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作者：Ram Charan
CEO的重要性毋庸置疑。CEO的業績決定了企業的命運，而眾多企業作為一個實業群體，又影響著整個社會的經濟。同時，CEO人才是一種稀缺資源，挑選CEO的接班人就好比從一噸礦石中提煉一盎司的黃金。
所以，CEO的選拔應該是企業的頭等大事。
但現實情況不容樂觀。在北美企業中，CEO的繼任流程支離破碎，而世界其他地區的企業也好不到哪里去。根據美國企業董事協會的調查，在營收超過5億美元的企業中，幾乎有一半的組織沒有制訂有效的CEO繼任計劃。即使是制訂了繼任計劃的公司，對自己的方案也頗為不滿。此外，CEO的任期正在日漸縮短。根據博思艾倫咨詢公司的報告，全球CEO平均任期已經從1995年的9.5年下降到了現在的7.6年。調查還顯示，2/5的新任CEO都是在最初的18個月就敗下陣來。
企業的問題不僅僅是越來越多的CEO被頻繁替換。更大的問題是，許多企業的CEO替換流程相當糟糕。多數情況下，新人都是董事會從某個小型獵頭公司快被翻爛了的名片夾中選出和敲定的。實際上，董事們對于CEO應當如何任命并不十分清楚。
盡管董事們總是將CEO的接班人問題形容為最傷腦筋的事情，但實際上他們并沒有像自己所宣稱的那樣花費多少心思。董事們滿滿當當的日程表是造成這個問題的罪魁禍首，尤其是公司治理與信托責任占據了董事會過多的注意力。而在培養CEO接班人并與候選人進行交流方面，大部分人花費的時間少于其他任何一項活動。
然而，挑選接班人才應當是董事們的頭等大事，董事會在挑選CEO上所做出的貢獻占其所有工作價值的80%。如果董事會選對了CEO，其他所有的決策都會變得容易些。
為了找到一位長期任職的優秀CEO，公司必須做好三件事。首先，公司必須在內部建立一個源源不斷的人才庫，通過自下而上的領導力開發方案來培養具備領導潛質的后備人選。其次，董事會應當制訂一個領導人繼任方案，并不斷進行更新和完善，而且遵循一個周密的決策流程。最后，在考慮外部候選人時，董事們必須十分清楚自己的需求，并對各種信息了如指掌。在找尋候選人的過程中，他們應當扮演驅動者的角色——領導獵頭公司，而不是被獵頭公司所領導。
盡管目前存在CEO繼任危機，我們還是有可能創建出培養優秀CEO的組織。二戰后，一些企業已經成為不折不扣的領袖制造工廠，這其中包括通用電氣、艾默生電氣、涂料生產商Sherwin-Williams、寶潔，以及強生等著名公司。這些公司不僅培養了足夠的經理人來充實自己的高管隊伍，而且還為其他公司輸送了領導人才。比如，在高露潔-棕欖公司，新員工進入公司一年后，就開始接受領導力評估，以判斷他是否能被培養成未來的CEO，這樣做是因為，你越早開始發掘人才，就越早能為其安排合理的工作崗位，使其獲得CEO所必需的廣泛商業歷練。
本文作者為企業提供咨詢已經有35年，其間參加過幾十次的CEO甄選，并密切觀察過無數家企業的高管選拔機制。根據他提供的這些指導原則，企業可以確保所有參與者——董事、獵頭公司，以及現任CEO——在挑選下任領導者時，都能做出明智的決策。
本文選摘于《商業評論》(Harvard Business Review《哈佛商業評論》獨家授權)2005年3月刊
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