面臨游戲新規則 解讀中外CEO為何頻遭解雇之迷

　　早報記者 王立偉

　　近日歐美企業CEO頻頻換帥，其中尤以美國企業為最。2005年1月、2月，美國有195名大公司CEO被趕下臺。這不是美國第一次如此大規模的強制CEO下臺風潮。根據美國著名招聘公司ChallengerGrayandChristmasInc.的研究報告，2000年8月到2001年2月，美國共有815名CEO離職，平均每個月117位。而在1999年8月至2000年1月的6個月中，平均每月去職CEO的數 量，大約是61位。

　　幾乎在同時，中國一批上市公司高管因為財務丑聞從高高的CEO之座跌落下來。

　　分析人士認為，比較而言，美國的CEO更多的是受到董事會的監督而被迫下臺，這與中國CEO的處境有著相當大的區別；此外，美國CEO任職時間較短即離職的風潮，暫時還不會出現在中國CEO身上。CEO任用機制的不同，導致中國的CEO在短期內，不會遭遇同樣的處境。

　　土壤不同

　　美國的CEO所面臨的游戲新規則，諸如CEO并非真正的老板，董事會才是真正的老板；CEO業績不好就會面臨被炒魷魚的危險，周期越來越短等，對于中國的CEO來說，情況是一樣的嗎？

　　“隨著中國經濟的快速發展，企業同樣也得到了發展。”博思艾倫大中華區總裁謝祖墀博士分析說，但他的憂慮在于，這些企業的發展，多是表面上的，與業績有關的發展，一旦落實到企業的內部經營管理上，它們就顯得力不從心，與跨國企業相距甚遠。

　　從CEO的選拔機制上看，中國企業和國外企業就有著很大的區別。國有企業的領導者是國家委任的，而民營企業的領導者，則多因為民營企業是第一代民企，仍然由民營企業的創始人擔任領導者，或者由他們自己來任命領導者。

　　莊周企管顧問公司副總經理周鵬邦認為，美國集中出現CEO下臺的風潮是特例。他們離職的原因也不盡相同，“比如可能是因為道德丑聞、財務丑聞、人事丑聞等，它會引起一系列連鎖反應。”周鵬邦分析說，每個公司的董事會都可能因為聽到其他公司的丑聞而突然加大本公司的監管力度，更多公司加入到檢查的隊伍中來，發現的問題也前所未有地增加。“這并不代表以前不存在問題。”

　　片面考慮業績也是這些CEO頻頻被趕下臺的主要原因。今天的市場，從全世界范圍內來看，新技術層出不窮，競爭日益激烈，與10年前甚至5年前相比，CEO在業績上承擔的壓力前所未有地增加。他們的工作節奏加快，工作難度增加，疲憊程度也持續走高。

　　而董事會對CEO的期望值也水漲船高。做得越好壓力越大，是CEO們相當普遍的一種看法。董事會不愿意拿出更多的時間等待CEO一步一步地實施自己的策略，最好就是立竿見“業績”。“外部環境的變化速度和企業應對環境變化的速度，是衡量企業能否持續成功的重要因素。”中歐國際工商學院楊國安教授說，這也是CEO為什么頻頻被解雇的重要原因。

　　“而絕大部分的華人企業，與成熟的西方企業相比，在董事會和管理層相互制衡上并沒有真正落實。”謝祖墀說。

　　周鵬邦進一步說，組成公司后，公司的運營管理，分工和角色的定位沒有明確，很多企業幾乎都是董事長“一言堂”，董事長要么等于CEO，要么董事長兼任CEO，沒有一個清晰的游戲規則———怎么考核，怎么監管。“權責不清，雙重領導，監管困難。”

　　“中國因為業績問題而下臺的CEO數量不多。”謝祖墀說，去年年底到今年年初，有一批上市公司的高管落馬，更多的是因為財務丑聞、個人問題。他認為，隨著公司的透明度越來越高，公司治理和監督的力度越來越大，CEO需要承擔的責任越來越清晰，諸如美國公司CEO目前遇到的問題，中國的CEO未來也會面臨。

　　趕下臺付出的代價

　　無論是從董事會的角度、公司的角度還是CEO個人的角度，短期任職的風險都是不容忽視的。

　　根據博思艾倫的一項調查，有40%的CEO在任期滿18個月時離職。這是一個非常令人吃驚的數字。這些CEO的離職成本究竟有多高？被迫離職的惠普前總裁卡莉，獲得的離職金高達2140萬美元。

　　這對于投資者來說，并不是一個好消息，他們要在各種損失中計算和平衡，而最終的抉擇并不一定代表他們的意愿。

　　更換的速度越來越快，而企業還沒有準備好去評估損失。“在CEO任期之內創造的價值和他們離職會造成的損失中間，必須要找到一個平衡點。”謝祖墀認為，由于解雇而不斷地要付出的代價，對股東來說并不公平；另外，新的CEO進入公司之后，能否很好地延續和突破原有的戰略也是一個未知數。

　　平衡收益與損失的最好辦法之一，就是用CEO任期時間來衡量。

　　“在非常短的時間，比如18個月中離職，這對于公司來說，會造成負面影響，但也不意味著任期時間越長越好。”謝祖墀認為，從理論上來講，CEO在3~5年時間內，有一個自我調整和認知的行動，能夠面對公司董事會和員工，通過公開競聘的方式選擇留去是一個不錯的辦法。“但主動接受挑戰的CEO能有多少，確實讓人很難判定。”

　　“如果CEO們有堯禪讓位置給舜的精神，那么應該是一種理想的狀態。”謝祖墀說。

　　在中智人才顧問公司董事總經理孫常麟看來，CEO在18個月離職，是正常的舉動。外界的期望,和企業的磨合以及戰略的理解和執行等都對CEO自身產生很大的壓力，磨合失敗，CEO選擇離開無可厚非。

　　但他同時也表示，CEO任職期為10年，對公司來說可能是損失最小的，“要經過進入———磨合———制定方向———執行這個過程，是落實企業戰略和管理流程必需的時間。”

　　“沒有人能保證自己永遠表現得那么好，絕大多數上市公司開始采取短期行為來衡量自己的業績。”謝祖墀說，為了應付華爾街的分析師，公司用季度性的報告來防止評價的降低。

　　“管理人才不是無限的，變換速度快，最終會形成不良的循環。”謝祖墀擔憂。

　　接替也需高成本

　　雖然許多董事會沉迷于通過更換新的CEO來改變企業的經營狀況和經營業績，但他們能找到一個好的CEO嗎？

　　很多時候，董事會把最終的衡量標準簡化為一個非常實際的指標，就是CEO在多久時間內可以賺到多少錢。

　　這不是一個好的信號。尋找一個偉大的CEO，看上去不是一件容易完成的事情。董事會在焦慮中不停制造的CEO的變動不可能在短時間內得到答案。

　　“外部環境的激烈變化，即便是最好的西方企業，也未必能夠做好準備。”謝祖墀說。不確定的市場環境，讓很多事情都無法確定下來。“即便如此，董事會仍然不應該把關注的目光放在監督CEO的業績上，而應該把繼任計劃作為重要的事情。”

　　在如何尋找接班人，降低CEO突然被迫離職的風險上，謝祖墀分析說，內部培養和外部聘任并不是隨意的舉動。

　　“在比較穩定的市場環境下，如果公司歷史悠久，規模較大，那么最好在內部培養。”此時，對公司戰略的延續顯得非常重要。而如果市場環境發生劇烈變化，必須從傳統的商業模式轉化到新的商業模式中去，如柯達公司，則要轉換思維，把握價值鏈中自己能做的、擅長做的部分，將其余部分分配給合作伙伴。“在這種情況下，與其堅持從內部提拔CEO，不如從外面尋找CEO來幫助公司轉型。”

　　如果企業確定自己將在外部選擇繼任者，但獵頭公司還沒有給出候選人的名單，真空期內，企業則必須啟用內部人員作為暫時的接班人來行使權力。

　　但風險存在于每一個環節之中。解雇、尋找繼任者，啟用臨時繼任者，繼任者被找到……每一個環節，都是以企業付出成本為代價的。

　　用《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的研究來看，從1965年以來，所有大公司的業績表現表明，只有11家公司的領導人帶領公司從平淡無奇走向脫胎換骨。

　　“可能我們最需要問的是，公司是否需要CEO，CEO應該做什么。”周鵬邦提醒說，一旦董事會有更換CEO的意愿，首先要有充分的理由和完整的程序，“提供充足的證據，是幫助董事會做出一個清醒的決定的先決條件。”