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　　萬得城的三個高估一個低估，最終導致其重蹈百思買式覆轍

　　郭臺銘的零售帝國夢因萬得城退出受重創

　　【《中國企業家》】(文/本刊記者 趙奕)清明節這天，上海雨后天陰，淮海路上人影寂寥，過路者行色匆匆，甚至來不及仔細打量一下路旁錦江國際中心上那個巨大的即將徹底消失的Logo“萬得城”。

　　今年2月27日，由于面臨國內大型消費電子賣場的激烈競爭，富士康與德國零售巨頭麥德龍(Metro AG)聯合宣布，在華合資企業“萬得城中國”關閉在華7家門店，萬得城全面退出中國。據相關數據顯示，中國現有的7家萬得城門店在2012年前9個月僅實現銷售收入1億歐元，但全年預計虧損4000萬歐元。而為上述門店的投入，已經達到2億歐元。

　　萬得城中國總裁兼CEO浦紹博(Frank Bussalb)彼時表示，關閉門店的決定是基于激烈的市場競爭環境，以及建立和運營必要業務規模所需的巨大投資做出的。而4月7日，《中國企業家》采訪了與此次萬得城退出中國事件接近的人士，該人士表示，公司再次回到中國市場沒有時間表，“基本可以確定不會再回中國”。

　　“這的風水肯定不好，原先是伊勢丹百貨在中國的第一家店，后來開不下去了，南京西路的伊勢丹是第二家，就開得好好的。它這個大門朝西，對著成都南路，是個散財位。”這段老上海們關于風水的話，肯定是萬得城后臺老板之一郭臺銘不愿意聽到的，作為篤信風水的臺灣企業家，竟然在大陸的零售業嘗試折在了風水上，是可忍孰不可忍？或許他寧可相信其他各種靠譜說法，比如主流觀點是，它陷入了百思買式怪圈，太不接地氣。

　　參與賭博的人總是篤定自己可以成為幸運者，事實上，為了適應中國市場，萬得城已經在百思買身上吸取了很多經驗教訓。但結局仍舊相同。

　　萬得城是Media-Saturn-Holding GmbH(麥德龍為其母公司)旗下針對中國市場推出的新品牌，其母公司創立于1979年，全球有超過45000名員工，分布在14個國家的580家門店。一直是歐洲最大的電器連鎖商，它的一站式服務與百思買一道，成為歐美電器零售領域大賣場業態的代名詞。

　　2010年11月，萬得城中國以上海為切入點開始了在華的擴張業務。這家公司的股權結構分作三方：分別由麥德龍、德國億萬富豪萬得城創始人埃里希•克勒哈爾及其家族共同持有75%股權，郭臺銘旗下的富士康持有25%股權。

　　萬得城中國因三方股東被認為是銜玉而生，富士康的成本管理能力、大陸的廣闊人脈；麥德龍在大賣場方面積累的深厚經驗；以及克勒哈爾雄厚的資金。三者結合讓萬得城中國z自信有底氣擺脫百思買的陰影。

　　萬得城中國大陸首家門店開設在淮海中路537號，2010年11月17日正式營業；2011年2月26日，第二家門店開在了上海浦東新區成山路，當時因為開張促銷，創下了上海灘一項紀錄，用1小時時間將一周的特價商品全部賣完。

　　但同年2月，另一件事情值得萬得城加倍小心，便是百思買宣布退出中國。彼時萬得城宣布接過百思買的售后與延保工作。“全球第二”在中國市場正式接過了“全球第一”的衣缽。

　　萬得城無法背離百思買的商業模式。百思買進入中國，幾乎一成不變的因循了在歐美發達市場慣用的打法。錯開與蘇寧、國美的正面交鋒，而取高端定位：產品價格高、提倡體驗式消費，窗明幾凈的店面布置讓百思買成為家電賣場中的宜家。

　　除了“面子”外，更重要的是“里子”。百思買與萬得城均對供應商采取“買斷模式”。即供應商只提供商品，對新開店租金、店內上貨位置、促銷等一概不管。這和國內家電賣場模式完全相反。一位家電連鎖業的資深人士告訴《中國企業家》，中國的電器大賣場實際是包租公模式，拿到一個門店就進行分割，每個區域什么價格定好，找電器廠家來談，讓他們進駐收取租金。“說白了，就是場地在我們這里過一下手，技術含量很低。”

　　然而，面對如此“低”技術含量的打法，為什么百思買和萬得城會相繼敗北？首先，對百思買、萬得城的買斷模式，供應商并不歡迎。其回款周期長達三個月甚至更久，并且有強勢退貨條款，退貨貨品往往包裝亦損毀嚴重。供應商怨聲載道。

　　萬得城在百思買退出時，已對整體買斷模式作了改變，引入分權管理，每店都可看作獨立公司，店長有5%-10%的股權，自己確定每個店的產品組合和數量(類似商超領域的家樂福)。這一做法是萬得城在門店缺少規模效應的前提下的變通之舉。百思買也曾受困于此，其時在華不過9家店。

　　獨立授權看似增加了采購的靈活性，但實踐中導致了對買斷模式的“反向操作”，最終自相矛盾。由于店長對銷售的追求，盲目進貨，使得萬得城一些店鋪實際存貨量很大，不得不不斷發起促銷。同時，沒有規模支撐的單店模式使得采購數量更低，價格談判能力更差，促銷更得不到廠商的支持，不斷發起的促銷反復挑戰廠商的價格體系，雙方關系逐漸惡化。

　　采購關系理不順，萬得城失去了價格利器，單靠服務無法撬動消費者，家電賣場與家具領域的宜家不同，宜家面對的是成千上萬的中小企業，其訂單是很多企業的生命線，擁有供應鏈的絕對話語權。但在中國家電領域，生產商已經競合完畢，萬得城面對的是數十位“大玩家”。這些玩家們甚至可以和上千家門店的蘇寧、國美叫板，根本不會把萬得城放在眼里。

　　最終萬得城不得不通過換帥來修復與供應商的關系。萬得城中國的第一任CEO湯旺濤于2011年7月去職，接替的則是母公司負責采購的副總裁浦紹博。彼時，萬得城中國運營不到8個月，門店才開了第三家。

　　在選址方面，除了淮海路首家門店，萬得城的其他所有門店均設在閔行七寶、浦東三林、寶山大場、嘉定曹安公路、青浦徐涇等城鄉結合部。與百思買在徐家匯、中山公園等核心商圈布局的打法迥異。

　　不過，這種“農村包圍城市”的做法沒有取得效果，原因很簡單——價格不給力。萬得城的服務并沒有讓消費者覺得不可替代，但它的價格隨時可以被蘇寧、國美取代，被天貓[微博]、京東和亞馬遜[微博]取代。萬得城放低身段來到郊區，但從客戶的承受力來看，它恰恰來到了一片沼澤，在這里消費者對價格更為敏感，對服務更不在意，對賣場的品牌更無視。

　　這種情況其實并不是第一次發生，而是反復重演。除了百思買(Bestbuy)，翠豐集團(Kingfisher Plc)和美國家得寶(home depot)，都高估了自己的品牌號召力，高估了與供應商的談判能力，高估了服務在消費決定中的權重，但低估了中國本土零售商和線上商城的強勁實力，三個高估與一重低估，萬得城不得不敗走申城。

　　2011年，浦紹博空降中國時，曾放出豪言，要在2015年前，在中國開設100多家萬得城門店，現在這句話已經沒有人再愿意提起。

　　而作為另一方股東，富士康將生產與銷售打通的又一次努力，現在劃上了句號。早在2010年，郭臺銘為進軍零售業布下5路大軍：在一線城市布局與麥德龍合作的電器城萬得城；主攻專業IT賣場的賽博數碼廣場；力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮的萬馬奔騰電器超市；借助大型商場超市擴張的敢創數碼；B2C電子商務網站飛虎樂購[微博]。現在，除了萬得城已經撤出中國外，另外四股力量都在茍延殘喘，郭臺銘的零售帝國夢或許需要醒一醒了。