CEO多元化管理必殺技 及時止損未雨綢繆是關鍵

　　本刊記者 張一君 王珩

　　多元化還是專業化？這是很多企業的CEO一直在舉棋不定的難題。其實企業選擇多元化還是專業化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的”。

　　多元化置業容易守業難。

　　轟轟烈烈的諸如巨人、樂華、德隆乃至施樂、索尼等案例，都因為多元化或消失或陷入困境，就是佐證。

　　“在多元化業務中，投錢是最容易的，但管理是最難的。”博思愛倫(上海)咨詢有限公司大中華區總裁謝祖墀表示，“大多數中國企業多元化業務的失敗，都是因為他們沒有一套規范的方法來管理多元化業務。”

　　而在多元化管理過程中，CEO管理多元化業務的方式或者說是途徑主要有三種：戰略規劃、戰略控制和財務控制。

　　擯棄機會主義多元化

　　謝祖墀認為當一個企業打算開始進行多元化時，有三個方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。這包括兩方面，一是在資本方面，企業能否拿得出要增加的投資，或者通過其它途徑能否融到足夠的資金？二是在人力資源方面，企業有適當的人才擔當新的任務嗎？

　　其次是要根據企業的核心

　　“如果你的優勢是由于環境，或者你享受到了某種壟斷優勢、某種政策性的保護，這些優勢其實是短暫性的。我們說的核心競爭力是指一種永久性的學習能力，一種不斷能夠自我發展的能力。” 謝祖墀表示，“很多中國的企業一心只看到機會，而沒有考慮團隊是否能夠勝任新疆域的開拓，因此它們很多都是機會主義式的多元化。”

　　再次要考慮外部環境狀況：這包括要進入的新業務的未來市場趨勢，行業的競爭激烈程度，有關的法律規定是否對企業進入該行業有過多的限制等等情況。

　　第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業務的公司戰略。GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和

　　其實還有一個相對軟性的問題不容忽視，那就是多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則。

　　選擇進入方式

　　北京知行健管理顧問有限公司首席顧問、牛津大學商業校友會北京分會副會長孫樹杰認為，企業進行多元化發展的道路不外乎兩種：自我發展和兼并。自我發展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠見卓識成立一個新業務公司，一般情況下，這種新公司成功的機率只有10%。

　　籠統地說，收購和合資都屬于兼并的范疇。一般情況下，兼并企業的成功率能夠達到50%。

　　對于選擇收購方式發展多元化業務的企業來說，如果收購資本力量、雄厚，但對要收購的產業不熟悉，最好選擇高價收購已獲成功、實力強、市場地位也強的公司；如果收購者經過綜合分析之后，有信心將一個公司由弱轉強，不妨選擇低價收購處于困境中但很有潛能的公司，往往這種選擇作為長期投資對象可能更好。

　　合資是獲得新業務的另一種非常有效的途徑。當一個組織單獨做某業務，其資金或其他資源不足或風險較大時，應該考慮一下尋找合作伙伴的問題。每一個合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關重要的資源要素，兩個或兩個以上獨立組織的資源聯合形成一個更具競爭力的新組織。

　　而不管選擇哪一種進入方式，多元化企業進入的往往都是全新的業務，因此，核心團隊的人員往往有很多不是從公司內部選拔的，信任問題就成為擺在新業務發展面前的首要問題。

　　要“韓信”管理多元業務

　　針對CEO管理多元化業務的三種方式戰略規劃、戰略控制和財務控制來說，戰略規劃或者戰略控制就是從方向上把握新業務的發展，而財務控制則是為了掌握新業務的運營情況而設置的。

　　謝祖墀認為，總部對多元化業務部門的控制程度和控制方式因企業而異，但最低限度要掌握對財務方面的控制。在這方面，總部的領導者對于多元化業務部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。現在很多大企業都有一套自動化的系統來對財務情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業務部門進行很好的監控。

　　第二，在發展戰略上，在市場策略方面總部也要進行控制；多元化的企業可以每年或每季度進行戰略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的發展計劃，并進行嚴格的預算制度，只有這些項目和計劃通過總部的審批，分公司才能開展相關的業務。

　　第三，對多元化業務部門的領導者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業務風險的一種方法。首先要有一個良好的管理架構，最好在分公司建立董事會和指導委員會，總部的相關管理者和分公司的高層管理者都應參加董事會。董事會和指導委員會要至少每季度一次開會檢討企業的發展情況，企業戰略的執行程度，以及了解分公司管理團隊的表現如何。

　　謝祖墀認為，對多元化業務的領軍人物的激勵和監控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業還必須有一套很好的價值觀讓這些領軍人物愿意跟隨。企業必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業的一份子，企業的長遠目標是什么。

　　在孫樹杰看來，企業的CEO在管理多元化業務時要牢記四個字：“規劃方向，監督過程。”CEO只要能夠控制核心人員的任命、財務和戰略就可以了，過分的參與過程可能會導致外行人管內行人的危險，甚至把新行業帶入死胡同。“管理多元化業務的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信。”

　　海星的成功很大一部分是來自于這種授權的力量。對于新業務的負責人來說，他就是該業務的最高領導人，能夠決定該業務部門內發生的所有事情。他完全可以把這個新業務當作是自己的公司經營，在日常的決策過程中不用向總部的任何部門或任何領導人請示。

　　及時止損

　　但任何人都不能準確無誤地預測未來的發展變化情況。因此，進入一項新業務后，實際運作的績效若偏離理想狀況，就要適時采取措施解決，避免偏離軌道愈來愈遠。

　　孫樹杰認為，放棄與清算是采取的措施之一。放棄一般采用兩種形式：拋出部分股權或徹底賣掉。清算對多元化公司來說，在某一種業務確實沒有希望的情況下，較早地清算比破產更有利。否則會損害企業組織的經濟實力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽。

　　當不得不保留有問題的業務時，可采用轉變、緊縮和結構重組戰略。如果公司虧損業務的產品仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產業，放棄該業務極大地影響長期戰略，此時最好采用轉變戰略，扭轉公司的境遇，恢復虧損業務的盈利性。如果公司經理人經過長時間的努力并沒有特定業務盈利，資金又不是很充足，應該意識到是否是涉足業務過多，而應該把力量集中在一些核心業務上。

　　緊縮戰略通常是放棄規模小且貢獻小的業務，放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務，宗旨是支持核心業務的茁壯成長。

　　孫樹杰認為，在多元化戰略的實施過程中，要做到及時止損，未雨綢繆是關鍵。一般情況下當新產品或新技術出現，需要調整公司財務組合，建立潛在新產業的競爭地位；當公司遇到難得的收購機會，需要賣掉幾項業務換來資金用于收購等情況時，需要公司進行結構重組。結構重組包括資產重組和債務重組，一般涉及到的是放棄和新的購買，通常要謹慎評估公司業務的市場價值，通過加強管理和內部挖潛公司業務的潛在價值。