中國企業領軍人物們的管理智慧

　　管理之道

　　鄭永剛(杉杉投資控股有限公司董事局主席)：具體經營和管理一定交給專家，你只能作為投資者，不但不能參與，甚至于你都不能去看。企業是以制度化來管理，找不到制度的時候，我們要修訂制度，重大的決策需要共同來討論。

　　專家這個團隊，他必須擁有相對的股權。他沒有錢，我們可以借他錢，但是他要用他的所有資產作抵押，他有一定的風險。第二個我們的財務是獨立體系，從財務控制來講，我們是非常嚴格的。通常兩年到三年就要輪崗，每半年，就由總部的審計部門進行嚴格審計。

　　企業是在可掌控范圍內放權，放的是經營和管理權。

　　金志國(青島啤酒(行情 論壇)(資訊 行情 論壇)總裁)：我到現在的崗位上，不能做得很具體，我更多地要行使領導者的職能，更多的是務虛。從我再一層層往下管理。現在我就感覺到，逐漸地輕松下來了，整個的制度在運轉，誰該干，該誰干，怎么干，都很清楚。

　　宗慶后(杭州娃哈哈集團董事長兼總經理)：規范管理也并不一定要把所有的都制度化，給它定死掉的。社會在不斷地發展，不斷在進步，必須要不斷創新，企業才能得到不斷的發展，西方有些企業我感到有的時候規矩太死，反應太慢，我們中國好的企業在市場上的反應要快得多。

　　我們是很好地使用了民主集中制，決策以前，組織大家討論，定下來以后，就要不折不扣地執行的。這樣子一方面減少風險，集思廣益了嘛，第二我們是一直堅持小步快跑。不做自己能力做不到的事情，所以這些年我們還是沒有大的失誤，比較穩健地在發展。

　　王佳芬(光明乳業股份公司董事長兼總經理)：任何一家公司，永遠都會面臨進步和過去這之間的變化。一個好的公司，它之所以會有100年的歷史，關鍵它能夠不斷地改變現狀。我有一個很基本的想法，其實每個人都不想成為歷史的淘汰者，問題是你怎么讓別人不斷地與時俱進。

　　競爭策略

　　陳天橋(盛大網絡有限公司董事長)：盛大在整個的競爭當中，我覺得還是抓住了每一輪競爭的牛鼻子。任何一個產品的競爭，必須要經過幾個階段：產品競爭，技術競爭，服務競爭，價格競爭。如果你要開始新一輪的循環，你必須要有新的技術，有新的產品。

　　盛大的核心競爭力是：在每一輪競爭的時候，最快地搶占這個市場，快速地成為領先者。當很多人都進來的時候，快速地成為領導者。

　　杜家濱(思科(行情 論壇)中國網絡技術有限公司總裁)：我們在全世界有很多的競爭對手，我們會去研究、學習他們的長處，研究他們做得不好的地方。在市場上要知己知彼。所以針對每個對手都有一個“BEAT”團隊(“打敗對手”的意思)。

　　王佳芬：我們一直在努力地建設自己的國際競爭力。我們公司有一個非常非常重要的經營理念，盈利支持增長，我覺得蠻自豪的一點就是，我們連續8年兩位數地增長而且都是盈利和增長速度同步的。

　　葛文耀(上海家化聯合股份有限公司董事長)：中國是個二元化的市場，高端市場現在是外資企業比較強，大眾化市場我們中國企業比較強。我們的策略是，大眾化的市場上，樹立幾個像六神這樣的品牌，做一個成功一個。六神寫進了哈佛案例，就是說一個發展中國家，它也能憑借自己的特殊的方法，來跟跨國公司的產品競爭。

　　領導者的素質

　　金志國：作為一個企業的領導人，要具備兩方面的條件，一個是人格魅力，別人愿不愿意追隨你；另一個是領導能力，主要是提出明確的使命，能夠獨立地制定戰略，敢于慎重地承擔風險。尤其在大是大非面前，要有前瞻性。

　　葛文耀：我是講以人為本，我對下面要求，對自己要求也是兩條，就是情感智商方面兩條。第一個，你做領導必須有自知之明，第二呢，必須關心別人比關心自己還重。假如你這個領導是非常有能力，各方面都很強，個人也是才華橫溢，但是你不懂得尊重人家，不懂得去關心人家，你這個企業肯定是搞不好的。

　　陳天橋：我的心理從小就接受風險，我是一個大賭大輸大贏的個性。

　　鄭李錦芬(安利(中國)日用品公司董事長)：1998年4月，當中國政府出臺傳銷禁令的時候，我們還是用一個比較冷靜、理性、客觀的態度來看問題。作為一個領導人，一個經營者，在遇到變數的時候，需要臨危不亂，處變不驚。

　　遇到重大問題的時候，就不是想自己是男的還是女的，就是一個經營者，一個領導者。遇到困難，我周邊那么大的一個團隊，他們第一個反應可能就是看著我，看看我的反應是怎么樣，所以我第一個反應呢，我就告訴自己，我必須在這一陣子，是最冷靜，最理性，最客觀的一個人，最重要的就是分析當前這個局勢，為什么會有這個情況出現。我喜歡異地而處，問題出現肯定就是有一些關系，有一些情況不能協調，可否提供一個解決的方案，可否平衡各方面的關系，找出一個方案。不可能找到一個非常完美的答案，但是可以找到一個比較能夠協調各方關系，平衡各方利益的關系的答案，提出來。我們不能避免問題出現，但是我們可以在問題出現的時候，積極地，勇敢地去想出一個答案。