職能細說 CEO要同時思考15件事

　　掌上靈通公司CEO楊鐳強調管理應實行“祖父原則”

　　安靜NBD 上海報道

　　“我是CXO”

　　幾年前，伴隨著國內互聯網的創業潮中一群“海歸”的聲名鵲起，CEO(首席執行官)一詞悄然興起。此后，CFO(首席財務官)、COO(首席運營官)、CMO(首席營銷官)等一堆“洋頭銜”成為企業界的時尚稱謂。

　　曾有人笑談“中關村的墻倒了，砸到10個人，3個是CEO。”其中固然有調笑的成分，但不可否認的是，在這些詞語與管理職位細分的背后，也透露出國內企業向現代管理制度靠攏的努力。

　　為了讓讀者更好地了解這些CXO(首席**官)們的工作職責與生存狀態，本報將從今日起，連續推出4期“我是CXO”的系列報道，真實地記錄他們的工作與感悟。

　　新經濟到來之后，一個叫做CEO”的新名詞快速走紅。那時，曾有人這樣描述它指代的這一群體：30出頭，40不到，身穿名牌西裝或休閑服，有歐美留學背景，帶著筆記本電腦在頭等艙里穿梭世界……”

　　楊鐳就是這樣的一個CEO。他1989年留學美國，1995年回國創業，2003年出任掌上靈通公司的CEO。

　　20分鐘為一個時間段

　　對于CEO的特征，楊鐳還有自己的“新解”：除了睡覺之外，腦袋里同時要思考15件事；發現一件小事，也可以聯想到公司業務；雖然出入于豪華酒店，卻從來無暇享受度假的輕松；就餐于6星級的餐館，出來后卻不記得剛才吃了什么，因為只顧上談工作；平時工作18個小時以上，看上去要比同齡人老上5~8歲……

　　說這番話時，已經是2005年1月31日凌晨1點鐘，楊鐳剛剛結束了和公司董事們的會面，并開始為后兩天的董事會議作準備。

　　如今，楊鐳已經習慣于以20分鐘作為一個時間段，分配自己的時間。做個“空中飛人”自然是不可避免的，每隔兩個月，他都要東奔西走，到世界各地去開各種各樣的投資人會議，宣傳自己打理的公司。

　　2004年12月連續幾天，楊鐳不停歇地從新加坡飛到香港，晚上再飛倫敦，凌晨五點鐘在機場貴賓室稍作休息，換上正裝去參加會議，下午五點半再飛紐約繼續工作。這樣下來，收獲也不錯，一位紐約的投資人在會后便決定投資1000多萬美元購買公司股票。

　　來掌上靈通之前，楊鐳曾在美國擔任過CEO，因此對美國式的公司治理結構比較認同。在他看來，在中國做CEO就像家長一樣，帶有更多的人情味。而在國外，則比較職業，做完事情就可以下班了。

　　他始終堅持認為，CEO不可以進行家長式的管理，一定要防止事必躬親，管得過多過細。他主張管理上實行“祖父原則”，即僅管到其下面兩層的下屬，同時也要求公司其他管理者也這樣做。

　　然而在工作中，他仍然經常需要像家長一樣，因為有太多的事情需要操心；以至于像前面提到的那樣，總是忙碌到深夜。

　　下設CFO、COO、CTO

　　“CEO與總經理并沒有什么本質差別。但是作為上市公司的CEO，我們同時還是股東權益代言人，必須要對公眾、媒體和股東負責。”楊鐳說。

　　他告訴記者，自己現在的主要職責是制訂公司發展戰略，確定運營架構、流程設置，以及招聘人員。

　　自2003年上任以來，楊鐳領導的員工已經從六七十個人發展到現在的580人。人員的迅猛增長，為楊鐳帶來了非常大的挑戰：公司架構和管理模式如何變化，才能使企業進入專業化、職業化的管理層面？

　　經過四處尋覓和不斷調整，楊鐳如今已經搭建好了公司的組織架構。他在CEO下面設CFO(首席財務官)、COO(首席運營管)和CTO(首席技術官)三個高管職位，此外還有銷售、財務、業務、法律等高級副總裁。

　　不久前，在從深圳回上海的飛機上，楊鐳遇到了一個朋友，向他提起自己正在尋找人力資源副總裁，對方推薦了一個人選，而且正是公司CTO葉忻很熟悉的人。

　　下飛機后，楊鐳立即打電話給葉忻，葉忻說：“競爭對手已經給這個人發了聘書，他肯定不會來的。”但楊鐳堅持要他約此人見面。第二天中午，楊與此人談了一個半個小時，發現對方不浮夸、實干，而且頭腦清醒，馬上就確定了這一人選。

　　既是CEO，也是董事

　　在楊鐳接受記者采訪的前一天，也就是1月30日，掌上靈通的董事們剛從世界各地飛來上海，準備參加公司2005年的第一次董事會議。

　　這當中自然包括掌上靈通的兩位創始人吳峻和DerekSulger。自2003年3月，楊鐳應邀加盟掌上靈通之后，兩位創始人已經不再介入公司的日常管理，完全放權給CEO一手打理。

　　上任后，楊鐳便開始積極籌劃上市事宜，因為在新經濟領域，這往往被認為是公司的頭等大事。2004年2月，掌上靈通如愿沖上了納斯達克，而且上市工作只花費了4個月的時間。

　　上市的同時，公司7人董事會也隨之成立。董事長由ElaineLaRoche擔任，他是一家國際大公司的現任CEO，曾擔任過摩根士丹利控股的中國國際投資公司CEO、摩根士丹利常務董事等職務。不過，他平時極少介入公司日常經營，僅起組織、協調、代表的作用，日常工作全部由楊鐳來負責。

　　掌上靈通是“國內少有的完全按照美國上市公司的標準建立的公司之一”，這令楊鐳感到自豪。作為公司CEO，他同時也是董事會成員之一。

　　了解現代公司治理發展歷史的人都知道，這種做法在目前美國的公司非常普遍。在CEO發源地的美國，曾有高達75%的公司中CEO和董事長由一人兼任，但是隨著各種CEO道德事件的發生，企業界越來越傾向于二者分開，以實施對CEO的制衡。

　　多和董事會溝通

　　作為現代企業制度的產物，CEO要在公司制度與治理結構的保證下，追求領導能力與管理能力合二為一。因此，有無現代公司治理制度的約束，也成了該職位與國內一般“總經理”的重要區別。

　　直接站在楊鐳背后的就是董事會。在楊鐳看來，“董事會不僅是公司的‘看門人’，他們還應該是CEO的顧問和幫手。”

　　在許多企業的董事會中，會設立許多專業委員會，比如審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等等，以便分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。

　　楊鐳的薪酬便是由其中的薪酬委員會制訂。作為職業經理人，楊鐳還要經受考核，根據市場競爭的情況，制訂其薪酬，包括短期即薪水，中期即獎金，長期即期權。

　　在遇到重大決策時，楊鐳都會主動去向董事會成員請教。比如三四個月前，楊鐳提出要收購北京四海天地數碼科技有限公司的計劃，表示要擴展無線應用協議(WAP)業務。董事會成員紛紛提問：“你將以何種方式收購，規模有多大？”并嘗試著根據自己的經驗給予他一些建議。

　　隨著公司的迅速發展，需要增加銷售管理的副總裁，便有董事建議：“我在EMBA課上講課時，覺得這個人不錯，你考慮一下？”而對于有些難以把握的候選人，楊鐳還會讓董事們進行面試，提供參考意見。

　　財務報表不能錯

　　董事們對公司財務報表的審批，則成了公司名副其實的“把關者”，而財務報表正關系著CEO的“身家性命”。

　　按照慣例，本次董事會議將持續兩天。第一天將由各專業委員會進行開會，進行財務總結，對普華永道審查完畢的賬務進行審計。第二天的會議則由楊鐳主持，主要是匯報掌上靈通業績，討論一些提案，以及提交今年的工作計劃。

　　在掌上靈通的財務報表上，楊鐳也要簽上大名，這就是美國CEO體制的“個人擔保”體系，這意味著楊鐳要以CEO的職業道德、個人信譽為代價，對公司的財務數據全權負責。他的“身家性命”將系于

　　此，一旦出了問題，有可能要把個人財產全搭進去，甚至可能有牢獄之災。

　　專家點評

　　陳江 北大縱橫管理咨詢公司知識管理總監

　　上述案例中這位CEO非常繁忙，非常累，這也是創業時期中國企業家的典型特點。由于市場不確定因素高且企業高級人才不足，所以一個人要身兼多種角色。

　　不過，從案例中可以看到，許多是其他職位份內的工作也由他做了。比如挖掘人才，作為公司一分子，每一個人尤其是管理人員當然有義務為公司提供優秀人員的建議，但是責任是在人力資源總監身上，CEO承擔的是間接責任。

　　CEO的關鍵任務是決策，當出現市場意外因素而影響董事會計劃的正常執行時，或者其他意外因素出現而需要緊急決策時，進行決策拍板。

　　但CEO的這個決策還是在董事會的授權基礎上。如果事項關系重大，還是應該提交董事會決策。

　　CEO所做的工作，屬于另一個責任范疇。比如他可能是董事長，那就需要協調董事會議；他只是CEO，那就需要執行董事會決議，保證公司經營的日常開展。至于其他工作，則屬于一種團隊合作式的義務，這要與其崗位的關鍵職責分開來。

　　CEO職能簡介

　　CEO，即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，在某種程度上講是將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。

　　一般來講，CEO的主要職責有三方面：

　　第一，對公司所有重大事務和人事任免進行決策，決策后，權力就下放給具體主管，較少具體干預。第二，營造企業文化，除了制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務的企業文化。第三，把公司的整體形象推銷出去，推銷的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者；要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子等等。