黃鳴：三位導師助我突圍

　　文/黃鳴 皇明太陽能集團董事長

　　在中國，民營企業發展到5億-10億元的銷售額或者說到中等的時候，就會遇到瓶頸和困難。為什么會遇到這種困難？從產業的角度上說，我稱之為“萬燕悖論”：技術上過去有創新但是沒能保持，在內部管理上，過去的成功反而可能成為一種包袱。“萬燕悖論”已經成為多個行業產品產業化培育不要走在前頭定格式的告誡。

　　現在，我們作為世界上最大的太陽能制造基地，怎么樣突破“萬燕悖論”呢？大家知道，國外家電業、汽車工業、航空業都是幾百家企業在60-100年時間建立一個完整的產業體系的，人家也是創新。但在我們中國，太陽能產業卻是一家企業用10年時間初步建立起來的。

　　我們推廣太陽能的時候，采用多種推廣方式:幾千萬份科普報、萬里行、各種路演。其中路演和體驗營銷甚至早于中國家電。那時候，大家都還不知道太陽能，只能采取這種科普宣傳的笨辦法，也是最聰明的辦法。每年我們上萬個經銷商在各個鄉鎮各要搞十場演出，形成了幾十萬個綠色風暴。世界上最早做太陽能廣告的是我們中國，是皇明。通過這種模式讓公眾認識到太陽能。1996年，我們喊出一個口號:“誰說太陽能不能登大雅之堂”。這是我們的廣告，也是我們的雄心和宣言。

　　就行業本身來說，我們始終在制造行業標準，對產品品質高度要求。2005年我們做了原配一體機，將主機和配件規范化。

　　中國太陽能產業模式里，技術創新，產品創新都不是孤立的，只有產業系統集成整個創新才是各個層面點創新的基礎。這就是我們從無到有、從小到大的完全創新的模式。

　　但是，在2000年到2003年這一段時間內，企業出現了很大的波折，一開始是快速發展，幾倍十幾倍，然后15%、17%……這時候是誰幫我轉變的呢？我的老師。

　　2003年全國人民代表大會上我認識了董老師。我們在會間閑談的時候，董老師說了一句話:“管理員工如同教育孩子一樣。”這句話一語驚醒夢中人，使一直困擾我的企業文化定位有了清晰的思路。皇明太陽能創業8年，成為行業第一品牌。然而，企業的急劇成長使我忽視了員工個人的發展，沒有像照顧孩子那樣考慮員工的前途，造成人員流失率高，新進員工很難融入團隊。聽了這句話后，我便開始重新調整企業文化，把企業的目標、股東的目標、社會的目標和員工個人最根本的目標結合在一起。

　　至于企業的品牌建設，有一個老師對我影響很大，他70多了，是兩任總統的顧問。他就是有“品牌金手指”之稱的品牌大師麥奎爾。麥奎爾的三句話如電光石火般地觸動了彷徨中的我。他的第一句話是:“Do your home work”(做好你的家庭作業)，這是基本功。第二句話是:“you are the best”(你是最棒的)，鼓勵你的員工，鼓勵所有的人你是最棒的。第三句話是:“I don’t now what your think”(我不知道你想些什么) 。

　　麥奎爾第二句話：“you are the best”(你是最棒的) ，讓我感觸很深。于是我讓每一個員工站起來，大聲說:“我是最棒的！”同時讓員工自己來講述。我發現他們講的比我想像的要好得多！這時候我才猛然醒悟:我們做企業做了七、八年了，反而忘掉了最根本的東西——應該發揮員工的最大積極性！正是基于這樣的“覺悟”，我回到“管理再造”的基本面。

　　做企業就是這么簡單，關鍵問題是要把企業的戰略和文化搞清楚，因為團隊的潛力非常大。現在他們提出口號要把董事長“趕”出去，我便自動退出管理一線。我認為當自己經營能力受到限制時，應該把更多的機會交給有前途的接班人。

　　2005年，我們在人員流失1000多人的形勢下，銷售額增加70%以上，利潤也翻了好幾倍。但公司2005年100%的增長計劃不是我提出來的，而是由我一手提拔的兩位新任常務副總做出并最終達成共識。正是他們的雄心壯志和艱苦奮斗，才有皇明集團今天的業務突圍。

　　在三個老師中，對企業影響最大的是那個沒見過面的老師——杰克•韋爾奇。2003年，企業遇到了很多困難，最危險的事情是“兩條路線”的斗爭。在創業初期，說不上萬眾一心，因為沒那么多人，我說什么，他們干什么，