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案例：
兩家小型軟件公司在2004年3月合并成立了Sum Total Systems Inc.。當時的考慮是新公司能夠實現更大的規模效應，并成為企業員工培訓產品領域的領先企業。到2005年秋季，這家位于加州的公司首次實現了季度盈利，收入也創出新高。
Sum Total Systems正在考慮進行其他幾項收購。但就在這一切有條不紊地進行時，CEO安德魯·埃克特宣布他接受了到一家醫療保健技術公司擔任CEO的任命。
Sum Total的主要外部董事唐納德·福勒在周日下午同埃克特就辭職事宜進行了溝通。福勒說，這對埃克特而言是個好機會，對公司卻是一個晴天霹靂。周一上午，福勒同Sum Total董事會的其他成員召開了緊急會議。
解決方案：Sum Total緊急啟動繼任者計劃，候選人就是福勒。此前，67歲的福勒上午多是打打高爾夫球，下午則同風險資本家和初創企業進行交流。他于1999年退休，之前曾在IBM等企業擔任過管理人員。在找到新的CEO之前，他是不錯的臨時CEO。
于是，福勒開始頻頻同內部管理人員接觸，了解公司的增長戰略。隨著對收購目標的掌握，他開始更多地參與公司規劃。他還認為公司應該從更寬廣的角度考慮市場。他說：“會見的這些人令我深有感觸，我本人也感到非常愉快。”
與此同時，盡管該公司近期業績不錯，但股價卻表現不佳。福勒說：“我們這個季度表現很好，但由于CEO人選不定，股價沒能上漲。”
大約6周后，董事會提出了對新CEO應具有素質和才能的要求，其中包括具有豐富的收購經驗。他們將希望聘用的獵頭企業的數量縮到3個，但一直沒有最后確定。
在這個節骨眼上，一位董事會成員試探性地向福勒表示：“董事會的要求同您的簡歷相當吻合。”受Sum Total戰略和業務增長的吸引，福勒也有了擔任正式CEO的念頭。
沒多久，董事會宣布福勒擔任新CEO，福勒欣然接受，隨后公司的銷售額再次增長，股票表現良好。Sum Total董事會即將召開會議，其中一項重要議程就是：下一套繼任者計劃。
由此可見，考慮周詳的應急計劃能在困難時期維持公司良好的發展勢頭，繼任者計劃功勞更大。
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