日本大企業(yè)衰退的一個重要啟示是：如果顧客集中于利基(niche，細(xì)分)市場，那么企業(yè)追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和流程創(chuàng)新是非常不錯的選擇；而如果顧客是在新興或大眾市場，就不能將眼光只局限于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上，而要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術(shù)的整體領(lǐng)先

　　文_博報堂咨詢公司

　　Yoshihiro YoshidaYvonne Kageyama

　　編輯_趙輝關(guān)鑒插畫_郭塤

　　【編者按】索尼、松下、夏普……這些曾經(jīng)讓人仰視的日本企業(yè)為什么在進(jìn)入21世紀(jì)以后突然衰落了？

　　對此人們有過很多的分析總結(jié)，但有一個維度或許沒有得到充分闡釋。

　　日本文化推崇“極致”，于藝術(shù)體現(xiàn)為唯美，而落實在企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)，就形成了一種“匠人”情結(jié)和產(chǎn)品技術(shù)至上主義，以及對產(chǎn)品本身品質(zhì)的無限追求。這曾讓日本企業(yè)受益無窮，上世紀(jì)八九十年代，索尼電子產(chǎn)品憑借無比的精巧征服了全世界，并不非常擅長推出原創(chuàng)產(chǎn)品概念、卻精于將現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)做到最好的日本企業(yè)收獲巨大成功的時候，卻沒有意識到自己有可能掉進(jìn)技術(shù)依賴的陷阱。

　　進(jìn)入新世紀(jì)，信息社會使獲取技術(shù)的成本大大降低，單個企業(yè)取得技術(shù)領(lǐng)先地位的難度日益增加，靠一張王牌“贏者通吃”的可能性明顯減小。以用戶體驗為中心，整合資源創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，取代了那種閉門進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和對既有產(chǎn)品不斷改進(jìn)的直線思維，成為了勝出者新的王道。

　　上世紀(jì)90年代，韓國企業(yè)以外觀設(shè)計為突破點，贏得消費(fèi)者的趕超方式曾得到過外界部分的肯定，而之后蘋果將藝術(shù)與工業(yè)結(jié)合所化合出的奇跡更讓人意識到以消費(fèi)者體驗為中心確定競爭優(yōu)勢的普遍意義。在賽道變換的情況下，漠視用戶體驗、閉門造車、用工程師的意愿替代消費(fèi)者的需求，讓一路領(lǐng)先的日本企業(yè)被落在了后面。

　　中國企業(yè)對提升產(chǎn)品品質(zhì)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到偏執(zhí)的程度，病癥和日本企業(yè)并不相同，但反思優(yōu)等生日本落入技術(shù)陷阱的教訓(xùn)，卻有助于理解當(dāng)下“用戶體驗為王”的深刻變革，從而盡快找到自己彎道超車的機(jī)會。

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　　一提到技術(shù)領(lǐng)先，我們就不能不想起日本。但這對于一些日本企業(yè)來說，卻是把雙刃劍。對技術(shù)的崇拜正遮蔽這些企業(yè)的雙眼，讓它們喪失了對市場的敏感。這不僅讓他們喪失了領(lǐng)先的市場地位，甚至深陷虧損的泥潭。

　　技術(shù)詛咒

　　在2012年6月的一次會議上，松下CEO津賀一宏指出，日本公司沉溺在自己的技術(shù)和制造工藝中，早已忘記了顧客的需求。

　　伴之而來的是日本國家競爭力的下降。當(dāng)上世紀(jì)90年代早期，瑞士洛桑國際管理學(xué)院將日本首次列入其全球競爭力排名中后，在接下來的十年時間里，日本的競爭力排名穩(wěn)居前10名，但是到2012年，排名卻慘跌到了27位，為近鄰韓國和中國所超越。

　　令日本企業(yè)尷尬的是，美國和韓國的電子巨頭們開始取代它們，成為全球工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而它們的日本同行卻仍然在昨日的輝煌中苦苦掙扎。

　　根據(jù)日本博報堂廣告公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，雖然領(lǐng)先的日本電子公司仍然在產(chǎn)品品質(zhì)方面保持優(yōu)勢，但在品牌的“情感引力”(品牌形象對于消費(fèi)者內(nèi)心的吸引力)方面卻已為三星[微博]、蘋果等對手超越。你會說，在競爭上，兩者互有輸贏。但不要忘記，今天的競爭法則已經(jīng)與往日截然不同。在上個世紀(jì)末，技術(shù)創(chuàng)新仍然是企業(yè)成長的主要動力，它創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，使得企業(yè)在市場競爭中脫穎而出。但今天顧客體驗創(chuàng)新已經(jīng)取代前者，成為企業(yè)成長的引擎。通常情況下，這種創(chuàng)新意味著企業(yè)在品牌的情感引力和品質(zhì)方面要尋求最佳的平衡，從而給顧客帶來良好的體驗。除此外，要吸引海量的消費(fèi)者，還需要經(jīng)濟(jì)實惠的價格。正如蘋果、三星等當(dāng)前行業(yè)領(lǐng)袖所做的那樣，聚焦那些能夠吸引大眾的產(chǎn)品，提供有誘惑力的價格，而不僅是盲目通過技術(shù)來提升產(chǎn)品質(zhì)量。

　　例如，三星就是通過優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和猛烈的營銷攻勢，讓它的品牌形象深入到消費(fèi)者的內(nèi)心。10年前，它就在首爾建立自己第一個設(shè)計中心，從那時起，它在全世界又建立了6個這樣的設(shè)計中心。除此外，為了成為全球品牌，它在國際營銷活動中不惜重金，例如贊助世界杯體育項目等等，所有這一切都使得它能夠向全球消費(fèi)者展示其產(chǎn)品的卓越設(shè)計，吸引消費(fèi)者們的目光。

表2

　　而大多數(shù)日本企業(yè)卻沒有賦予設(shè)計與技術(shù)同等的地位。它們只是專注于應(yīng)用內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)能力，醉心昂貴而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品并不完全適合大眾市場的需求。漸漸地，日本電子巨頭們遠(yuǎn)離了真正的市場競爭，無法給予大眾他們想要的產(chǎn)品。

　　日本工業(yè)電子巨頭橫河電機(jī)也是這批日本企業(yè)中的典型。雖然這家企業(yè)曾經(jīng)是B2B市場上的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，但之前卻不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，進(jìn)入上游的信息和企業(yè)管理產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)域，并揮師全球，與這個領(lǐng)域強(qiáng)大的ABB、霍尼韋爾、艾默生、英維斯等企業(yè)競爭。

　　作為一家核心業(yè)務(wù)在工業(yè)自動化系統(tǒng)制造領(lǐng)域的公司，橫河的產(chǎn)品主要用于精確測量和控制生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行，進(jìn)而提升生產(chǎn)效率。隨著全球化浪潮的風(fēng)起云涌，橫河電機(jī)遇到了空前挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)品知名度低，缺乏市場競爭力，使得它在全球客戶的爭奪上屢屢碰壁。在項目投標(biāo)競爭中經(jīng)常處于不利的地位。它的一位客戶說，“你們的產(chǎn)品真的很好，但是市場營銷卻真的很差。”這不僅僅是橫河電機(jī)的問題，它已成為了許多日本企業(yè)共性的問題。

　　走出陷阱

　　日本企業(yè)能夠走出陷阱嗎？橫河電機(jī)應(yīng)對危機(jī)的做法或許能給我們以啟示。在看到市場變化后，橫河電機(jī)開始向競爭對手學(xué)習(xí)。它認(rèn)準(zhǔn)了一個很好的標(biāo)桿——艾默生，一家技術(shù)型跨國制造公司，橫河電機(jī)的主要競爭者。這家公司推出了“工廠管控網(wǎng)”解決方案，通過智能預(yù)測產(chǎn)品和服務(wù)提升客戶設(shè)備的性能。工廠管控網(wǎng)方案簡單、易操作，特別適合于碎片化的低層市場，因為要讓這個市場的客戶掌控工業(yè)自動化解決方案，幾乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增長。

　　面對艾默生的成功，橫河電機(jī)進(jìn)行反思，開始重新構(gòu)建自己的品牌定位。此后它的管理層對企業(yè)的運(yùn)營和產(chǎn)品進(jìn)行了全面分析，并將市場反饋作為分析的依據(jù)。最終，橫河電機(jī)推出了自己的解決方案品牌，“警醒的工廠”(VigilantPlant)。

　　在重塑品牌中，橫河電機(jī)增強(qiáng)了與顧客的溝通，讓顧客得以主動地參與到產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計和改進(jìn)中。與此同時，公司并沒有以一刀切的方式，拋棄其原有戰(zhàn)略，而是繼承了其中的精華：依然堅定地推崇以技術(shù)為依托的產(chǎn)品卓越品質(zhì)，保持自己的“匠人”(日本的一種崇尚手工藝者的文化)之根。只不過，它以更主動的態(tài)勢，根據(jù)市場需求來塑造自己的“匠人”文化，至此，橫河電機(jī)不再將技術(shù)優(yōu)勢當(dāng)作自己唯一的殺手锏。于是，橫河電機(jī)開始贏得更多全球客戶。今天，它在工業(yè)自動化領(lǐng)域確立了無可爭議的位置。

　　2011年，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)日本企業(yè)認(rèn)為它們的營銷不合格。

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　　那么，它們該怎么改變呢？

　　1、堅信、適應(yīng)、重振

　　日本企業(yè)要堅信，它們能夠調(diào)整自己，獲得駕馭市場的能力——橫河電機(jī)的故事就是證明。還有，在上個世紀(jì)60年代，日本企業(yè)曾經(jīng)憑借低價、低質(zhì)的產(chǎn)品迅猛增長。但隨著市場環(huán)境變化，它們開始調(diào)整自己適應(yīng)新環(huán)境，開發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。歷史證明，適應(yīng)能力為日本企業(yè)所具備。

　　2、有選擇地忘記，有選擇地繼承

　　日本企業(yè)需要意識到，過去的成功不等于未來的興旺。要適應(yīng)新市場環(huán)境，它們必須拋棄過去的一些成功經(jīng)驗，尤其是對于技術(shù)的過分依賴；但也不能完全否認(rèn)過去：在今天的市場環(huán)境下，技術(shù)卓越仍然有其價值所在。那么，如何把握適應(yīng)新環(huán)境與繼承好經(jīng)驗的平衡？那要看企業(yè)特定的目標(biāo)市場環(huán)境。一般來說，如果企業(yè)的顧客集中于利基(niche，細(xì)分)市場，那么追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和流程創(chuàng)新是非常不錯的選擇。而如果企業(yè)的顧客在新興或大眾市場，這時，它就不能將眼光只局限于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上，而是要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術(shù)的整體領(lǐng)先。

　　3、重新激發(fā)企業(yè)家精神

　　在過去，成功的日本企業(yè)創(chuàng)建者們往往非常富有企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造了成功的企業(yè)文化，但這些文化卻常常將繼任者們打磨得毫無銳氣，讓他們喪失了企業(yè)家精神。繼任者們越來越厭惡風(fēng)險，對市場反應(yīng)遲鈍。同開疆?dāng)U土、銳意進(jìn)取的前任相比，繼任者們顯得缺乏朝氣。一旦一些日本企業(yè)看到這個問題，就會意識到，大膽雇傭有企業(yè)家精神的人才變得迫在眉睫。當(dāng)然，僅僅雇傭是不夠的，還要將這些人才放到遠(yuǎn)離企業(yè)核心業(yè)務(wù)的子公司和分支部門中，并減少對他們的限制，這樣才能讓他們擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和文化的羈縻，能夠自主而大膽地嘗試他們的企業(yè)家式領(lǐng)導(dǎo)力，探索創(chuàng)造性的運(yùn)營方法。

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　　文_中國企業(yè)家研究院  趙輝

　　作為曾經(jīng)的世界消費(fèi)電子技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，憑借強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，索尼一度引領(lǐng)無限輝煌，推出世界上第一臺晶體管電視機(jī)TV8—301，世界上第一部可攜帶式卡帶音樂播放器Walkman，第一臺家用錄像機(jī)。彼時，三星電子和蘋果還只是小玩家。

　　但到了今天，索尼在急劇衰落，它已經(jīng)連續(xù)四年虧損，雖然在2012年勉強(qiáng)盈利，主因卻在于美國總部大樓的出售、日元貶值影響等外在因素。目前，索尼的市值只有蘋果的1/26和三星的1/13。雖然索尼擁有全世界最優(yōu)秀的技術(shù)人才。

　　為什么？時代已變。在索尼時代，技術(shù)為王。曾經(jīng)，日本企業(yè)的工程師們可以憑借一個突破性的技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造劃時代的產(chǎn)品，最終獲得較高的產(chǎn)品定價權(quán)，然后用漸進(jìn)式的創(chuàng)新不斷贏得市場優(yōu)勢。

　　但是隨著21世紀(jì)以來信息化的發(fā)展，技術(shù)迅速擴(kuò)散，憑借獨有的技術(shù)獲得壟斷優(yōu)勢已經(jīng)不再可能，此時索尼所在的消費(fèi)電子領(lǐng)域產(chǎn)品技術(shù)貶值速度迅速加快，消費(fèi)者越來越不愿意只為技術(shù)付更高價格。在這個時代，他們更加看重產(chǎn)品的使用體驗，體驗為王的時代已經(jīng)到來。

　　如今，對于企業(yè)來說，單獨的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)不那么重要，圍繞消費(fèi)者體驗的技術(shù)創(chuàng)新與整合才是王道，技術(shù)由主宰者，淪落為被整合者，而消費(fèi)者體驗成了新的主宰者。影響消費(fèi)者體驗的不僅僅是技術(shù)，還包括設(shè)計、市場營銷、產(chǎn)品與服務(wù)的整合等等。

　　面對這種趨勢，蘋果以消費(fèi)者體驗為引導(dǎo)，推出了令消費(fèi)者迷戀的iPod、iPhone、iPad產(chǎn)品系列，并在后端整合了軟、硬件、產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)，并在產(chǎn)業(yè)鏈上下游，聯(lián)合了代工企業(yè)、應(yīng)用程序開發(fā)商與內(nèi)容供應(yīng)商等，搭建了廣闊的生態(tài)系統(tǒng)。

　　三星則以消費(fèi)者體驗為中心，強(qiáng)化其手機(jī)等產(chǎn)品的設(shè)計和營銷優(yōu)勢，并為此積累和整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈。逐漸建立面板、存儲器、處理器等核心電子零部件的生產(chǎn)優(yōu)勢，并實現(xiàn)了垂直整合，從而為三星手機(jī)和電視等產(chǎn)品的良好顧客體驗奠定基礎(chǔ)。

　　而相比之下，索尼的工程師們卻仍然迷戀于曾經(jīng)的技術(shù)領(lǐng)先，數(shù)碼影像、游戲、娛樂各個事業(yè)部的技術(shù)人員各自為戰(zhàn)，執(zhí)著于各個技術(shù)的漸進(jìn)式改進(jìn)，卻不知自己的產(chǎn)品早已與互聯(lián)網(wǎng)時代的消費(fèi)者需求相脫節(jié)。當(dāng)蘋果公司推出集成手機(jī)與隨身聽、游戲等功能的iPhone，給顧客以一站式的無縫娛樂體驗時，索尼的工程師們還在孜孜不倦地改進(jìn)其隨身聽Walkman、手機(jī)、游戲機(jī)等產(chǎn)品。然而，不以顧客體驗為主導(dǎo)的創(chuàng)新，無法實現(xiàn)有效整合，更無法誕生顛覆性產(chǎn)品。

　　有人說，索尼的領(lǐng)導(dǎo)者們忽視了市場需求，因循守舊。真的是這樣嗎？并非如此。為了實現(xiàn)良好的顧客體驗，上世紀(jì)90年代出井伸之上臺后，曾根據(jù)當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)熱潮，提出把網(wǎng)絡(luò)和索尼的電子產(chǎn)品連接起來的數(shù)碼夢想。他認(rèn)為，新的索尼產(chǎn)品就應(yīng)是娛樂、電子和情感的融合，索尼提供給顧客的是一種個人體驗，并提出并購Palm、蘋果公司的計劃。但這些卻受到公司資深技術(shù)人員和高管們的強(qiáng)烈反對，乃至于收購計劃不得不草率終止。面對業(yè)績不斷下滑的壓力，出井伸之在2005年黯然辭職。

　　索尼如此執(zhí)著于對技術(shù)的迷戀，即便出現(xiàn)出井伸之這樣有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)人，也難以回天。

　　當(dāng)我們追溯索尼的歷史，我們可以看到這種迷戀背后的工程師文化，這種“技術(shù)勝于一切”的文化自建立起就融入了索尼的基因，并創(chuàng)造了索尼的輝煌歷史，但也成了羈絆索尼迎接新市場挑戰(zhàn)的韁繩。