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撰文：方軍
欲控制一切是新經(jīng)理的慣性思維，因?yàn)槭稚辖K于有了權(quán)力。
但實(shí)際上，等待著他的，是更大的不確定性和無(wú)法控制的局面。
成為新經(jīng)理，就意味著你成為了一個(gè)“組織人”。對(duì)管理稍有了解的人都知道，組織人(organization man)是1950年代威廉·懷特提出來(lái)的，他用這個(gè)詞來(lái)描述戰(zhàn)后美國(guó)一代對(duì)公司忠心耿耿、沒(méi)有個(gè)性的管理者。在將近50年后，地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，雖然我們面對(duì)的具體情形可能稍有變化，但實(shí)際上公司組織的本質(zhì)沒(méi)有多少變化，再?zèng)]有哪個(gè)詞比組織人能更敏銳地向新經(jīng)理展現(xiàn)你將所處的世界：你成為管理體系的一分子，你不得不壓縮自己的個(gè)性空間，而非擴(kuò)大；你本來(lái)希望伴隨著升職而來(lái)的是掌控感的增加，實(shí)際上卻變少了；這個(gè)體系希望得到穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，同時(shí)又希望你發(fā)揮創(chuàng)造力和推動(dòng)變革。
意識(shí)到自己是組織人，它最大的作用在于幫助新經(jīng)理弄清楚在管理體系中自己的確切位置。經(jīng)理人是“對(duì)別人的工作負(fù)責(zé)的人”，對(duì)上司和體系，要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)下，你實(shí)際上要為上層的指令負(fù)責(zé)。與過(guò)去只是一個(gè)優(yōu)秀的員工、為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)相比，現(xiàn)在你處在兩個(gè)方向的壓力之中，這正是為什么你的自由度實(shí)際上是減少了的主要原因。
要在這個(gè)管理體系中生存和成功，作為新經(jīng)理的你需要兩個(gè)觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個(gè)無(wú)法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個(gè)管理體系(它是由一系列人組成的)得到可控的感覺(jué)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓他們覺(jué)得“安心”。
無(wú)法控制的世界
“領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法控制他們的世界：拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者假裝他能夠做到這一點(diǎn)，而英明的領(lǐng)導(dǎo)者則在進(jìn)退兩難中苦苦掙扎。”從莎士比亞的戲劇中尋找管理啟示的保羅·科里根這樣說(shuō)。對(duì)于工作中很多事情都處在你的控制之外，這是許多管理者不愿意承認(rèn)、更不愿意面對(duì)的事實(shí)。但是，這種無(wú)法控制的焦慮一直在影響著他們，比如說(shuō)，每天早上醒來(lái)，很多經(jīng)理人都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的處境是這樣的：他們要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，卻不可能控制所有的能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響的因素。
新經(jīng)理通常處在管理體系的末梢，這意味著傳到他那里的管理信息經(jīng)常是模糊的、混雜的，也是來(lái)自多個(gè)渠道的。這和過(guò)去他作為員工面對(duì)的情況有著很大的差別，過(guò)去他們得到的管理指令通常是明確的、具體的。為了有效地完成任務(wù)，初級(jí)管理者需要把這些信息轉(zhuǎn)換成非常具體的任務(wù)，并屏蔽很多與任務(wù)無(wú)關(guān)的信息。現(xiàn)在，自己也必須去做這樣的轉(zhuǎn)換工作。他們本以為來(lái)到一個(gè)自己能控制的世界，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)進(jìn)入一個(gè)實(shí)際控制權(quán)或許有所增加、但控制感卻大大減少的世界。
新經(jīng)理要面對(duì)自己已處在無(wú)法控制的世界這一現(xiàn)實(shí)尤其困難，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者總是這樣想，我終于能夠擁有一定的權(quán)力和支配權(quán)了，終于不再受制于人、可以自己決定工作內(nèi)容和工作方式了。但是，作為一個(gè)新的初級(jí)管理者，他卻是暴露在更大的不確定性之下。他無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)上層會(huì)傳來(lái)什么樣的命令，對(duì)事情交給別人做能不能得到想要的結(jié)果也沒(méi)有把握。新經(jīng)理本以為成為管理者意味著得到權(quán)力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它是要自己去贏取的。
讓情況變得更復(fù)雜的是，在現(xiàn)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，即便是最初級(jí)的管理者也不能是重復(fù)前一任的工作和職責(zé)，組織在不停地變革，他也必須或多或少推動(dòng)一些變革。這往往就意味著更多的不確定性。
兩種典型的錯(cuò)誤
如果對(duì)權(quán)力滿(mǎn)懷期待的新經(jīng)理沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他所處的處境——一個(gè)無(wú)法控制的世界，他可能會(huì)錯(cuò)誤地行動(dòng)。他們最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是，他們認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)能夠控制，他們認(rèn)為沒(méi)有支配權(quán)就什么事都做不成。因而他們不遺余力地提出要求、尋求權(quán)力。在他們的管理生涯的最初階段，他們要這要那，但是他們卻得不到，因?yàn)樵谏纤竞凸芾眢w系那里，他還沒(méi)有展現(xiàn)足夠的管理能力和建立信用。通常來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人需要去贏取權(quán)力，通過(guò)一個(gè)個(gè)小的成功去贏取越來(lái)越大的支配權(quán)。
在不斷要求、卻無(wú)法得到的矛盾狀況下，有些新經(jīng)理會(huì)變得非常沮喪，或者極端：有的人開(kāi)始局限自己，認(rèn)為在這樣的支配權(quán)下無(wú)法做事，他們拒絕承擔(dān)自己的職責(zé)，并漸漸失去雄心；有的會(huì)變成一個(gè)總是抱怨的人，對(duì)整個(gè)管理體系充滿(mǎn)敵意；有的會(huì)訴諸不那么正當(dāng)?shù)姆绞街\求權(quán)力和控制感，如公司政治……當(dāng)然，只有那些愿意直面無(wú)法獲得足夠的控制權(quán)這一狀況、并在其中艱難地謀求平衡的人才能獲得最后的成功。
奇怪的是，盡管很多高層管理者也曾經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，但當(dāng)他們希望培養(yǎng)的新一代管理者遇到這樣的問(wèn)題時(shí)，他們卻常常袖手旁觀，他們對(duì)那些走錯(cuò)路的新經(jīng)理不管不顧，他們好像只是等待那些最后的幸存者。或許他們這樣做也有道理，如果新經(jīng)理連這樣的挑戰(zhàn)都無(wú)法面對(duì)，如何面對(duì)未來(lái)管理生涯中艱難得多的處境？
新經(jīng)理常犯的第二種錯(cuò)誤是，他們徹底忘記不能控制的事實(shí)，而是像自己能夠控制一切似地行動(dòng)。公司里從來(lái)都有很多這樣的管理者，他們極度自信到了自大的程度，他們表現(xiàn)得像是自己掌握所有的因素，擁有無(wú)限的權(quán)力。
高層管理者往往會(huì)錯(cuò)認(rèn)為這樣的人是最令人放心的：他們沒(méi)有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他們的自信、勇猛往往能解決一些問(wèn)題，他們?nèi)〉玫囊粋�(gè)個(gè)小成功讓人累積起對(duì)他們的信心。但是，采取這種態(tài)度的新管理者卻可能是最危險(xiǎn)的，他們“一切盡在掌控”的態(tài)度能夠抵擋住很多小的無(wú)法控制的東西，很多問(wèn)題被掩蓋住了，有的實(shí)際上可能是在以一個(gè)錯(cuò)誤掩蓋另一個(gè)錯(cuò)誤，最終在關(guān)鍵時(shí)刻，一個(gè)無(wú)法控制的重要因素會(huì)出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的往往就是難以彌補(bǔ)的大問(wèn)題了。對(duì)于管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他們將突然發(fā)現(xiàn)自己過(guò)去所堅(jiān)信的東西被徹底顛覆了。在遭遇慘敗之后，這些管理者通常也就失去了在公司里繼續(xù)上升的機(jī)會(huì)，他們出局了。
那些最終成功的新經(jīng)理通常選擇了相對(duì)實(shí)際的態(tài)度：他們承認(rèn)自己不能支配一切，他們面對(duì)這種失去控制的焦慮，他們?cè)敢獬袚?dān)起自己的責(zé)任。他們不會(huì)認(rèn)為有了完全的控制權(quán)才能承擔(dān)責(zé)任，而是在控制和不能控制之間尋找一種平衡；他們不會(huì)設(shè)想自己處在一個(gè)確定的世界，他們知道會(huì)有無(wú)法預(yù)料的困難出現(xiàn)，他們了解自己必須身處這種焦慮和不安之中，他們深知自己的使命就是在這種不安之中尋求完成任務(wù)的途徑。
提供安心的感覺(jué)
盡管新經(jīng)理自己必須在無(wú)法控制所帶來(lái)的焦慮中艱難求生，但他的成功卻維系于給其他人提供可控的感覺(jué)。
我們不妨換位思考一下，高層管理者實(shí)際上也處在同樣的焦慮之中，他們不知道在提出了要求之后，會(huì)等來(lái)什么樣的結(jié)果 ; 他們暴露在外部市場(chǎng)帶來(lái)的更大的不確定性之中；他們要管轄更多的事項(xiàng)，出現(xiàn)問(wèn)題的可能性更大。新經(jīng)理需要明白，對(duì)于他的上級(jí)管理者，他需要提供確定感。幫助減輕他們的焦慮，是你最重要的工作之一。
這時(shí)，新經(jīng)理過(guò)去做下屬的經(jīng)驗(yàn)需要被再次利用，也就是要“記得你是下屬的時(shí)候”。為了幫助減輕上級(jí)管理者的焦慮，新經(jīng)理需要做的是：首先，合理地看待上級(jí)的期待。不要讓上級(jí)管理者期待一個(gè)你和你的團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成的結(jié)果，要勇敢地說(shuō)“不”；也不要故意設(shè)定較低的期待，然后讓他們得到“驚喜”。 這兩點(diǎn)都是新經(jīng)理必須謹(jǐn)記的。
其次，向他們提供關(guān)鍵的進(jìn)展信息。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他們只關(guān)心的是結(jié)果，導(dǎo)致他們焦慮的是擔(dān)心無(wú)法得到想要的結(jié)果。但是，保證會(huì)提供想要的結(jié)果并不能減輕他們的焦慮，真正有效的是提供足夠多的、真實(shí)的進(jìn)展情況，讓他們確知事情沒(méi)有偏移軌道。
有個(gè)例子能很好地說(shuō)明上層管理者的焦慮：一家大型跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)CEO要求一線員工每周直接給他提交報(bào)告，他說(shuō)這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)中間管理層傳遞來(lái)的信息是經(jīng)過(guò)“過(guò)濾”的，最終通常只有兩種：好消息和馬上就要爆炸的炸彈。
第三，新經(jīng)理還必須讓上級(jí)管理者能夠了解你這個(gè)人，包括個(gè)性、想法、做事方式甚至生活。我們都知道，只有我們覺(jué)得各方面都了解的人，才能給我們安心的感覺(jué)。雖然上級(jí)管理者有了解你這個(gè)人的責(zé)任，但是，對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，幫助他們更好地了解你的方方面面，也是你的責(zé)任。
對(duì)于下屬，新經(jīng)理同樣需要給他們提供安心的感覺(jué)：你需要塑造一個(gè)排除外界干擾的做事環(huán)境，讓他們做擅長(zhǎng)的事情；你需要能夠把復(fù)雜的信息簡(jiǎn)化成可操作的任務(wù)，并且這些任務(wù)需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)成員能對(duì)自己所做的事情有掌控感;你需要讓他們對(duì)所做的事情有信心，同時(shí)他們又能確知，如果遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題，你能從旁協(xié)助；最后，你需要與所有團(tuán)隊(duì)成員有暢通的溝通，直接幫助他們消除工作(有時(shí)也包括生活)的焦慮。
總的來(lái)說(shuō)，成為管理體系的一員，你就發(fā)現(xiàn)自己處在兩難矛盾之中，一方面你自己處在不可控制的世界，一方面，你卻必須為他人提供可控的感覺(jué)。這是新經(jīng)理最重要的一課，只有學(xué)會(huì)了在不可控制的焦慮中的平衡藝術(shù)，你才可能成長(zhǎng)為一個(gè)老練的管理者。
管理智庫(kù)：
組織的挑戰(zhàn)：培養(yǎng)新管理者
哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授埃米尼亞·伊瓦拉曾專(zhuān)門(mén)研究專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司如何幫助初級(jí)管理者走過(guò)心理變化歷程、成為合伙人這樣的問(wèn)題。她認(rèn)為，初級(jí)管理者成長(zhǎng)的關(guān)鍵是尋找可以學(xué)習(xí)的角色模型(也就是可以模仿的資深管理者)，另一方面，組織應(yīng)該安排資深管理者在如下方面對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)：
明確告訴初級(jí)管理者哪些行為方式對(duì)自己有用及其原因。
鼓勵(lì)初級(jí)管理者拓展自己的角色模式。鼓勵(lì)初級(jí)管理者尋找更多的榜樣，并問(wèn)這樣三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)角色模式是成功的嗎？(有效性) 他的行為方式適合我嗎？(可行性) 他的個(gè)性吸引我嗎，我真希望像他那樣嗎？
在初級(jí)管理者最困難的時(shí)候，向他們提供心理和實(shí)際的幫助。
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