企業管理黑匣子 CEO如何超越控制實現透明對話

　　早報記者 王立偉

    執教于荷蘭奈耶諾德大學(Nyenrode)的戰略創業學教授FredLachotzki近日攜其多年研究成果———超越控制來到中國，FredLachotzki的另一個身份是尤尼森營銷咨詢理事會主席，在理論和實踐兩個領域都有著深入理解和研究的他明確表示，這種方式意味著在達到目標的過程中參與不力，不利于機構，特別是龐大機構的健康運行。

　　發現黑匣子

　　丑聞事件、業績滑坡、員工大量離職……對于CEO來說，他們越來越懷疑，自己所經營管理的企業是否真的在自己的控制之下?

　　“首席執行官的領導思維通常自然地傾向于基于目標的管理。就像我們前面提到的，在現實世界中，結果還是最重要的因素。”

　　然而，這種方式導致參與不力，CEO們為了得到結果，更多地進行授權或者分權，“甚至簡化他們與公司實際解決問題的部門之間的交流”。

　　從制定戰略到產生結果，之間的執行層面完全被覆蓋起來，就像一個黑匣子，沒人關心里面究竟在怎樣運行，CEO只要等待著結果出來即可。

　　但是在一個又一個的流程中，都存在著這樣的黑匣子，將會帶來新的問題。“CEO的權力與權威日益淡薄，他們不知道自己是否對公司還有控制力，而與此同時管理層意識到領導者需要對公司的內部職能有更多的了解。”FredLachotzki教授說。

　　具體說來，就是CEO的名義權威還在，但實際權威卻大大削減，管理層不理解或者沒有機會領會CEO的戰略意圖，他們按照自己的方式去執行策略，最終使得兩者之間的“斷層”越來越大，很有可能導致失敗甚至欺詐行為。

　　“可以看看最近的重要商業欺詐案件，多數媒體、教育者、或監管部門都不約而同地將原因歸咎于公司治理的失敗：這些公司的透明度或誠信度不夠。”FredLachotzki指出。

　　新的技術和新的領導者之間不可避免地出現一些摩擦。

　　這些新的領導者們希望打破舊的思維，更好地調動他們的人力和資源，來達到理想中的戰略與執行的融合。

　　“一方面，全球化使公司的商業活動的規模及復雜程度日益增長。另一方面，隨著電腦和通訊技術的發展，那些反應靈活機敏的小公司也得以興起，并在更廣泛的范圍內有著合作伙伴和聯盟。在這些情況下，經營者們都面臨更多監管和控制的困難。”FredLachotzki進一步分析說。

　　管理者對話

　　2001年11月，PeterDrucker在經濟學家會議上提出了一個說法，“目前高層管理的表現所顯示的不是人的失敗，而是體系的失敗。”他提出首席執行官們需要一個全新的理念來管理大公司。

　　這對于FredLachotzki開展的研究是一個巨大的鼓舞。

　　他開始將關注的目光放在一個有趣的理念上，那就是“超越控制”。

　　FredLachotzki解釋說，“超越控制”是新的領導風格的根基所在。它的重點在于對企業組織能力的評估與管理。也正是這些能力最終決定著一個公司的表現和長期的贏利能力。

　　關于超越控制，有兩個關鍵的點，其一為“是什么”，就是不再只關注公司的結果，同時也對公司取得最終結果的能力進行關注。其二為“怎么做”，這意味著放棄傳統的“自上而下”的管理方式，而代之以“寬松管理”，并給予為公司的成功肩負責任的更廣范圍內的主要管理人員一定的自主空間，允許他們提出自己的評價、觀點和建議。從某種意義上說，就是領導團隊應該從“高層”轉移至“中層”進行管理。

　　FredLachotzki提出了一個“管理者對話中心”的設想。這是一個虛擬的首席執行官辦公室，也被稱作執行者對話中心。

　　利用網絡技術，執行者對話中心能夠管理首席執行官與關鍵執行人員之間的對話。

　　這使得CEO成為真正的“行動”中心，他能夠自主地邀請或者讓管理層的人員直接進入這個中心，與之針對某個具體的問題展開及時的對話。

　　“對于希望能與自己的智囊團進行此類可以自由交流的首席執行官而言，對話中心在本質上是一個

　　激活流程

　　FredLachotzki認為，推動透明化管理，有兩個風險不能不考慮，最大的風險來源于只把公司對話作為一個項目來看待。事實上，公司對話是一個關鍵的長期的管理哲學。最終應將公司從兩個層面來管理：財務層面和組織能力層面。而第二個風險則是高層不愿意推動中層進行對話。

　　執行者對話中心顯得尤其重要，而要盡可能使用它的職能，就必須要激活流程。其中的最首要也是最關鍵的一環是組成團隊。

　　“超越控制管理并不只是首席執行官一個人的職責。”在FredLachotzki看來，處于領導團隊中的每一個成員都應成為愿意被拉動或推動管理的榜樣。

　　對于團隊中的不同成員，他們應該扮演好自己的角色。CEO的角色無疑是關鍵性的，是他通過邀請關鍵的執行人員參與到公司對話當中成為公司戰略協調議程的一部分，而開始了戰略協調的流程。“他起著加強公司透明度和數據結果與機構功能兩方面的可信度的作用。”

　　CFO的工作則緊密地與組織能力數據相關，這些數據反映了公司取得可持續利潤的能力。CFO還必須要為外部股東們提供財務結果和預計的背景資料。

　　CHRO扮演的角色是發現在戰略協調流程中最佳的參與人選，然后在整個過程中，在必要的情況下跟蹤關鍵的提升項目。

　　FredLachotzki特別建議在團隊中設立一個“溝通經理”的職位，其主要責任是創造與保持一個嚴密和一致的企業“故事”。“在多數情況下，他管理著公司對話中心的運作，在保證正常運作上起重要作用。”

　　此外，激勵也是一個關鍵的環節，如果公司想實現可持續的盈利，那么意味著它要在財務表現和功能質量之間達到良好的平衡。“創造這種平衡意味著對在建立公司能力的同時又達到財務目標的執行人員進行激勵。”

　　對外進行溝通也是這個流程中重要的部分。FredLachotzki建議為內部和外部的股東們提供透明的財務報表和組織能力狀況。他強調，有關企業能力的數據應該在年度報告中與財務結果一起出現，以表明企業具有持續盈利能力，是值得信賴的。