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　　連微信都不用的王健林如何了解移動互聯網？答案是：開會

　　作者：《中國企業家》雜志記者 黃秋麗    編輯_吳金勇  

　　見面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴[微博]因假貨風波股價大跌，馬云[微博]財富縮水，另一半原因是剛上市的萬達院線已連續13天漲停。而1個月前，萬達[微博]商業地產也在香港上市，成為全球市值最大的房地產公司(約等于萬科、恒大之和)。

　　“(2014年)我的心情很愉快，也有點緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發生，而且所有目標都完成，這在萬達歷史上從來沒有。”他所說的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬”合作 (與百度[微博]、騰訊合作電商公司)，“漢秀”亮相(萬達文化產業一號工程)，輕資產戰略，跨國收購，產業整合和重返足壇。

　　過去幾年萬達積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統”標簽的公司往往焦慮不安，萬達卻高歌猛進，廣場遍布中國大小城市，商業地產、電影院線全球第一，在消費領域還創造了若干個中國第一。

　　如今，他還要再造一個“看不見的萬達”—一個基于O2O、大數據、金融工具的萬達。

　　自2012年開始，王健林重心已從房地產轉向了資本，他進入產業整合者角色。互聯網顛覆傳統產業，也為他帶來意外的禮物：萬達廣場天然就是一個巨大商業平臺和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯網巨頭的價值。

　　天下武功，唯快不破，這句互聯網公司的金句，同樣適合萬達。近兩年地產商紛紛轉型做房地產相關內容產業，而這是萬達10多年前的布局。

　　質疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時代，成為萬達轉型的障礙。還有人懷疑萬達并沒有真正擺脫風險，800多家公司、5000億資產、十幾萬員工的萬達，主要收入還是靠房地產銷售，它有高達1800億的銀行負債，還有微妙難測的政商關系。但至少現在，萬達已具備了足夠想象空間。“萬達在實業里已經布下那么多棋子，再加上金融、互聯網平臺，不知道能聚合出多大的能量。”  

　　王健林對根源于中國傳統文化的萬達文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認為傳統公司的競爭力不比互聯網公司差，萬達甚至可以成為價值觀與方法論的提供者(例如在萬達工作的外國人，要學中文，而不是硬性要求高管學英文)。房地產無法承擔這樣的使命，因此萬達將第四次轉型的重心放在跨國發展、文化產業及O2O上。

　　不過，萬達極剛性的文化，與互聯網、文化等強創意類業務是否沖突？高強度中央集權管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰？王希望萬達成為百年企業，這些都是他必須思考的問題。

　　對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個高管難多了。王公子任性起來，吐槽不分內外，例如觀看了漢秀開幕后，他發了條微博：同樣是水主題的秀，同樣是Dragone(弗蘭克•德貢)先生親自操刀設計，不懂為什么我們武漢的《漢秀》會遜色于《水舞間》那么多。問題有可能出在硬要塞點“漢”文化進去？

　　“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會在網上獲得“國民公公”的稱號了。

　　他感嘆，人才，還真不是培養出來的，而是在殘酷的競爭當中，在市場當中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學習，他能比較聽話，到公司上班，走這個路線，可他現在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不愿意接班，管十幾萬人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”  

　　跨界資本 

　　從2012年開始，王健林的指揮棒從房地產轉向了金融 

　　2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。

　　他日程表上的頭等大事，是萬達商業地產上市。2014年初證監會[微博]有人建議他把萬達商業地產拿到香港上市，一是因為房地產調控還沒有結束，房企上市困難；二是萬達院線也在排隊上市，萬達兩家公司同時申請上市，會有爭議。他決定到香港上市時，有關部門恰好出臺了鼓勵民營企業到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經有幾百家公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應運而生，于是萬達只用了8個月，就完成了在香港IPO。

　　萬達商業地產上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬達就有機會到香港上市，麥格理找到萬達，說服了王健林做REITs(房地產投資信托基金)。當時就在王辦公室旁的小會議室，來自麥格理的銀行家用PPT演示了一個上午，建議萬達不要上市，上市之后年年募現金，別人就會懷疑公司經營不好，還不如搞REITs，可以從產品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住了，覺得這個模式真好”。

　　但2006年紅籌上市被相關部門禁止，萬達通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達啟動了國內A股上市計劃，結果又遭遇房地產調控，這一等就是4年。2013年萬達收購香港恒力地產，也是想借殼上市，但最終放棄。

　　在與他合作過的人看來，王健林有個特點，“到達問題本質的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經相當老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。 按他的說法，“收購AMC是教科書式的經典案例”。2012年萬達接手后，虧損多年的AMC當年實現盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達持有AMC股權市值超過14億美元。萬達收購時實際投入7億美元，不到一年半時間，投資收益翻倍。

　　收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產轉向了金融。“要把萬達院線做到全球第一，光靠自己開店不行，只有通過并購。”王健林說。不僅是院線，萬達版圖上，他已經列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標，必須借助資本之力。

　　從2012年開始，收購對于萬達已經很熟練。2013年萬達以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬達2.65億歐元收購馬德里地標建筑西班牙大廈。在國內，萬達2014年收購了12家旅行社，規模達到了75億，它應該是中國最大旅行社。

　　香港上市之后，萬達收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬達3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農歷小年的前一天，萬達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉播權。這場收購始于1年前，參與競標的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

　　這3場收購都很重要，王健林出席后面兩個發布會。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達足球當年55場不敗的紀錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環境的失望，王健林以1.2億價格將萬達足球俱樂部轉讓給實德集團。

　　相比之下，萬達對快錢的收購不怎么顯眼，但這場收購對于萬達的金融戰略、O2O、乃至萬達商業地產輕資產模式都很關鍵。

　　對于成立金融集團，王健林謀劃已久。

　　世界500強公司大部分都是產融結合，當公司大到一定程度，游戲規則會發生改變，金融幾乎是標配，而萬達產業如此龐大，內部就有上千億資金在流動。萬達曾經測算，如果內部挖掘一年可以節約20億的財務費用。

　　王健林最初的設想是，“萬達要買銀行、保險、證券公司，自己再成立財務公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統套路。

　　萬達已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權，在此之前還傳出了萬達要收購大連銀行的消息，而萬達的重要商業伙伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。

　　2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司。此時，收購快錢的談判也在進行，萬達要做平臺必須有自己的支付工具。

　　在與這些互聯網公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發生了變化。2014年萬達廣場會員有4000多萬，2015年目標是1億，此外萬達廣場還有十幾萬家商戶，這些資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環節會將它們連在一起。根據收購協議，萬達旗下所有業務板塊均將使用快錢支付平臺。

　　“萬達金融方向已非常明確，就是互聯網金融。”

　　王健林所定義的互聯網金融，即用互聯網工具把資金用最快捷手段與產業結合在一起，形成產融結合。“說小點，先不說跟別人，就是與萬達商家做創業貸款，萬達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒，經營情況我看得到，在收款機上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認為快錢比余額寶[微博]還有優勢，“余額寶的毛病是接不了產業，只能存銀行，資金面松的時候收益就不行了”。

　　互聯網金融也顛覆了他曾經對金融集團的構想：“萬達其實只需要有一個銀行牌照，也不需要開什么門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯網金融做更多創新的事情，例如當年叫停的REITs。

　　2015年1月14日，萬達商業地產股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協議，4家金融機構擬投資240億元人民幣，建設約20余座萬達廣場。在這個合作中，所有投資均由金融機構完成，物業歸它們所持有；萬達只做開發管理與運營，并參與租金分成；產品不再是有住宅綜合體，只做持有型商場。王健林從2014年就開始琢磨輕資產模式，房地產總體供過于求，風險越來越大，這種模式會降低萬達風險。

　　“這種輕資產已經不是地產行為了，是金融行為。至少是個類金融投資行為。”王健林說。 按設定模式，這些輕資產的萬達廣場，最終會證券化，分成相等的份額，賣給大眾投資者。這與REITs無異。快錢像余額寶一樣，會把這種產品在網絡上賣給大眾。

　　在中國，房地產金融尚是一片空白，但相關政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允許搞金融創新，而且明確提出可以搞REITs。王健林自述，萬達正在申請一個交易牌照，“哪怕是內部交易的許可也行，只要能夠交易、流動、套現就行。”當年麥格理的PPT并非全無用處，王成為中國最早研究REITs的地產商，2005年他準備讓萬達通過REITs在香港上市。根據香港證券監管部門要求，他還考了一個REITs經理人資格證書，這些知識到10年后終于派上了用場。

　　類似輕資產模式看上去天衣無縫，唯一疑點是萬達廣場的租金回報。根據萬達2014年報，萬達持有購物中心建面2157萬平方米，可租賃面積占55%(即1186萬平方米)，租金回款110.8億元。折算下來，萬達每天每平米租金只有2.6元。在行業內，這是一個比較低的水準。“萬達廣場平均租金不高，輕資產項目集中在三四線城市會更低，真能滿足基金回報需求嗎？”克而瑞信息集團總經理丁祖昱說。

　　王健林指出了這種算法上的一個錯誤：2014年很多萬達廣場是9、10月開業，有兩三個月的免租期，等于沒有租金收入，這種算法沒有把這些面積剔除。即便剔除，王健林認為這個衡量方法依舊不科學。

　　“1平米造價我能控制在6000塊，別的公司可能要1萬多，所以我5毛錢就賺錢，而你1塊錢還不賺錢。”王健林說，比較科學的衡量方法是租賃投資回報率，“不看你面積，也不看你多少比，一個樓投資10億，租金去稅后，能不能收到7000萬。能做到租賃投資回報率就是7%。”在拿地成本控制上，萬達有無可比擬的優勢，作為地方政府政績發生器，萬達廣場非常受追捧。

　　王健林透露，目前與10多家基金公司談輕資產模式，不少是萬達商業地產基石投資者。“今年6月底，我們會公布正式簽約和拿到錢的合同，會很驚人。”

　　融合與撕裂  

　　O2O歷史性機遇就在眼前，如果萬達沒有抓住，等同于失敗 

　　“您用微信嗎？” 

　　“不用。微信要回復的太多了，耽誤時間。”實際上，王健林連手機都很少開。

　　“那您怎么了解移動互聯網這樣的新生事物呢？”

　　“開會。”王健林的回答讓人有點意外，“微信哪能了解這個東西？開玩笑！”

　　難怪有人懷疑王健林是萬達創新業務的障礙，一個不用微信，1950年代出生的人，基本上可以認定為與時代絕緣。王健林能夠例外嗎？

　　“他懂邏輯。”一位跟隨他10年之久的前高管說，許多具體層面的產品，王健林確實不懂，但他覺得不同行業在商業本質上是相通的。“遠離喧囂、內心沉靜的人才能洞察本質。”

　　開會成為王健林了解互聯網世界的一個重要途徑，這恐怕罕見他例。電商會議是王健林參加得最多的會議，常常二三十人坐一起討論，不知開了多少次了。“我說如果你們做技術的人認為行，但做商務的人都認為不靠譜，這個方式肯定不靠譜；你們做技術的說出來，我們做商業的一聽覺得這事有感覺，這個模式可能就是對的。”王健林說，技術上他沒有發言權，但對商業模式有感覺。他對萬達電商提出要求：別人有的我們不要，創造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式。

　　2012年6月萬達電商成立，高薪聘請了在Google、阿里巴巴任高管的龔義濤做CEO。最初萬達對電商的認識停留在網絡購物上，經過很多次調查，最終才決定做O2O。但對于萬達的管理層來說，O2O是個很難理解的東西，內部溝通就花了很長的時間。

　　萬達在電商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鮮，難點在于怎樣做成萬達風格的O2O。2014年8月三家成立合資公司，即外界戲稱的“騰百萬”。但實際上，王健林最先想到的合作伙伴是與他打過賭的馬云，而且曾與阿里團隊進行過接觸。“阿里興趣不是很大，以為我們是要在網上賣東西，其實我們當時也不知道怎么搞，剛開始談的時候，只是有這個想法，想成立一個公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林說，阿里只對萬達的數據感興趣，對其它部分興趣不大，因此，萬達才轉而與騰訊、百度談判。

　　其實騰訊與百度，合作之初也不知道要搞什么。“我們線下有這么大的客流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為了獲得客戶手機號碼花了多少錢？”王健林說，“任何流量導入進來就需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎么想辦法變成錢，我們來一起研究，這兩個人(李彥宏與馬化騰)聽了覺得有點可能性，說行，就弄了。”

　　萬達廣場2014年客流超過15億，預計2020年將超過60億。體驗式消費成為待挖掘的金礦，王健林認為O2O將創造數10倍于傳統電商規模的市場，在“騰百萬”成立發布會上，這兩組數據讓馬化騰、李彥宏多次引用，萬達線下資源讓他們很羨慕。收購快錢時，萬達的出價并非最高，但是萬達廣場巨量客流讓人無法拒絕，沒有第二家公司可以接觸到如此多的客戶。

　　并非與互聯網巨頭合作就立刻能看到突破。“微信有4.7億用戶，自動轉換成萬達活躍會員基本是個美好愿望。你的東西做出來不吸引人，他就不會轉化來。”王健林說，要做好還得靠萬達自己。他坦言，騰訊、百度兩家給的意見不多，主要是萬達在研發，“別看他們搞互聯網的，在O2O上，得線上線下都有業務的企業才能找感覺。”

　　經過兩年多的探索，王健林對O2O的認識是：就是用互聯網工具使我們現有的傳統產業升級，更接近年輕人的喜好，或者是更好的把他黏住。

　　黏住的方法，就是讓萬達廣場更智能、更有體驗感。為此，萬達花費巨資在成都建立云計算中心，從最基礎技術端投入。“如果有100個專利，O2O就算成功了。”王健林說。

　　2014年萬達廣場有4000多萬會員，2015年目標是1億。“如果會員數量足夠大，一切皆有可能，比如說廣告、活動分成，價值都出來了。”2015年1月4日，萬達電商已獲得了香港兩家機構10億元投資，其估值達到200億。

　　對于王健林而言，O2O是他最感到緊迫的一件事。即使不用微信，只要看看萬達百貨糟糕的業績，他就知道原有的商業世界正在塌陷。

　　目前，萬達所有的產業板塊中，百貨是唯一至今沒有盈利的公司。互聯網對傳統零售業沖擊，不僅影響到萬達百貨業績，甚至影響到整個萬達廣場經營。2015年2月底，青島李滄萬達廣場與CBD萬達廣場的萬達百貨將正式閉店，接下來可能還有幾家嚴重虧損的萬達百貨也將閉店，這些不景氣的店將改為吸引客流的娛樂體驗式業態。“百貨就看今年，希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成，就意味著百貨徹底翻身，丟掉集團落后單位的帽子。”王健林在2015年年會上如此說。

　　“即使沒有O2O方式，萬達廣場也活得下去。”王健林如此說，萬達廣場從2013年大幅增加互聯網上無法消費的體驗型業態。2014年萬達廣場的租金收入為110.8億，比2013年大幅增加26.8%。

　　別人無法企及的線下流量，這是一切O2O模式的核心。

　　2013年萬達年會上，王健林曾提出：“萬達電商只能成功，不能失敗”，并要求所有的高管要有互聯網思維。在2014年萬達半年會上，電商是他講話中篇幅最長的內容，口氣也十分嚴峻，“如果一兩次完不成目標，就要調整思路；連續完不成，就要調整人。”2014年會上，他再度提出所有高管必須要有互聯網思維，“有關部門要拿出具體的方法”。

　　王健林對萬達O2O的期望，不僅想用它盤活萬達廣場已有資源，更要成為一個開放的社會平臺。如果萬達能夠做到，那么他手中就有了一個“看不見的萬達”。

　　“為什么萬達現在要做輕資產、要快速擴張，就是為了迅速控制終端，掌握流量。”萬達一位高管說。2014年、2015年萬達廣場開業數目都是26個，全部是重資產。但2016年開業數目將激增到50個，其中輕資產為20個；2017年開業數將為53個，其中40個都是輕資產。如果運作順暢，按照萬達內部估算，到2020年開業項目共有400個。

　　但有資源并不必然成功，互聯網思維也不是要求出來的。2014年初，龔義濤離職。自2013年以來，萬達電商高管離職如走馬燈。“萬達沒有互聯網基因”、“萬達管理、文化與互聯網精神背離”類似的說法盛行。萬達院線是中國最大院線公司，它也最有條件成為院線O2O巨頭，但美團旗下的貓眼卻輕易地超越它。目前，全國3張電影票中，就有1張是從貓眼賣出去的。基于對大數據掌控，貓眼已經開始涉足電影內容投資。萬達電影產業未來最大的競爭對手，或許正是貓眼這樣的互聯網公司。

　　同樣的疑問，外界也拋給了萬達文化產業。2014年12月18日，萬達商業地產上市前幾天，武漢萬達投資30億的“漢秀”、投資25億的電影樂園首次對媒體開放。“漢秀”導演是國際大師弗蘭克•德貢，萬達與他的公司合資成立演藝公司，“漢秀”將在萬達其它項目上復制。 萬達龐大產業的母體是商業地產。標準化、規模化、執行力、流程控制，都是萬達商業地產成功的原因，繼而轉化成萬達文化。而互聯網、文化產業屬于創意類產品，這是兩種不同的文化。多元發展令萬達陷入了一個困境：它一只腳深深扎根在過去和傳統，另一只腳卻踏入未來和創新的洪流。

　　王健林已認識到了這種分裂。2014年中會議上，他說：“不要用傳統的管理思維管電商，不能用房地產思維模式來思考電商發展。”他要求盡快制定新的管理制度，要給電商創新、決策、財務的自主權。

　　如今演藝、互聯網業務部門員工不必打領帶，著裝上沒有地產公司那么嚴格，工作也有一定彈性。在管理方式、企業文化上，萬達也會有變化，但需要時間。“影視公司也一直有自己的小文化，王總知道但從來不說。”萬達一位離職高管說。

　　雖然管理方式有些改變，王健林對電商的執行力沒有放松。他覺得放手并不等于放任，還要強有力的監督，包括目標考核。但電商與房地產，執行力意味著不同的內容，前者執行等同于創造，而后者執行近乎重復。從萬達內部來看，萬達做O2O所遇到的問題，要比當年做商業地產簡單得多。

　　王健林也覺得，他已經把最難做的線下部分做出來了，但也許他仍低估了O2O會遇到的困難。

　　走進萬達總部，能感受到強烈的雄性荷爾蒙氣息。萬達男性員工居多，中層以上的領導，幾乎沒有女性。“我們從上到下都相信事在人為、物競天擇、奮斗就有結果。像‘不可能’這樣的話根本沒有人說得出口。”萬達一位高管說。他認為，這種文化能幫助萬達的電商業務獲得突破。

　　主發動機  

　　王健林是萬達創新的主發動機。萬達的風險是，萬一這臺發動機失靈了呢？  

　　“原來我以為王總(王健林)就是做房地產的，合作才知道他做了這么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，騰訊董事長馬化騰在“騰百萬”新聞發布會上如此評價王健林。

　　從萬達現有的版圖上，可以看到龐大的產業群：房地產開發(重資產、輕資產)，電影產業鏈(電影院線、投資、發行)，旅游產業鏈(酒店、旅行社)，高科技文化產業鏈(秀、電影樂園、動漫)，消費產業鏈(百貨、KTV、游艇、兒童游樂園)，體育產業(馬競、盈方體育)，金融(百年人壽、快錢)，還有O2O。

　　熟悉王的認為，他是這個時代最有戰略眼光的企業家。如此龐雜的產業，在他眼中只是一個戰略布局，一次戰術行動。

　　萬達今日架構，源于2000年一個追問：房子賣了就什么也不剩，怎樣才能有穩定的現金流？這個問題所有住宅開發商都必須面對，只是早晚。大多數開發商從2010年之后才開始認真想這個問題，王健林早了10年。

　　2004年，房地產行業另一巨頭萬科對這個問題也做了思考，他們的選擇是成為一家出售房地產開發能力與品牌的公司，而不僅是一家蓋房子的公司。王健林則選擇了另一條路：商業地產—不但要做開發，還要做招商、運營，而國內又沒有能與之匹配的資金，其復雜程度數倍于住宅房地產。直到2006年，經過5年試錯，萬達才找到城市綜合體這種符合中國國情的模式。由于招租難，萬達干脆自己做內容，例如院線、百貨等，這就為萬達現在大尺度產業布局埋下了伏筆。

　　“萬達是在中國商業地產千載難逢的機會與混戰中勝出的公司。”華高萊斯國際地產顧問(北京)公司副總經理公衍奎評價說。這只是萬達抓住的第一個結構性機會，消費時代降臨則給它帶來第二個結構性機會。如今萬達擁有世界第一的持有物業面積和客流量，它正面臨第三個結構性的機會—打通線上線下的O2O。

　　萬達城市綜合體是萬達所有產業的母體。沒有它，萬達很多產業，如所謂的高科技文化產業基本沒有可能。武漢萬達“楚河漢街”項目中漢秀投資30億，電影樂園投資25億，加上土地費用，兩個項目總投入高達70億。如果僅靠門票，必虧無疑，萬達的底氣在于，這個項目4年來每年將近100億的住宅銷售回款，讓它已賺了足夠多的錢，但這也是萬達發展模式遭到非議的地方。

　　“萬達本質上還是一個地產公司，它主要盈利還是房地產。它做內容產業的思路是對的，但這些產業絕對需要不一樣的路子、思維、資金去支撐。”公衍奎說，現在很多開發商都在學萬達做內容產業，這是它們都要面對的問題。他的看法很有代表性，一旦房地產銷售遇阻，萬達未必安全。對于萬達負債率、安全性的質疑，這些年一直沒有停息。2014年底萬達商業地產和院線公司上市成功，萬達已打通資本通道，即便如此還有人認為它沒有脫離危險。

　　“到2017年，萬達負債與存貨要減少50%。”王健林提出了這樣的目標，這個目標會倒推、分解到萬達3年的工作計劃中。2016年萬達重資產開發項目減為13個，比2015年減少了50%，這恰好對應王健林提出的目標。如果萬達對資金極度渴求，它不會減少有住宅銷售等重資產項目，但它同時會加大輕資產開發速度，這種模式沒有存貨，更不需要萬達拿錢。看上去萬達在提速，其實為了安全性它已經在減速。

　　2008年之前，萬達模式并不引人注目。2009年，香港某商業地產大亨接受本刊記者采訪時，談起萬達一臉鄙夷，“太土”。他想不到，萬達廣場會像細胞分裂一樣迅速占領中國的大小城市。

　　“我要是只做一個項目，肯定做的比誰都好。”王健林說。但他要的是規模、速度、可復制性，為了這個目標他舍棄了許多東西，例如萬達廣場很多地方都顯得粗糙，都是照著模板做的。“萬達廣場有很多細節問題，但在規劃設計上沒有硬傷。”中國商業地產聯盟秘書長王永平說，這里面大有學問，很多商業地產經營不善，根源就在于規劃時出了問題。“如果將王健林視為將軍，為了總體戰略，丟掉幾座城市他是毫不心疼的。”上文中出現的萬達離職高管說，商業地產是王健林經歷的第一場戰爭，萬達百貨就是他丟掉的一座城市。從一開始，萬達百貨第一目標就不是賺錢，而是為了配合萬達廣場迅速開業。“百貨是沒有做好，但萬達廣場不都起來了嗎？”萬達第一個旅游地產長白山項目也一直沒有賺錢，地處偏遠房子難賣，現金流不能平衡，但其在規劃、旅游前景上的大手筆，迅速撬動了萬達其它旅游地產項目。

　　對于萬達戰略，王健林自稱沒有刻意去研究、制訂，“我也不知道是真對了，還是我們蒙對了。”王健林說。他的屬下認為他對事情的判斷非常敏銳，“得失感、勝負感很強。”  

　　2004年那輪調控中，銀監會與開發商博弈導致調控政策暫停，王健林力排眾議，下令拼命賣房，讓萬達躲過一劫。2008年金融危機，很多人都被嚇破了膽，不敢拿地。但王健林卻四處出擊，萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地價格低得驚人。2013年AMC在美國上市、2014年萬達商業地產在香港上市，都是他當機立斷做出決定，改變了事情原來的軌跡。

　　除了商業天賦，幾乎所有接受本刊采訪的人都提到了他的勤奮、好學， 2012年他接受本刊采訪時，曾說：“我們有萬達研究院，宏觀的各種數據、研究都有，我什么都知道。王石[微博]肯定不如我。”

　　王亦很擅長借勢，總能嗅出政策變化后的商機。2010年國家出臺了鼓勵文化產業的相關政策，2011年萬達文化產業集團成立；2012年國家出臺了鼓勵企業海外發展的政策，萬達開始頻頻在海外發動收購。“做企業一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”他說。

　　王健林15歲參軍，17年軍旅生涯，對他產生了巨大的影響。他說部隊對他最大的影響是意志品質，“那種一定要做到、百折不撓的精神”。萬達在探索商業地產模式時，曾付出過巨大的代價，早期沈陽萬達廣場因為經營不善、業主鬧事，最終不得不付出15億代價回購炸掉。“別人不到黃河不死心，我到了黃河也不死心，搭個梯子就過去了。”王自稱。  

　　“規劃院是萬達執行能力最強部門，那些人都特別‘軸’。”萬達的一位高管說，規劃院的人跟王相處時間最長，所以變得與他很像。由于商業地產規劃決定成敗，萬達每一張圖紙王健林幾乎都看過，他每周六都要在規劃院看一整天圖紙。

　　萬達執行能力背后，有一個龐大系統支撐。萬達有高達200萬字的管理制度，2014年被修改成50萬字。每逢偶數年，萬達會全系統對管理制度進行討論、修訂。這些管理制度并非只落在文字，而是要求嚴格執行。萬達員工都由這些制度格式化了，他們工作時的穿著、談吐像是一個模子出來的。

　　萬達管理體制特點是高度中央集權，總部和項目公司之間沒有區域公司，也就是說萬達總部直接管項目。而且地方公司財務、審計部門等屬于垂直部門也直接歸總部管。萬達管理架構看上去非常簡單，王健林之下是就集團總裁丁本錫，他負責日常管理，丁本錫之下是萬達幾大主要業務板塊總經理。如此簡單的結構，怎樣駕馭龐雜的產業呢？

　　“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解釋。萬達在信息化上每年有上億的投入。商業地產開發、招商、運營流程非常復雜，但是萬達通過模塊化、標準化，把這些流程分成了300多個節點，再通過信息化手段做成一套系統。通過這套系統，每天該干什么每個人都很清楚。正因為這套系統，萬達每年開25個萬達廣場，而別人開一家都很難。萬達還做出了一套慧云系統，商業管理、安全管理、能耗管理等16個系統被集中到一起，在萬達總部就能看到哪個商場出現了什么樣問題，這大幅提高萬達的運營水平。

　　“慧云系統放在國際上也是領先的。”王健林對這兩套系統非常滿意，它們幫助萬達擴大了管理半徑。2012年之后，王健林已有意識地開始減少日常管理，“我基本上聽總裁，房地產項目上他批準了我幾乎不過問。我現在主要是參加電商的會和設計、創意會，比如文化旅游城的設計，用什么設備推什么樣的故事。”

　　高度中央集權加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精準地傳遞到每個員工。這套管理系統在已經成熟的商業地產業務管理上戰無不勝，但是對于文化、電商等創新部門的管理就顯得有點粗暴。

　　前文所述離職高管講述了萬達百貨的故事。萬達百貨最初的管理團隊是從地產部門調過去的，在百貨上并不專業。后來萬達從外部請來專業的百貨經理人，希望他們扭轉虧損的局面，新來的管理人員制訂了改革方案，結果發現很難執行，原因就在于既得利益的人不配合。可見，有了強大的系統執行力并不一定等于能執行好。“萬達百貨要做好，起碼得換掉1/3的人。”萬達現在做O2O整合各部門資源，據說，只有王健林一個人能推動資源整合。

　　在這套管理系統下，萬達的創新只能從上而下，命令式的推進，所有人要跟著上面的目標走。王健林曾經說：“我是萬達創新的發動機。”確實，萬達創新能力很強，根源在于他的創新意識。而大多數人是被壓抑的。那么，萬一這臺發動機失靈了呢？

　　現實扭曲力場 

　　“他追求的是功名蓋世” 

　　王健林還在奮斗。

　　如果不出差，早上7點半，王健林準時到達萬達北京總部25樓的辦公室，開始工作。這樣的工作習慣，從創業到現在他已經堅持了20多年。

　　他現在比以前更有斗志。2012年他開始跑步健身，每天一小時，這樣能保持更好的體力和精力，他希望自己能工作到75歲。他曾經直言，那些看上去很瀟灑的企業家“目光短淺”或者為體制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成幾個用。

　　作為中國最有錢的人，他的動力何在？“他追求的是功名蓋世，財富只是表象。”前文所述跟隨他10年的那位高管說，也許他希望自己成為在歷史上留下名字的人。

　　2013年12月7日，當王健林來到中國企業領袖年會導師論壇時，全場近千位聽眾立刻起立鼓掌。演講完畢離開時，他遭到圍堵花了很長時間才退場。在其它場合，記者也目睹過類似的情景。與王同時期的傳統企業家們，只有他離舞臺中央越來越近。與他比肩的，多數是比他小十幾歲的互聯網精英。

　　“如果萬達廣場能做到400個，我相信他會成為世界首富。”一位觀察人士說。400個萬達廣場是什么概念？中國城市總數目是655個，如果一個城市只有一家萬達廣場，意味著它覆蓋了中國2/3的城市。萬達O2O若能成功，說它掌控了中國消費市場半壁江山，也不為過。 在中國極獨特商業文化背景下，做一個獲得巨大成功的商人其實很難。最難的部分不是商場爭斗，而是處理政商關系。王健林也認為，處理政商關系比讀博士學位難多了。他的名言是：“親近政府，遠離政治。”  

　　王做了很多政府喜歡的事，也能恰當把握距離感。萬達的城市綜合體能夠幫助市長們完成政績，因此市長們追捧萬達。2011年一位領導找到他，讓他支持中國足球，他拿出了5億，幫助中國小球員到歐洲高水平俱樂部學習。南京大報恩寺擴建，他一筆捐了10億。2015年萬達和貴州一個貧困縣簽訂協議，進行對口扶貧。最近萬達收購盈方體育，也與足球正備受重視有關。

　　和柳傳志一樣，王健林深諳中國傳統，對現實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。很少有人知道，王健林從小通讀孔孟之書，《論語》是他最重要的精神資源。“融通中庸，堅持原則，不遠不近，大智若愚。”那位跟隨了他10多年的離職高管如此評價。王健林做到了知行合一。他對于中國法家的法、勢、術也頗得要旨，這使他與柳傳志略有不同，柳圓融敦厚，而他更鐵腕強毅。

　　王健林的強勢，尤其表現在他有極強的原則性。幾乎每年，萬達都有管理人員因為貪污被送進監獄，他特別重視公司反腐，每年年會都會講這些案例以儆效尤。王曾經對武漢楚河漢街萬達廣場寄予極高期望，希望能夠引入奢侈品牌，改變萬達廣場以往的形象。但是因為不能忍受這些奢侈品牌索要回扣，最終放棄。他當年做足球時，因為球員不守紀律，他決定無限期停訓，他認為，“團隊運動如果沒有紀律就死了。寧可不要這個牌子，也要殺掉這個風氣，必須要有這個底氣。”  

　　王健林所提出2015年要狠抓六件事中，最后一件就是強化對商管的監督審計。他在集團內部公開說：萬達廣場火了，到期調租金的時候，有個別管理人員吃回扣，審計一查人就跑了。“跑了就行了嗎？如果金額大，照樣移送司法。事后調查發現部分商家敢怒不敢言。為什么敢怒不敢言？萬達有投訴部門，今年審計部門要對所有商家做一次普及教育，告訴投訴辦法，可以直接投訴到集團審計中心”。

　　喬布斯以具有強大的“現實扭曲力場”著稱，在下屬眼中，王健林的邏輯也有扭轉現實的力量。為了證明他的邏輯，公司必須去改變現實，改變的過程就需要創造。本來按照中國的金融條件，商業地產難以做大，而萬達改變了現實。“邏輯其實是暴力，就是你必須按這個東西做。”王健林作為邏輯制造者，最大的考驗是，他不能犯錯。

　　“漢秀”首演，褒貶不一，弗蘭克•德貢接受記者采訪時說，這場秀講述故事的主題是“年輕人忘記傳統結果會不好”。這樣的主題，聽起來不像是這個外國人想出來的，倒像是王健林的夫子自道。1970年代末，他還在部隊時，就是楹聯協會的會員，對于平仄、押韻、對仗、用典都很精通。他還寫古體詩，有時候他還讓下屬拿去發表，這可是道難題。他還是中國近現代畫的大收藏家，能看得懂中國畫里的意境。如果舉辦一個“企業家好聲音”，估計王健林能贏得全部評委轉身，他喜歡唱草原歌曲，那種遼闊的意境能夠呼應他的心境。

　　王健林的做派有些像美國鍍金時代的大亨摩根。摩根借助金融資本對鐵路、航運的控制，編織了一張圍繞美國乃至世界的無縫運輸大網。今天的王健林，似乎是借助房地產在中國的特殊性，在編織一張消費時代的大網。

　　畢竟，他已經60歲了，到了耳順的年紀，下屬發現他比以前更聽得進別人的話，氣也不似以前那么盛了。

　　談到接班人，王健林大笑：“現在是肯定有的，有好幾個，但是我不敢肯定是誰，要看誰在今后幾年帶隊伍帶的好，出成績，那就是誰了。”內部有人猜測，萬達商業地產公司總裁齊界、萬達文化產業集團總裁張霖都四十出頭，他們可能屬于接班人備選。

　　也有人會認為王思聰最終會接班，至少是掌管帝國的一部分。“萬達現在的布局，應該是強戰略、搞金融的人來接班，現在王思聰就在搞PE。”一位分析人士說。