首席知識官的目標是使自己失業

　　邁克爾.厄爾 《金融時報》供稿

　　20世紀90年代初，知識管理(KnowledgeManagement)還是一個令人興奮的新概念。

　　當時，這個概念被咨詢顧問和幾位管理大師大肆推崇，又被學者們視為探究與剖析的重大課題。結果，對于究竟何為“知識管理”，各方莫衷一是，難以形成共識。

　　然而，企業及其管理者往往還是被其吸引。他們爭辯說，既然當今是在知識經濟中展開競爭，他們就應該高效率和有效地管理知識。某些企業還設置了“首席知識官”(CKO)這一新的行政職位來主持這方面的工作。

　　還有一些更實際的因素推動著知識管理的發展：

　　首先，有些企業認識到，他們對知識的管理不善。他們在管理者離職后就會失去相關知識，或者不善于把公司特有的知識轉化為新產品或更完善的流程。

　　其次，還有一些企業感到，他們根本不了解自己掌握著什么知識，希望改進員工間的知識交流與分享。

　　第三，少數企業具有戰略眼光，認為知識乃競爭之本；他們通常會說：“我們不是一家醫藥/金融服務/信息技術企業，而是一家知識企業。”

　　大多CKO已不存在

　　然而，接近15年后，有關知識管理的美妙許諾仍未兌現，達到既定目標或創造可持續價值的成功案例寥寥無幾。

　　參觀那些自稱知識管理獲得成功的企業時，常常能看到一些雖有一定價值但缺乏持久效用的努力。多數情況下，企業只不過是把一項新的IT應用重新包裝，稱之為知識管理方面的創舉。

　　1998年，我在《斯隆管理評論》發表的一份研究報告中，介紹了20位大型企業首席知識官(CKO)所開展的工作。如今，這些CKO的職位大多已不存在，在我們完成研究之后兩年內，有一半以上的CKO已經離職。

　　換句話說，知識管理是一個撩人心動的概念：它依然吸引著許多人，但成功卻是那樣的難以企及。即便要定義這個概念也并非易事。也許，這是因為知識管理本來就是關于難以捉摸的無形資產。

　　四個時期與四個問題

　　知識管理的演變經歷了四個時期。20世紀90年代初，戰略上的高談闊論風行一時：在瞬息萬變的后工業經濟中，知識是“創新的源泉”和“競爭力的必備條件”。可是，當首席知識官獲得任命，準備開展與知識有關的工作時，他們幾乎沒有現成的模式可以借鑒。

　　于是在第二個時期，一些舊的IT理念和某些培訓計劃被包裝成“知識管理”活動。無論就理論或實踐而言都不成系統。

　　時至20世紀90年代末，知識管理進入第三個時期，即技術主導時期。企業內聯網、門戶網站和搜索引擎等主宰著有關知識共享的思維。這恰恰證實了某些企業主管的疑慮，即知識管理只不過是“又一起IT炒作”。

　　不過，在今天，知識管理仍然列在企業議程上。人們認識到：在產品創新、流程改進、戰略決策以及客戶關系等方面，知識確實能夠成為競爭優勢的來源。另一方面，人們也承認：企業內部的知識尚未得到妥善管理。

　　因此，當今的企業主管們應向自己提出四個基本問題。到底什么是知識管理？我們應如何著手，從何處著手，才能使其奏效？這一次，決定知識管理成敗的因素是什么？最后，我們是否需要首席知識官？

　　7種知識管理“學派”

　　知識管理是指對知識的獲取、管理和運用。我對40多家企業進行了研究，以了解它們如何看待知識并進行管理。從這項研究中，我歸納出7種知識管理“學派”。(其特征見下表)

　　對公司來說，企業文化舉足輕重，知識的獲取、運用和分享，會帶來文化和權力的問題。在我看來，與其圍繞某一項知識管理舉措的需要而試圖改變企業文化，不如根據管理者和員工的現有行為模式來選擇合適的“學派”。而且，這些“學派”并非相互排斥，管理者應根據企業的需求，考慮融合并協調其功能。

　　首席知識官奇怪的使命

　　我們對首席知識官的研究表明，這些人大多掌握多項技能，職位描述比較籠統，職業經歷豐富。

　　他們通常由首席執行官任命，但必須定義自己的職責，并制訂出企業知識管理的議程。其角色集企業家、咨詢顧問、技術專家和設計師于一身。

　　　他們大多數人任職時間不長，主要是因為首席執行官的更迭，有時也是因為公司提前宣布知識管理已獲得成功，或自己被管理咨詢公司挖走。

　　既然他們并不認為自己在企業內部的職能是永久性的，所以就不得不迅速聚集資源，為有限的任期作出計劃。就此而言，知識管理就像質量管理等其他職能一樣：需要有人發起，然后需要某些外力，但最終企業內部留下的知識管理者將是那些一般的管理者。

　　因此，在知識管理開展伊始，首席知識官或類似職位可能是必要的，但他們的目標卻應該是使自己失業，并讓企業長期受益。　　作者介紹：牛津大學信息管理學教授，坦普頓學院(Templeton College)院長。