|
作者：保羅.漢普(Paul Hemp)
托馬斯.斯圖爾特(Thomas A. Stewart)
20世紀90年代初期，郭士納(Lou Gerstner)在接手IBM后不久，曾說過一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景”。的確，當時的“藍色巨人”IBM正經歷公司有史以來最嚴重
的挫敗，瀕臨倒閉。在郭士納的領導下，公司扭轉了逆境，從一家大型主機制造商，轉變為同時提供硬件、網絡及軟件整體解決方案的供應商。在郭士納任上，公司幾乎從未就IBM的文化傳承問題展開大范圍的討論。這一做法顯然可以理解，這不僅僅因為郭士納是一位外來者，更重要的原因是當時擺在他面前的緊急任務是如何挽救瀕臨滅亡的公司。
而到了新一任CEO彭明盛上任時，公司已經經歷了近10年勵精圖治的變革，此時的IBM已經擺脫了困境，正在穩健運營之中。公司的財務狀況得到了巨大改善，業績開始超過競爭對手，如果此時再開始新的組織變革，員工們就會抱怨說：“為什么還要革新？雖然公司換了領導，但戰略又沒有什么問題。為什么我們非要一直進行改變不可？” 所以，彭明盛面臨的是一種新的挑戰：如何使員工不再回到自滿和安于現狀的老路上，如何通過理想和抱負來鼓舞他們繼續前進。因此，對于IBM來說，確立一套新的企業價值觀成為公司任務的重中之重——這絕不是要弄一些做表面文章的空話，而是要讓價值觀成為團結和激勵員工的有效手段，其實質就是要運用價值觀進行管理。
本文是《哈佛商業評論》資深編輯保羅.漢普和主編托馬斯.斯圖爾特根據對彭明盛的采訪整理而成。在采訪中，彭明盛闡述了企業價值觀對于IBM所具有的重大戰略意義，以及新的價值觀是如何確立的。
彭明盛認為，如果公司大部分的業務都是制造型業務，那么管理方式基本上就是監工式的：“你做這個，你做那個。”但是，現在IBM公司是以知識型業務為主，這種方法就不再適用了，公司的經營模式也要發生顯著變化。首先，員工——而不是產品——成為了公司的品牌，因此，IBM公司需要通過全球統一的價值觀來規范各地員工的行為；其次，IT行業將繼續朝著重新整合的方向發展：如今的客戶要求從一家公司那里獲得計算機產品和服務的一攬子方案。對于IBM，這是天賜良機，也是一次挑戰。公司需要一套新的價值觀作為指導日常工作的準則，才能使來自四面八方、有著不同財務目標和獎勵機制的各部門人員精誠合作，為客戶提供一個整體的解決方案。
在彭明盛的領導下，特別行動小組搜集了IBM公司300位高管的意見，并與1,000多名員工進行了專題座談，他們以公司老的價值觀為基礎，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進行討論。討論是在公司局域網上以實時對話的方式進行的——這個論壇被稱為ValuesJam。網上討論進行了三天，約有五萬名員工上網查看了討論內容，發表的評論有近萬條。彭明盛本人還親自加入了網上論壇，解答員工的提問。最后，工作小組對所有論壇上的意見進行了分析，然后結合員工的其他反饋信息，最終確立了IBM公司三條新的價值觀：成就客戶；創新為要；誠信負責。
新的價值觀推行不過一年的時間，已經點燃了IBM員工的工作熱情和對未來的希望。當然，為了縮小IBM的現實情況與所推崇的價值觀之間的差距，彭明盛深知還有很多很多的事要做；但是他相信，如果員工們都能夠全身心地投入到這些價值觀的實踐上，那么公司的前途必將一片光明。
摘自哈佛《商業評論》中文雜志2005年1月刊
| 
