卡夫公司緣何成首席執行官制造機

http://whmsebhyy.com 2005年01月24日 10:51 《經理人》

　　秘訣在于卡夫公司的經理人發展流程

　　- 文/ Vijay Vishwanath Marcia Blenko

　　兩年前的春天，數位爭相角逐可口可樂公司頭把交椅的首席執行官當中，有三位的背景驚人相似——美泰兒公司的羅伯特.埃克特(Robert Eckert)，好時公司的理查德.列尼(Ri

chard Lenny)和吉列公司的吉姆.契爾茲(Jim Kilts)，他們都曾在卡夫通用食品公司磨礪過自己的管理鋒芒。

　　這并非巧合。過去的20年中，卡夫公司已成為重量級人物的盛產地。雖然通用電氣因培養出擔當其他企業領導的人才而備受贊譽，卡夫公司卻已成為首席執行官“制造機”。

　　秘訣在于卡夫公司的經理人發展流程。卡夫雖有正式的領導人培訓規劃，但在很大程度上，經理人的發展是在工作中進行的，更重要的是，這種發展服務于工作需要。自始至終，經理人發展都旨在強化卡夫公司的經營模式。其他消費品公司將品牌建設與降低成本分開，而在卡夫，兩者密不可分，總經理們必須兩者皆擅長。

　　具備發展潛力的經理人，在職業前進道路上會遇到一系列挑戰，通過這些挑戰，他們學會在不斷變化的環境中應用這種經營模式。從最先接受的任務開始，卡夫公司就要求他們展現出通常在大多數企業中最高層主管才具備的那種復雜思維。隨著職位上升，公司會鼓勵他們發展對企業領導來說至關重要的一整套概念與人際技能。在卡夫公司領導力發展流程成功的背后，人們會發現任何企業均可借鑒的一套原則：

　　1.一開始即著眼全局

　　卡夫公司經理人最初幾年的主導發展原則是“對底線業績負責”。這條原則跟該公司經營模式中的基本思路密切相符：降低成本并非一勞永逸、就事論事式的規劃項目，而是隨時發生的戰略進程，其目的是釋放出投入營銷活動的資金。

　　大多數消費品公司讓新進入的經理人擔任諸如“品牌經理”等職務，而卡夫公司則把這類經理人稱作“類別業務主管”，讓他們擔負起遠比營銷更多的職責。這樣做的結果是，年輕經理獲得跟客戶全面介紹卡夫公司業務的能力。

　　2.允許自由發揮，以培養主動性和創造力

　　年輕經理對總體經營狀況有透徹理解后，卡夫公司就讓他們采取行動。卡夫公司認為，留出嘗試的空間，包括偶爾的失誤，是培養有效領導人的正確途徑。雖然其他消費品公司也讓最高層主管有做事的自由，卡夫公司卻向下推行這個觀念，讓其在中層管理者中深入人心，從而使經理們可以不斷放手嘗試改進公司經營的新方法。

　　3.教會經理影響他人的藝術，而非發號施令

　　在卡夫公司，諸如營銷、生產這樣的職能部門跟產品業務單位相互交疊，公司考慮周詳地讓員工在直線與參謀職位之間調動。采取這種辦法，不僅是為了奠定成長中的主管的知識基礎，而且是為了培養出具備像能干的總經理一樣深具戰略眼光和技能的職能部門領袖。

　　4.反對自夸及自利

　　在卡夫公司，自我吹噓者遞不進晉職申請。公司所倡導的領導力不是人格崇拜，而是把公司利益放在首位，幫助同事取得成功的牢固習慣。其目的是創建獲得集體成就的環境，而不是栽培愛出風頭的經理人。

　　5.將止步不前的人才轉用他處，而非逐出公司

　　當然，并非人人都能成功攀登到卡夫公司領導力發展規劃的頂端。卡夫公司并不放棄富有經驗的業務經理，往往是將其調動到參謀職能部門。公司最高管理層堅定不移地創建參謀職位，把優秀人才留在企業。這項政策確保卡夫不損失自己已經在員工身上所作的投資。公司向處于領導軌道上的經理人提供安全網，從而進一步鼓勵他們嘗試新想法并承擔風險，以一試羽翼。

　　其他企業可以效仿卡夫公司的做法嗎？既可以，又不可以。試圖盲目照搬將是個錯誤。但借鑒基本方法，則是可行的。任何企業都可以細心思考自己的經營模式，以及該模式借以建立的原則；任何企業都可以為經理人繪制出強化這些原則的職業航道；任何企業都可以賦予其年輕經理人以責任，讓他們像老練的首席執行官那樣思考和行動。

　　注：Vijay Vishwanath常駐波士頓，主管貝恩管理咨詢公司的全球消費品業務。Marcia Blenko常駐波士頓，主管貝恩公司的全球組織業務。

　　翻譯/連青松