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黃婕 每日經濟新聞
當汪浩第一次以順馳中國董事長兼CEO身份站在公眾面前時，外界或示以火辣的眼神，或抱以冷眼。人們懷疑，性格與順馳形象相去甚遠的汪浩，能帶領順馳走多遠？接受《每日經濟新聞》獨家專訪時，34歲的他狀態漸漸放松，“現在需要放慢節奏，這個過程可能會持續三年。”
2005年，順馳的企業形象發生了意味深長的變化：當人們還以“狂妄”、“另類”、“黑馬”這樣的字眼定義這家房地產企業時，順馳人卻轉向了沉穩和低調。
然而，“拿地失利”、“資金鏈危機”、“裁員風波”等負面新聞仍然屢屢圍攻順馳。“這都是外界對順馳的一種誤讀。”在順馳位于中關村新落成的總部北京辦公室里，上任近一年的汪浩接受《每日經濟新聞》獨家專訪時說。
專訪的時間更改了幾次，終于定在12月份的一個晚上。時間過了七點，順馳的辦公室依然員工過半，而汪浩一直在開會。
回到自己辦公室，沒有過多寒暄，他低沉著聲音說，“問吧。”34歲的他輕吐著香煙，狀態漸漸放松，“現在需要放慢節奏，這個過程可能會持續三年。”
順馳“變臉”
無論從哪個角度看，順馳的新當家汪浩與孫宏斌都有著太大的區別：孫宏斌從不在意自己的穿著，汪浩卻衣著細致、考究；孫宏斌從不吝惜自己的激情和個性，汪浩卻總是顯得冷靜和沉穩。習慣了孫宏斌風格的人們，不能理解汪浩的“半路殺出”實屬正常。
過去兩年，順馳被業界視為“黑馬”：離經叛道、不按常理出牌，卻風頭日健。“高價拿地”、“半年開盤”，北上南下，順馳一路攻城略地。
“出色的市場判斷力和極強的執行力是順馳成功的關鍵。”汪浩這樣認為，但高速的發展也給順馳留下了不少“后遺癥”。根據2005年中報，截至今年8月，順馳毛利率為21%，低于業內33%的平均水平。
房地產的宏觀調控政策陸續出臺，順馳也要放慢拿地速度了。在個別項目受影響而百般補救之后，順馳總算逃過一劫。這促使順馳的高層開始反思，企業追求的到底是什么？
順馳的戰略調整開始了。汪浩成為完成這一使命的人選。
今年1月18日，當汪浩第一次以順馳中國董事長兼CEO身份站在公眾面前時，外界或示以火辣的眼神，或抱以冷眼。人們懷疑，性格與順馳形象相去甚遠的汪浩，能帶領順馳走多遠？
2005年3月，在上任的第61天，汪浩完成了自己首個答卷：與中遠房地產“牽手”。業內人士認為，這暗示著順馳開始走向務實。半年后，在北京清河地塊拍賣現場，當對手華潤亮出25.65億高價而順馳放下手中牌子的一剎那，外界第一次真切地體會到了順馳的變化。
11月底的冬天，順馳人再次感受到這種震撼。“順馳裁員20%—30%”的消息登上各大報刊，這樁號稱房地產業最大的裁員案再一次將順馳推向輿論尖峰。“拿地失利、人事震蕩，順馳是不是不行了？”“順馳的資金鏈真的有問題？”各種傳言紛至沓來。
面對此情此景，汪浩還是一臉淡然，這是自他上任以來一貫的表情。“資金絕對沒有問題，這是我們從年初開始的，有意識有步驟地在進行戰略轉型。”
理想的務實主義者
“以前我們的戰略目標很單一，就是規模。但現在，我們追求更多，比如說長遠發展、客戶滿意度、品牌美譽度等等。”汪浩說。
順馳成立11年了。而擁有工學碩士學位的汪浩加入順馳集團是在5年前。進入順馳，汪浩擔任過財務總監、執行總裁等職務。他曾有過在天津萬科的從業經歷，也有過銀行工作的背景。就是在銀行做信貸工作時，他開始與順馳有業務來往。“當時對我吸引最大的就是這個領導團隊。”
在汪浩作為CEO亮相的新聞發布會上，孫宏斌這樣向人們介紹他：“他是我們5年前從銀行貸款時‘貸’過來的。”孫宏斌說，汪浩對數字過目不忘，永遠打扮得一絲不茍，甚至能夠記住自己見過的每一個人。“在順馳籌備上市的過程中，經常需要與各類投行打交道，汪浩對資本市場的認識很深入，而且對資金的調配和資金鏈的平衡有比較系統的思考。”
而汪浩自己說，不管做財務總監，還是做總裁或董事長，他一直都堅持：安全以及風險控制是底線。
在過去的大半年時間里，汪浩雷厲風行地建立了一套以“收權”為核心的組織架構，原來由各城市公司掌握的土地獲取、成本管理、研發設計等，都由集團總部或區域公司控制。
汪浩對順馳的調整將主要體現在三個方面：一是改變戰略和公司形象，更加注重穩健與持續發展、注重系統風險；二是依靠團隊領導而不是把企業的發展系于一兩個人身上；三是在管理機制、組織架構上進行創新，改進領導團隊知識結構，并促進公司專業化水平的提高。
汪浩說，很多企業都有“十年之變”，比如萬科，比如聯想，順馳也很難成為例外。
順馳正在汪浩手中，有節奏地減速。汪浩說，“人們給我和老孫的評價是，老孫是務實的理想主義者，我是理想的務實主義者。”
激情應該像彈簧
一個多小時的訪談，汪浩不斷引經據典。
2004年順馳飛短流長的季節，汪浩拿來歷史典故：“西羅馬帝國的滅亡并非因為強悍的匈奴人的入侵，而是因為其華麗和優雅外表下，一兩百年來的腐敗衰退。”
汪浩不再提起順馳過去引以為豪的“規模和銷售”，而大談公司利潤。過去順馳實施的“地產戴爾”商業模式的真諦就是：縮短開發周期、加快銷售回款的高效模式。但在某種程度上，這種模式“犧牲”了順馳的最大利潤。11月初，汪浩在公司三季度大會上的發言，題目為《利潤，利潤，還是利潤》。
“去年底我們重新設定了戰略目標，一切就圍繞這個進行。”汪浩口氣十分堅定地說，順馳人的激情應該像彈簧，有目的地釋放能量。
汪浩喜歡看書，尤其喜歡看人文類書籍，比如《野性的呼喚》，《約翰·克里斯多夫》……在成為順馳當家人后，他甚至在家里的書房和自己的辦公室看起了《西方哲學簡史》。
汪浩說，自己是一個有追求有理想的人，而當初放棄工商銀行的穩定工作來到順馳，就是因為這一點。閑暇的時候，他也喜歡到后海的酒吧坐坐，不過最愛的還是打高爾夫球。他說，高爾夫球是世上唯一一種自己跟自己較勁的運動，它鍛煉的是控制自己情緒的能力。
“所有的挑戰都來自自我。”汪浩說，就如《戰爭論》中描述的，一名士兵原本很勇敢，但隨著地位的高升，受到太多牽絆，他會變得越來越不勇敢。如果一個將軍兼具勇敢和智慧，那一定是偉人。汪浩坦言，公司內部改革剛剛起步，確實有壓力，而他能做的，就是努力讓自己放松心態，更加從容和勇敢。
“我們在管理上確實存在一些問題”
《每日經濟新聞》：你認為順馳在過去幾年中取得驕人成績的主要原因是什么？
汪浩：這個團隊很強的執行能力和對市場準確的預測與把握。
《每日經濟新聞》：外界盛傳順馳在借高利貸，資金鏈非常緊張，事實是怎樣的？
汪浩：順馳資金鏈沒有問題。15%的利息算高嗎？我不知道他們說的高利貸指的是什么。就順馳而言，最高的利息來自信托公司，但我們很早就開始一直這樣做了。另外，我們在很多項目上采取合作的方式，這是一種股權合作，不是借款。這樣做也不是為了緩解資金壓力，主要是讓資本結構更加合理。我們到現在沒有任何貸款逾期。
《每日經濟新聞》：你怎么看待外界評論順馳“五個蓋子蓋十個壇”的資金運作？
汪浩：這是對順馳的一種庸俗化理解。現在我們說一家年銷售額近100億元的公司，那必然是一家全國性的公司，這么大的規模，項目搭配非常必要也很正常。
《每日經濟新聞》：難道所有的質疑都毫無根據？
汪浩：有幾個問題。第一，確實是大家對順馳不夠了解；第二，溝通不夠。老孫是個非常感性的人，他說了一句要達到100億元，但沒具體說怎么做，外界就會產生疑問；第三，目前的商業環境，對新生事物不包容。我們習慣性預定一個假設，然后再拿著放大鏡找論據，這種看事物的方法有問題。所有新的事物肯定都會存在問題，我們應該看主流。
《每日經濟新聞》：孫宏斌個性很張揚，所以之前的順馳顯得很“出挑”，但你個性沉穩，這是不是意味著順馳在未來的日子里將放棄以往的銳利和個性？
汪浩：不能這么說。順馳經過了11年的發展，企業文化已趨于成熟和穩定。我在調整戰略目標的時候考慮的是，什么是好的，需要保留的，那就是順馳的文化，這個文化的核心就是理想。這些不會因為領導的變化而改變。
《每日經濟新聞》：順馳的調整剛剛開始，有沒有遇到什么瓶頸？
汪浩：說沒有壓力是假的。到了這個階段，CEO的狀態可能比能力和經驗更重要。我現在面臨的問題是如何讓自己更放松地看待問題。智慧和聰明不同，平靜心態下想到的東西才是智慧。如果處在一種焦慮的狀態下，我們只能解決小問題，無法做大事情。
《每日經濟新聞》：你曾在萬科供職，現在是順馳的CEO。如何看待這兩家房地產企業？
汪浩：萬科像件藝術品，比較唯美，很難挑出什么毛病。順馳在商業模式上非常成功，但在管理上確實存在一些問題。
《每日經濟新聞》：王石和孫宏斌有什么不同？
汪浩：兩位都是我十分敬佩的人，他們都有各自成功的理由。王石很嚴謹，孫宏斌很感性。但他們都是很有理想的人，他們的本質一樣，但表現方式不一樣。
《每日經濟新聞》：你的理想是什么？汪浩：做房地產企業最好的CEO。
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