光輝國際程原公布中國CEO領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格調(diào)查結(jié)果

　　新浪財經(jīng)訊 2005年2月22日-24日，中國企業(yè)家論壇第五屆年會在中國滑雪勝地黑龍江亞布力召開，本屆論壇的主題是中國企業(yè)基業(yè)長青之道-聚焦中國企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。新浪財經(jīng)對此次論壇進行全程圖文直播。以下為閉幕論壇實錄：

　　主持人：接下來我們要進行的是閉幕式論壇。在今天閉幕之前有一場非常精彩的閉幕演講論壇，在此我請出光輝國際的程原女士公布中國CEO領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格調(diào)查結(jié)果。

　　程原：我們做這件事兒的動機非常簡單，過去中國入世三年多以來，我們發(fā)現(xiàn)中國公司非常主動非常積極的走上了國際市場上，現(xiàn)在僅上海來說已經(jīng)成為65家跨國公司的亞太區(qū)的總部，中國北京亞太區(qū)總部的數(shù)量也達到了幾十家，由于這樣的變化我們中國企業(yè)面臨更加激烈的國際競爭。在這種情況下中國企業(yè)家非常清醒的認識競爭的嚴重性，比如TCL的董事長李東升說過這樣一句話，他說在新的一輪競爭中行業(yè)將按照全新的標準重新洗牌，只有最優(yōu)秀的企業(yè)才能在未來的競爭中生存，假如說一個強大的國家需要強大的經(jīng)濟支撐，強大的經(jīng)濟肯定需要強大的企業(yè)來源支撐，強大的企業(yè)肯定需要強大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來支撐。我們做這件事兒就是想看看目前國際競爭中，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有國際化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能夠領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)在國際競爭中取勝，所以我們的動機非常簡單。

　　在去年8月在深圳我們當(dāng)時把這個想法和張維迎溝通了一下，我們一拍即合，也得到了田源主席的大力支持。今天我們的研究報告想回答三個問題，第一個問題是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格該如何評價。第二個問題中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格和國際同行相比區(qū)別在哪里。第三個問題，假如說有區(qū)別的話，如果有差距，我們該如何做。講到領(lǐng)導(dǎo)力可能是非常復(fù)雜的模型，但是我想講的稍微簡單一點兒。決策的模式本身概括為兩個方面，第一個方面是所謂分析信息，第二個方面是獲得方案，在這個意義上說我們可以基本把人群分成幾大類，第一信息的使用，有些人在很短的時間內(nèi)需要少量的信息就可以作出決策，還有人需要大量的信息才能作出決策，我們把前者叫做信息使用者的滿足者，后者叫做信息使用的最大化者，比如飛機的飛行員就是前者。決策的第二個方面是關(guān)于方案的關(guān)注點，有些人提出方案是單一的關(guān)注點，單一關(guān)注點肯定是把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多重關(guān)注點的投資者可能把雞蛋放在不同的籃子里。還有一個非常有意思的現(xiàn)象，如果這兩者構(gòu)成了決策行為的風(fēng)格，大家可以問問自己我們做決策的時候在行為方面我們可能有雙重性，我們在人前可能使用一種方法，在沒有人的使用下可能是另外一種使用方式，前者叫做決策風(fēng)格，后者叫做本色風(fēng)格。

　　一個非常簡單的例子在團隊面前或者在一般的面試過程當(dāng)中，我們往往能捕捉到的是角色風(fēng)格是他表現(xiàn)出來的東西。本色風(fēng)格是當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人沒有被人注意的，沒有有意表現(xiàn)自己的時候，這種時候表現(xiàn)的風(fēng)格往往是難以通過面試表現(xiàn)的，比如和朋友在一起，和家人在一起。所以這是兩種風(fēng)格。

　　下面我們按照這三個方面不同的因素，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，創(chuàng)造力模式把人群分成以下四大類，(見圖)紅色的決策風(fēng)格是任務(wù)行動型，這樣的人需要很少的信息得到的答案只有一個非常快捷，他們在團隊當(dāng)中表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)方式是什么樣的，大家可以想想自己是屬于哪一類，他在團隊指導(dǎo)的時候是指令性、任務(wù)導(dǎo)向十分嚴重，他激勵團隊的時候非常簡單做的好給又肥又大的獎金做不好請你自動掃地出門。黃顏色是社交靈活性，這種行為方式是運用信息量很少，但是會有很多方案的人，他們在團隊中的表現(xiàn)非常開放，比較不正式而且外向很富有幽默感。綠顏色是智慧綜合型，他們對于信息的需求是貪婪沒有止境的，特別喜歡邏輯的推理，需要大量的信息才能作出任何決定，作出的決定肯定是他認為世界上唯一的最佳選擇，在團隊范圍他們表現(xiàn)出來非常嚴肅和支配性的，而且邏輯性很強，這種人穿衣服很有特點，他們穿的衣服變化非常少。藍顏色的是參與創(chuàng)造型的，這類人對信息需求量很大，但是不同于前者，他獲得的方案不是一個而是多重，他們和人在一起表現(xiàn)非常輕松，而且非常愿意探索，他總是不停A和B相比有什么好處呢，B和C相比有什么好處呢，他們有一個好處特別民主，讓很多人參加到民主決策過程當(dāng)中，這是我們說的四種模式。

　　我們想問對于世界上成功的企業(yè)，這些領(lǐng)導(dǎo)方式他們是屬于哪一類呢？或者說在哪一類當(dāng)中我們看到更多世界成功的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人呢。光輝國際在1969年成立到已經(jīng)35年了，在世界上積累了巨大的人才庫，我們對其中50萬人進行測評，50萬人當(dāng)中我們又選取了20%最成功的人士，把11萬人分成五個等級，從主管到經(jīng)理到總監(jiān)和副總裁和CEO，然后讓他們做測評，最后我們看到這個表。看到這些跨國企業(yè)尤其西方企業(yè)當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個企業(yè)經(jīng)理人從主管進入經(jīng)理或者總監(jiān)或者副總裁，尤其是從主管到經(jīng)理的時候，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格出現(xiàn)了幾乎相反方向的模式的變化。在主管的時候是任務(wù)導(dǎo)向?qū)＜倚偷念I(lǐng)導(dǎo)，西方的企業(yè)成功的CEO他們具有的領(lǐng)導(dǎo)方式，當(dāng)從企業(yè)低的管理級別向高級別走的時候最大的任務(wù)導(dǎo)向是有高向低發(fā)展的，當(dāng)你做到CEO在團隊面前你變得非常社交型，這是我們看到的西方企業(yè)的變化。看到本色變化的時候也基本上可以印證這種變化，西方的CEO在不和團隊相處的時候本色風(fēng)格展現(xiàn)了另外的景象。他們需要很多的信息進行分析，得到關(guān)于企業(yè)遠景的規(guī)劃。他要制定步驟通過這個步驟激勵自己的團隊，讓自己的團隊投入迅捷的行動把遠景變成現(xiàn)實。

　　下面我們想講一下中國企業(yè)是怎么樣，從去年11月、12月，我們在中國收集了大概600個CEO的樣本，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以男性為主，總裁、CEO的人數(shù)占60%70%，大部分來自民營、國營企業(yè)，他們平均年齡37歲，教育程度很高。第一個問題我們想看中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和北美的風(fēng)格有什么區(qū)別，上面的藍線是我們所熟悉，北美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在團隊面前角色風(fēng)格更接近于社交型和參與型。中國的CEO區(qū)別很大，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)蝿?wù)型很高，智慧很高，這種風(fēng)格和西方哪一類人最相似是西方的主管。我們就會想是不是人和人之間不一樣，所以我們想看他們不在團隊當(dāng)中的是什么樣的，非常奇怪我們發(fā)現(xiàn)不是在團隊的情況下中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和西方的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎一樣，這樣我們可能得到一個結(jié)論，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人只有在團隊面前，當(dāng)他覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)的時候才表現(xiàn)出智慧表現(xiàn)型、專家型的領(lǐng)導(dǎo)，這為什么呢？是不是文化導(dǎo)致的，假如能找到這樣一組數(shù)據(jù)，和中國文化非常相似的問題，我們也可以看看他們的企業(yè)家如何，所以帶著這個問題我們又離開了西方來到亞洲的四小龍，下面我們展示一下新加坡、香港、臺灣、韓國。

　　我們在圖表上看到紅色代表中國企業(yè)家的風(fēng)格，藍色是四小龍國家的平均領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的數(shù)字，看到這個曲線以后我們可能想到和北美、西方的結(jié)果非常相似，他們表現(xiàn)出比較強的社交型和經(jīng)理型。所以看來中西文化也解釋不了這種區(qū)別，那到底是什么東西呢。我們想看一看四小龍企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他們是怎么成長的，是不是也有從主管到企業(yè)CEO中途經(jīng)歷了經(jīng)理、副總裁的變化呢？我們發(fā)現(xiàn)透焦式的規(guī)律又出現(xiàn)了，但是這樣的數(shù)據(jù)我們在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中沒有找到。想給大家看的數(shù)據(jù)基本上是這些，下面我們進入結(jié)論和討論當(dāng)中。

　　回顧一下我們在這一次的聯(lián)合調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了以下幾個內(nèi)容，一個方面我們發(fā)現(xiàn)中西企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在本色風(fēng)格方面表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)囊恢隆Ｈ欢�在角色風(fēng)格上卻表現(xiàn)出巨大的差異，這種差異表現(xiàn)在什么方面呢，我們調(diào)查中的中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人比較強的任務(wù)導(dǎo)向型和智慧型，在團隊當(dāng)中他們表現(xiàn)出這樣一些行為邏輯、準確、嚴肅，富有遠見卓識，他們習(xí)慣自上而下，過于控制，行動往往過于果敢，缺少對別人的同情和理解，難以聽取別人的意見，因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候如果延續(xù)這樣的方式可能會成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

　　第三點相比西方社會四小龍在文化上更接近中國，但是他們的商業(yè)文化和西方十分相似。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格類似北美、西歐，與中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有非常大的差異，所以我們認為中西文化的差異，難以解釋我們發(fā)現(xiàn)的中西企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異，是什么導(dǎo)致這種差異？我們認為現(xiàn)階段中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能取決于中國商業(yè)文化的不成熟，還有中國企業(yè)發(fā)展的階段性，如果簡單概括說可以說是機會推動下的個人英雄主義和家長式的管理。另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實是一種行為，行為是通過學(xué)習(xí)獲得的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也是通過學(xué)習(xí)可以改變的，其實最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。現(xiàn)階段當(dāng)中國企業(yè)規(guī)模從小到大，結(jié)構(gòu)從簡到繁，可能企業(yè)自身發(fā)展已經(jīng)呼喚一種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生和出現(xiàn)。

　　今天的主題正好是探討中國企業(yè)基業(yè)長青，可能這些發(fā)現(xiàn)正是中國企業(yè)家完成自身成長的必經(jīng)階段，所以接受挑戰(zhàn)吧，可能是很好的機會。謝謝大家！

　　程原：下面我想請鄭家勤和張志學(xué)教授回答大家的問題。

　　提問：比較中西企業(yè)家的決策風(fēng)格在往根上就是中國商業(yè)文明和西方商業(yè)文明本身的沖突，我概括成八個字，中國商業(yè)文化是藏而不露，西方的商業(yè)文化是透而不明，中國人講深藏若虛，君子勝得若愚。國外講的透明，一開始很透但是越看越看不明白，這是現(xiàn)代商業(yè)的訣竅，“藏而不露、透而不明”是不是你們現(xiàn)在調(diào)查這些結(jié)果的基礎(chǔ)。

　　張志學(xué)：你提的透而不明我理解事實上規(guī)則是清楚的，但是具體運作上是復(fù)雜的，西方人把更多焦點放在我在做工作怎么樣把所處的環(huán)境和增長點聚焦在這兒，西方人在做戰(zhàn)略決策，所以西方人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和亞洲四小龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都聚焦在決策上。

　　鄭家勤：人才是世界性的不只是國家性，所以人才從香港到臺灣到紐約再回到中國，所以領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也要注意世界性，我覺得看來中國的發(fā)展要注意世界性的發(fā)展。

　　提問：中國的企業(yè)一定是和國外企業(yè)有一點不同的，因為中國是有兩部分企業(yè)，一部分是民營企業(yè)，一部分是國有企業(yè)，我個人認為國有企業(yè)里面有很多東西是沒法跟西方相比的，因為環(huán)境不同，所以國有企業(yè)中如果是你剛才的曲線就比較容易理解。國有企業(yè)再大的領(lǐng)導(dǎo)人都沒有把自己放在第一的位置，所以他都是一個主管的感覺，他隨時都可以被換掉。而民營企業(yè)相對來說更像西方的企業(yè)，他的自由度更大，這個調(diào)查在往前進一步，在環(huán)境和西方企業(yè)比較相似的民營企業(yè)中，他們的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是成功的民營企業(yè)他們領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格是不是會接近于國外的這些企業(yè)，如果得到的數(shù)據(jù)像我猜想的這樣，是不是我們可以知道是因為環(huán)境對中國企業(yè)家起到了影響和制約。

　　程原：這個問題問的很好。我們也在想比如TCL購買了部分的阿爾卡特和斯耐德，我們看中國這些領(lǐng)導(dǎo)人能不能領(lǐng)導(dǎo)真正意義上的跨國公司，我們是希望他們成功，但是心理也捏了一把汗，我們希望能夠采集到這些數(shù)據(jù)回答你的問題。

　　任志強：中方的制度對管理者的制約條件遠遠大于西方的環(huán)境，比如財富上產(chǎn)權(quán)保護沒有，比如說國有企業(yè)官員任命可能只是短期行為，所以基于短期行為任務(wù)導(dǎo)向更為強烈，私營企業(yè)會把財產(chǎn)大量向外轉(zhuǎn)移，很多去過西方的企業(yè)風(fēng)格可能發(fā)生了很大的變化，可能用制度來闡述更科學(xué)。

　　提問：中國的文化可能更接近于傳統(tǒng)的經(jīng)濟，國外的經(jīng)濟可能更接近于知識經(jīng)濟，所以不同經(jīng)濟下的人才是不一樣的，所以如果是美國今天歐洲今天比較知識經(jīng)濟，但是三四十年前可能他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和中國現(xiàn)在差不多一樣，但是中國這20年發(fā)展很快，所以前面10年可能要想到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改進。

　　張志學(xué)：剛才兩位都強調(diào)制度，講文化有一個大文化和小文化，大文化是包括社會和制度，剛才兩位都講到制度，這幾年我們也在中國的企業(yè)家，我們在過去幾年做過類似的研究，我們必須承認，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史不夠，我們做領(lǐng)導(dǎo)的事實上是有一些中國的文化的影響，除了在解釋這個問題上除了有體制的影響還有文化的影響。能干的人往往發(fā)展不起來他的下屬，他的下屬都比不上他，他的下屬向他說的時候還沒有說幾句，我告訴你怎么做，中國企業(yè)往往是長帥弱將懶兵。中國的企業(yè)家或者中國企業(yè)喜歡當(dāng)孔子，不喜歡當(dāng)蘇格拉底，當(dāng)他的下屬和他討論的時候，西方是一起討論，中國總是把一個確定答案告訴他，因此我說我同意兩位的觀點除了制度以外我們?nèi)匀挥形幕�的原因�?/p>

　　提問：企業(yè)調(diào)查有兩個方面要考慮一下，談了這么多美國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和中國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我覺得這兩個可能要更細化一點兒，美國的企業(yè)現(xiàn)在都是幾百億了，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能不一樣，處于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能又不一樣。有時候美國企業(yè)和中國企業(yè)在10億左右或者幾十億規(guī)模的時候，幾十年前的西方文化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和現(xiàn)在的情況是怎么樣，這是階段性的。第二企業(yè)不同的性質(zhì)，西方基本上都是私有經(jīng)濟，中國最主要是國有經(jīng)濟占主導(dǎo)地位，國有企業(yè)的風(fēng)格、民營企業(yè)的風(fēng)格，還有新興的股份制企業(yè)，這三個企業(yè)不同性質(zhì)也一樣有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以單純的以文化概念來確定它的風(fēng)格，是不是應(yīng)該考慮一下。

　　程原：小企業(yè)可能就要大企業(yè)競爭，這種情況之下可能需要中國企業(yè)家迅速的成長，可能是這樣的要求。

　　張志學(xué)：我們強調(diào)的一點商業(yè)是有它自己的規(guī)則，比如說企業(yè)，企業(yè)本身解決兩個問題，第一個企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標是否能夠被企業(yè)所有員工共享，用多樣化的人解決這個目標的共享性這就是我們所說的執(zhí)行力的問題。第二個問題是職位的要求與個人的素質(zhì)問題，這兩個東西加在一起，我們要強調(diào)商業(yè)和組織的運作是有它的規(guī)律的，無論是什么文化這個東西是不變的。因此我總結(jié)說我們不僅僅是從文化角度回答問題。

　　提問：非常激動能參加企業(yè)家的論壇，今天我們是研究企業(yè)領(lǐng)袖的風(fēng)格，怎么解釋這個問題呢？只有我們站在井外才能看清井里面的事兒，我覺得領(lǐng)袖風(fēng)格是依據(jù)什么而動的，什么是適合的呢？意味著以企業(yè)領(lǐng)袖為核心的中心要關(guān)注他的競爭對手、他的員工、他的伙伴、他的朋友，以這個為中心搞清楚每個中心相對應(yīng)的合作伙伴的負責(zé)人，搞清楚每個負責(zé)人的風(fēng)格對應(yīng)出一整套風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)，這個時候是應(yīng)時而動，應(yīng)人際風(fēng)格而動，然后領(lǐng)導(dǎo)以他為中心的潮流，我認為這是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他是企業(yè)的領(lǐng)袖人物。今天談到領(lǐng)導(dǎo)力，不是說為環(huán)境所限制，而是搞清楚環(huán)境的風(fēng)格。

　　鄭家勤：中國經(jīng)濟發(fā)展這20年得到了全世界的注意，在美國現(xiàn)在都很注意中國的領(lǐng)導(dǎo)，看中國的方式他們是否可以學(xué)習(xí)，如果可能的話我們得到的結(jié)論是中國有一個很好的風(fēng)格，可以在世界舞臺上得到領(lǐng)導(dǎo)的地位，這要時間看的，五年的時間是必要的。

　　程原：謝謝大家，如果有時間我們再繼續(xù)交流。