2006航線 企業家容易迷失的四個節點

　　北京錫恩管理顧問公司總裁 姜汝祥

　　任何一個新年來臨的時候，都意味著一個新的開始。用管理大師德魯克的話來說，最悲哀的事，莫過于用最高的效率做錯誤的事。所以，不要迷信你的車跑得快，如果你的方向是錯誤的話，那么小心，你可能正面臨被淘汰。

　　誤區1：戰略不明時的做大做強

　　沒有什么比迅速做大做強更吸引企業家的了，特別是有盛大、百度、蒙牛這類奇跡存在的時候；特別是企業所處的宏觀行業環境，是在一種想不高速增長都難的時候。我們的總裁們似乎已經習慣了不在三五年成為億萬富翁，不成為幾十億的大公司就是失敗。

　　最近在讀福特公司的傳記，我是帶著一個問題讀的：是什么力量讓福特在一夜之間，把工人的日薪提高到5美元——那幾乎是當時工人工資水平的一倍。讀完之后我發現，在實行這一政策之前，福特一直受到工人經常離職，招不到熟練工人的困擾。在決定提高工人工資，以吸引足夠優秀工人的前夜，福特也痛苦不已，因為那畢竟是一筆錢呀。但最后，他還是決定把工資提高到日薪5美元。因為他知道，有種神秘的力量決定他的行為——那就是戰略：他明白了決定企業強大的不完全是他，而更多的是那些似乎默默無聞的員工。

　　所以，有歷史學家評價，福特這一做法，把美國的工業民主主義進程加快了至少30年。試想一下，如果福特是在侵占員工利益，在忽視客戶價值的情況下迅速做大做強，會是什么結果？所以，當我們的總裁渴望迅速做大做強的時候，問問自己，你憑借什么做大做強？沒有遵循時代發展趨勢，遵循規律的做大做強，無異于自廢武功。

　　誤區2：權力來源不明下的民主管理

　　正在建立市場經濟體制的我們，異常反感權力集中。所以，我們可以看到很多企業老總，正在熱心于民主管理——提倡員工對企業不合理的現象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業解決問題的時候百家爭鳴。

　　作為研究企業的專家，我很奇怪一件事：沃爾瑪憑什么成為全球第一？創造一天銷售額突破15億美元的奇跡，這真的難以想象。我在研究沃爾瑪時，發現有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”——那是在一個圣誕節，沃爾瑪的創始人山姆把所有員工召集在衛星電視前，要求所有員工與他一起宣誓：“從今天起，我莊嚴宣誓并做到，只要任何顧客，走進我的三米線內，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼睛，微笑問候：有什么可以幫你的嗎？”

　　幾十年過去了，全球上百萬的沃爾瑪員工，仍然在實踐著這一宣誓。像這類東西在沃爾瑪還有很多，比如每天清晨全球所有沃爾瑪員工，都會聚集在沃爾瑪大旗下歡呼“沃爾瑪口號”，比如沃爾瑪對所有顧客要求做到“日落前必須完成”。

　　所以，我覺得，認為企業不需要強權，那是一個假話。問題的關鍵不是需不需要強權，而是我們需要什么樣的強權——如果你的權力像沃爾瑪一樣，源于客戶價值，源于員工成長，源于公平交換等等市場公理，那么，建立在這些原則之上的權力，當然神圣不可侵犯，否則如何幾十年如一日？而這不是強權又是什么？

　　誤區3：以人為本

　　我覺得在商業上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。但我查了一下諾基亞廣告的原文，發現原文是“connecting people”——直譯是“使人聯結”。不知道譯成中文，一個手機怎么就成了莫名其妙的以人為本了。

　　萬科是頗講“人本主義”的公司之一，這從它的創始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結果出了事故，女孩死了。王石覺得很內疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。

　　但這種處理方式據說受到萬科管理層的批評，因為這違反了萬科提倡的職業化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個與萬科有關的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業倫理而不是一般社會倫理：因為公司不是社會福利慈善機構。

　　顯然萬科是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬科強大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強調的陽光透明體制、社會公平回報、企業公民責任，而這一切，才是萬科強大之本。以這樣的“本”來要求萬科的人，這才有了萬科核心價值觀之——“尊重人”。

　　所以，我覺得只有政府與社會才有資格談“以人為本”，而企業還是談實實在在的“以本為人”比較好。企業最大的社會責任，就是遵循它的經濟組織屬性：企業是靠正道賺錢來支持社會正義的。在遵循市場經濟原則與法制規則之下(注意這個前提要成立)，做公司，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會的？沒有了這個本，企業的員工又能夠從企業獲得什么？

　　誤區4：打垮競爭對手

　　我看到許多中國公司一成立，就會提出把××公司打倒或擊垮××洋品牌的目標。

　　看到這些豪言壯語，我覺得很奇怪，本來做企業就是為客戶提供價值，通過提供價值獲得回報，你打垮對手干嗎？難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產品？你就一定能夠持續？

　　我覺得，把競爭對手作為戰略的起點，是戰略理論與實踐中一個最大的錯誤。全球商業應用軟件的領導者，SAP的副主席哈索·普拉特納說過一句話，我覺得非常值得企業家們珍藏：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎？”

　　SAP公司的強大就證明了這一點，能夠成為全球商業應用軟件的領導者，并不是他們打敗了IBM或是微軟，而是時勢造就了他們：企業需要

　　這就是戰略的出發點。決定企業長盛不衰的并不是競爭對手，而是市場規律和客戶價值。懂得了這一點，經營企業的思維就會完全不一樣。有時候，我們不僅不打擊對手，甚至還要有意幫助對手，扶持對手，甚至與對手合作。道理很簡單，如果這樣做能夠為客戶提供更大價值，并且公司也獲益的話，為什么不？

　　管理大師德魯克說，最悲哀的事，莫過于用最高的效率做錯誤的事。所以，不要迷信你的車跑得快，如果你的方向是錯誤的話，你可能正面臨被淘汰。

　　2006年，企業家將要面臨四個誤區:

　　1.沒有明確戰略的情況下迅速做大做強。

　　2.在沒有明確權力來源的情況下推行民主管理。

　　3.以人為本，把企業當成一個福利慈善機構。

　　4.集中資源打垮對手。