成強說：“時風要走新型工業化之路，要向國內著名、世界知名的大型運輸機械集團的目標進軍，這就要求首先要有高素質的人才做保證。但是，我們的員工中有很多文化程度不高，他們的知識水平已經趕不上時風快速發展的需要，我們應該為他們不斷創造持續學習的機會，這是實施人本管理的體現，也是企業文化建設的需要。”

　　著名的管理學家彼得·圣吉曾說：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力更要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。”

　　除了時風大學，時風研究院使得時風的核心技術優勢更加明顯。時風技術研究院下轄5個產品研究所，5個工藝研究所，科研人員都是企業自己培養的，形成了自己的核心技術開發力量。

　　在戰略上，劉成強有著自己獨特的理念和方法。時風的目標是做國內馳名、國際著名的運輸機械集團。然而，要達到這一目標，時風必須跳出農機業務領域向整個運輸機械行業擴展，走出國門，塑造國際品牌。劉成強說，進入汽車行業是時風的夙愿，但當時的經濟實力、技術、人才等各方面的條件決定了當時生產汽車是不現實的。

　　如今的時風，已經在朝這個目標前進的路上邁出了堅定的步伐。多年的資金、技術積累，以及在農用車市場建立的品牌優勢和營銷網絡優勢，為時風進軍汽車行業打下了堅實的基礎。

　　囿于國家避免重復建設而對汽車目錄管理一直念緊箍咒的原因，時風采取了一種迂回策略：借別人的目錄生產自己的汽車。

　　早在2003年，時風與國內知名汽車企業一汽紅塔簽定了合作生產輕卡的戰略協議。如今，時風一汽紅塔輕卡已經形成了年產5萬輛的生產規模，汽車零部件實現了本地化、系列化。同時，時風在配套體系上打造成本優勢，與青島雙星合作的時風雙星輪胎已經形成年產400萬套輕卡

　　此外，時風與北方奔馳實行強強聯合，時風向重卡方面進軍。按照時風以往的風格，它的任何舉動都不容對手忽視。

　　在激烈的競爭態勢下，農用車企業從最初的200多家，競爭發展到今天的七八家，而時風已經成行業的絕對領先者，連續8年位居行業第一。近年來時風又在汽車行業頻頻出手，成功進入汽車市場。作為搞技術出身的總經理，劉成強見證了時風的發展歷程，而他的個人經歷已經成為時風發展史的一個注解。