張近東。21世紀商業評論供圖。

　　零售業格局巨變，張近東試圖打造兩張“王牌”，但同時面臨兩大挑戰：外部的激烈競爭，以及，內部的些許猶疑。

　　據《二十一世紀商業評論》報道，倫敦時間8月14日凌晨3時左右，蘇寧集團董事長張近東被幾條信息吵醒。

　　早市開盤，股價下跌8%……

　　劉強東在微博上對蘇寧宣戰……

　　劉強東在微博上攻擊蘇寧的股價，宣稱蘇寧合理股價在1.27元/股……

　　來自南京總部的信息，陸續傳送過來。時差效應還在起作用，他索性起床給自己泡了杯茶，等待后續的信息。3天前，張近東應邀赴倫敦觀看奧運會閉幕式。

　　10多個小時之前，北京時間8月13日晚上(倫敦時間8月13日下午)，在發完“發債”公告之后不久，蘇寧電器(002024.SZ)董秘任峻便收到幾通來自投資者的電話，詢問發債相關事宜。做了一番溝通后，任峻告訴他們，次日下午2時公司會開一個電話會議，溝通發債的初衷和用途。

　　次日的股價？嗯，任峻想，當晚的公告應該不會對股價影響太大，畢竟從長遠看，這是有助于公司發展的利好消息。他沒想到，當天晚上會有個人在“莫名其妙地興奮”，這個人在第二天給蘇寧制造了點麻煩。

　　對手

　　北京時間8月13日夜，23時25分，劉強東發了一條微博，言簡意深：“今晚，莫名地興奮著。”

　　劉強東是京東商城(微博)的創始人、董事長兼CEO。1998年大學畢業工作未久，就開始在中關村“練攤”，生意做得小有規模，2003年的SARS將這位中關村店主逼上網絡。劉強東也未曾想到“被網絡”后，竟是柳暗花明又一村。幾年之后，借助洶涌而來的風險資本，京東商城迅猛發展，五六年間，一躍成為本土規模數一數二的B2C電子商務公司。根據媒體報道，京東商城在今年6月份的分析師電話會議中透露，2011年公司的銷售規模為210億元。

　　不過，2012年以來，劉強東和他的京東商城卻遇上了一系列麻煩：主營業務的持續虧損引發了泡沫論，泡沫論下充斥著各種猜測、傳聞，其中最為棘手的攻擊是，京東商城資金鏈緊張，若不能進行第四輪融資或者實現IPO，6-9個月內將會資金鏈斷裂而無法持續經營。

　　適時而來的一場進攻戰，能成功地轉移人們的注意力，這種做法的有效性早已被證明過。在接受本刊采訪時，劉強東說，早在第二融資時，他就和每一位新進入的投資者說過，與蘇寧電器的一戰是在所難免的，戰爭需要“糧草”，他不希望到時這些“資本家們”心疼。

　　他的計劃原是將火力集中在今年第四季度——國慶節以及電商近年來生造出來的購物節“雙十一”(每年11月11日)，“雙方會有各種各樣的折扣出來，到時候一定不可避免擦槍走火，開始掐起來了，所以我們認為價格戰會在今年第四季度打響，但實在沒想到8月14日的微博說完之后就提前幾個月打”。

　　事實上，劉強東應該是想到了，至少他開始出手了，他將戰機提前了一個多月。8月14日，在股市開盤一個多小時后，他在微博上宣稱：京東商城計劃招聘5000名價格情報員，在蘇寧、國美終端賣場，用手機終端現場比價，確保京東商城大家電價格始終比蘇寧、國美便宜10%。

數據資料圖。

　　股市收盤一個多小時后，劉強東又發了一條微博，這一次是定點打擊，劍指蘇寧：“從明天上午9點起，京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜！并且無底線地便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元！”

　　劉強東的微博起到了作用。14日當天，蘇寧、國美應戰，隨后其他一些不甘被忽略的電商亦加入其中，一場單挑眼看著要變成群毆。

　　價格戰的山雨欲來，強化了人們的預期，預期影響了蘇寧電器的股價。

　　任峻不相信會有那么多巧合。對于微博上的挑釁者，他像許多蘇寧電器員工一樣，有些憤怒，他覺得劉強東并非一時地心血來潮，而是伺機而動。只不過對比百思買和蘇寧股價并給出后者估值引導的做法，有些越界了。他很清楚商場如戰場，做企業的人大多不愿錯失戰機，也不會在競爭時心慈手軟的，自己也不是職場新人了。他用12年時間，從大學畢業生晉升到蘇寧電器財務總部的執行總裁兼公司電子商務業務蘇寧易購(微博)的總經理。在零售行業里，這絕非運氣。

　　14日，股市開盤僅十幾分鐘，蘇寧電器股價就下跌約8%。作為公司董秘，任峻已有相當長時間沒有遇上公司股價的異動，過去兩三年，蘇寧電器是多數基金熱捧的績優股。在接受本刊采訪時，任峻說，他意識到13日晚的發債公告會對市場有影響，但未料到市場的反應竟如此激烈。股價的波動加上微博上的叫戰聲，他有股罵人的沖動，不過，他也只能在心里放縱一下這些情緒，旋即就得收斂心神，因為，至少有兩件緊迫的事情需要他處理：一是與投資者、分析師的及時溝通；二是作為蘇寧易購的總經理，他要考慮如何應對對手的陣前叫戰。

　　當天中午12時，蘇寧高管緊急召開碰頭會討論目前的形勢和應對之舉，他們需要將結論匯報給身在倫敦的張近東。此前，張近東致電南京，告知他的下屬兩個原則：一、要和投資者充分溝通，讓他們知道發債是早在公司議程上的事項，并非臨時起意，在中國市場，發債是有資質要求的，這是好事，投資者肯定能理解；二、競爭，原則上不要打口水戰。

　　當天下午收盤之前，任峻收到監管部門關于張近東個人繼續增持股票的批復。7月，通過定向增資，張近東個人在蘇寧電器的持股超過了30%，鑒于當時的股價，他希望能夠繼續增持，以展現對公司未來的信心。然而，根據證監會相關規定，剛剛參與定增的張近東半年之內不能繼續增持。本希望獲得“特批”的張近東，最終未能如愿。

　　在從任峻那里獲知這一消息后，身在倫敦的張近東，依然希望向市場傳達大股東的信心：如果個人無法增持，那么就由蘇寧集團出面來增持。

　　事后與本刊談起那天的所思所想，張近東稱，這一年多時間里，他覺得資本市場沒有給蘇寧電器一個合理估值。他也曾在與熟人的飯局上透露過，沒看懂對電子商務公司的估值，難以理解現在的基金經理的價值判斷。一位接觸過蘇寧的投資人說，蘇寧的人習慣埋頭做事，有時會忽略與資本市場的溝通。但張近東并非完全不顧及股價，這位投資人曾經建議蘇寧既然要轉型，甚至可以不惜一兩個季度虧損，來告訴外人轉型大局已定。

　　至于劉強東的約戰，張近東輕描淡寫地說，公司大了，總是會有挑戰者。這兩年，他也會偶爾想起當年國美電器(微博)的黃光裕曾放言收購蘇寧，他記得自己說過：“蘇寧做不過國美的話，我就把蘇寧送給黃光裕。”他不相信扎實做事會輸給精巧的不老實。他說，做零售，只能不斷精細，來不得投機。過去兩三年，雖然未高談闊論電子商務，但他并未停止觀察。2011年初，他曾和來訪的朋友說過，他留意過京東商城，覺得劉強東是一個做事的人。當時，劉強東還不是微博達人。

產品倉儲中心。資料圖

　　對手，形形色色，起起落落，許多時候張近東更關注的是自己團隊的狀態，他擔心的是，自己的團隊能否理解并且像第一次轉型一樣，全力以赴地推進蘇寧公司的第二次轉型。就在價格戰爆發的那天，蘇寧易購執行副總裁李斌(微博)在微博上針鋒相對地反擊了劉強東，因為此事，他被張近東足足訓斥了十來分鐘，后者的核心觀點是：與其逞口舌之能，不如用心做事。

　　張近東覺得，轉型，噪音總是難免的。

　　戰車

　　張近東選擇在去年6月19日發布下一個10年戰略和目標，那是一個略微宏大的目標。按照規劃，未來10年，蘇寧電器將實現電子商務銷售額3000億元，線下零售銷售額3500億元，如果加上蘇寧集團旗下蘇寧置業的地產業務，再過10年，張近東可能掌舵的是一家萬億營業額的公司。如果這個規劃如期實現，用“家電連鎖”來形容蘇寧，就會顯得不合時宜。當然，這個規劃要如期實現，蘇寧需要實現能力再造。張近東告訴公司的所有員工，蘇寧要開始第二次戰略轉型——成為一家“法不禁止就無所不賣”的零售商。

　　2011年2月份方才從蘇寧電器的一個事業部轉為獨立公司的蘇寧易購的發展規劃，備受關注。一家營業額不過30億元的公司，如何在10年內膨脹100倍，實現3000億元銷售額？所有人都在想，蘇寧是不是得了規模妄想癥？

　　質疑，再度紛沓而至。張近東想起1999年的那次轉型。1999年專營空調業務的蘇寧宣稱要轉型經營家電連鎖賣場。公司的管理層在中山陵的老干部療養所開了幾天閉門會議后，舉行新聞發布會，稱蘇寧的目標是成為千億公司，開出1000家連鎖店。他還記得當時有一家財經報紙寫了一篇評論，質疑蘇寧的“大躍進”。2009年，他證明自己所言不虛，這一年，蘇寧電器成了中國最大的家電零售商。

　　而現在，張近東知道，外界的質疑是，蘇寧缺乏互聯網基因，不夠重視電子商務，線下線上業務可能陷入“左右互搏”的困境。商場如戰場，時機，是妙不可言的。他不認為2011年發力電子商務為時已晚，而是恰恰相反。2008和2009年，他也在研究評估電子商務，但那兩年蘇寧電器的重中之重是實現線下業務的全面領先，線下業務的穩固不會影響到線上業務的發展，相反地，他的判斷是線下線上終將并存，只不過功能各有側重。

　　在發布十年規劃的前兩天，蘇寧電器發布公告，公司計劃以每股12.3元的價格對3家公司定向發行約4.7億股股票，融資約55億元。出資購買股票的，除了張近東私人擁有的南京潤東投資有限公司外，還有弘毅投資和新華人壽保險有限公司(下稱“新華人壽”)。增資的用途主要是物流建設、IT優化以及二三線城市的開店擴張，其中約30多億元將投向物流建設。

　　蘇寧在物流網絡上的布局始于2009年，張近東讓時任蘇寧電器總裁的孫為民(微博)親自負責。一年后，蘇寧內部決定加快物流建設，其中一個理由就是，為發力電子商務做準備。為此，蘇寧電器需要增資。

　　蘇寧易購的發展，物流只是必要條件。對有著龐大線下業務規模的蘇寧電器而言，更重要的是，既要做好線上線下業務的區隔，又要做好二者的協同，同時盡可能統一內部認識，杜絕遲疑。他希望將這個信號傳遞出去，讓公司內外的人都能夠捕捉到這個清晰的信號。在必要的時候，他甚至準備不惜代價掃清蘇寧易購發展的一切障礙。他記得李健熙的一個故事。三星(微博)集團董事長李健熙在二次創業時，曾經發狠地說過：除了老婆與孩子，一切都要變。他和李健熙互相拜訪過，他很是佩服對方的企業家精神。

　　凌國勝成了張近東推動變革調整的第一位高管。2011年2月，蘇寧易購獨立，凌國勝被任命為總經理。在此之前，他已是蘇寧的一名重要戰將，在蘇寧轉型電器連鎖業務后，在市場上打過幾場硬戰，負責電子商務之前，他是蘇寧電器上海大區的執行總裁。

　　在蘇寧的十年戰略發布會上，凌國勝跑步上臺，這是公司為他設計的亮相方式，希望預示蘇寧易購的業務迅猛向前。然而，兩個月不到，蘇寧電器就任命任峻為蘇寧易購總經理，同時任命此前在營銷總部負責3C產品供應鏈業務的李斌為易購執行副總裁，并宣布凌國勝由于個人健康原因離開蘇寧。但此后有媒體報道稱，凌國勝的離職源于他認為公司為蘇寧易購制定的計劃過于激進，難以完成。

　　對于開始踩油門往前沖的蘇寧易購，張近東期待的是激情、干勁和超越的決心。經歷過1999年的第一次轉型，他清楚知道，轉型期，首先要防止各種的猶豫和畏難，大多數習慣了經營傳統線下家電連鎖業務的員工，難免會因前景未明和利益沖突而有抵觸之情。換帥，也是一種傳達決心的信號。張近東曾在媒體前說過，除了自己以外，任峻是最能夠理解轉型戰略的。

　　一直以來，任峻分管著蘇寧電器的信息化。他在2005年前后被委以重任，負責蘇寧電器SAP系統上線開發任務，完成公司的后臺信息化再造。生于1977年的任峻是蘇寧電器高管團隊中最年輕的一員。經年累月負責公司信息化，讓他比其他高管對科技的變化更為敏感些。在Google、亞馬遜(微博)等新科技公司被廣為報道的時候，他會通過一些在亞馬遜工作的同學了解亞馬遜的定價系統的設計，他也會從 IBM(微博)、羅蘭貝格等咨詢服務提供商，了解云計算、商業智能、數據挖掘等熱門話題。

　　任峻知道老板將自己放在這個位置上的用意，他也知道擺在眼前的現實難題：一、作為后來者，如何縮短學習周期，填平電子商務前臺運營的經驗鴻溝；二、如何發揮線上線下業務的后臺協同效應，同時盡量避免前臺業務的互相沖擊；三、如何讓合作伙伴、投資者和媒體等相關方理解蘇寧的轉型和潛藏的實力。

　　和任峻差不多同時上任的李斌，充滿了干勁。李斌是2005年進入蘇寧電器，先后負責過彩電和3C產品的采購業務，熟悉傳統家電零售的供應鏈體系。而2009年蘇寧網上商城上線，3C是主要的銷售品類，因此，李斌也多少了解一些公司線上業務的發展情況。在蘇寧電器內部，采購人員是需要考核毛利率的，一個人同時支持線上線下業務的產品采購，在考核體系的作用下，采購人員沒有動力支持線上業務。但李斌親眼見證了蘇寧電商業務戰略地位的不斷提升：2009年9月蘇寧電器正式宣布進軍電商時，電子商務業務還只是一個相對獨立的事業部；僅一年之后，蘇寧易購便被剝離，成立了獨立的公司；又在不到一年的時間里，蘇寧易購的員工從最初的40人增加到1000多人。李斌知道，公司正在試圖把握一個新的機會，他個人也是如此。

　　2011年9月，到崗僅僅兩周之后，在接受本刊采訪時，李斌已能侃侃而談蘇寧易購與對手的競爭優勢之別。他當時的計劃是，在一個月后的蘇寧易購圖書上線的促銷活動上，一鳴驚人。

　　2011年10月，蘇寧易購上線圖書產品，這也是這家公司成立以來第一次高調出擊。網頁PV漲了，訂單也來了，但網站卻因為過載暫時癱瘓，倉庫揀選和產品配送也有些忙亂。

　　在今年的8.15價格戰中，因為PV過億，蘇寧易購的網頁運載速度變得緩慢，競爭對手加以冷嘲熱諷。任峻承認電子商務的前臺運營經驗是需要時間積累的，有些問題預估不足，“一些經驗必須在運營的過程中才能獲得”。不過他說9月份過后，這些問題將被徹底解決。“我們的架構就是離散式做得還不夠，只要到9月初我將系統的不同模塊拆出來，不管是一億人來，還是十億人來，我只需要加服務器。”對于競爭對手的攻擊，他會憤憤不平，“京東原來用的是微軟(微博).net架構，是不支撐大數據量交易的，它也是在2010年之后改的。但我們的問題是，易購的發展比京東要快，京東的系統可以慢慢發展，受關注度也沒有這么大。”

　　2012年，蘇寧內部開始討論線上線下價格統一的可能性。劉強東無意間幫了蘇寧一個忙，當他宣稱要擊潰蘇寧線下業務，外敵入侵讓蘇寧線上線下團隊空前地立場一致，安內攘外。蘇寧加快統一線上線下價格，首先從通訊數碼產品開始，而這是京東商城起家的業務。

　　過去半年間，任峻帶著蘇寧的信息化團隊緊鑼密鼓地調試信息架構的中間層，他試圖完成線上線下業務后臺的“統戰工作”。簡單地說，多個前臺共享相同的中間層和數據層。任峻所要顧及的前臺涵蓋了蘇寧電器線下門店、蘇寧LAOX線下門店、PC端的蘇寧易購和移動端的蘇寧易購。“統戰工作”的成功與否，決定未來蘇寧線上線下業務融合的成敗。

　　至于雷聲大雨點小的8.15價格戰，雙方的總結陳詞中，不約而同地認定對方才是失利者。8月20日，從倫敦回來的張近東出現在蘇寧易購的辦公區。這是蘇寧易購成立以來，張近東第一次出現在這里，并完成了他的一次演講，他跟那幫年輕人說：“我始終站在你們奔馳的戰車上。”背后，蘇寧易購的辦公室里貼著完勝對手字眼的橫幅。

　　伙伴

　　2011年，張近東的戰車上出現了一張新面孔，他叫趙令歡，弘毅投資的總裁。

　　趙令歡與張近東同歲、同鄉，不同的是張近東時常脫口而出一兩個方言用詞，趙令歡則是鄉音全無。在2010年前，他們并不認識，只是聽說過對方。

　　2010年，在一些公開場合里，張近東或者蘇寧副董事長孫為民的主要論調依然是“電子商務并非主流商務模式”，但實際上，蘇寧內部已決定加快物流基地建設和商務電子化，而這需要40億-50億元的資金投入，張近東決定讓蘇寧電器增資，他計劃個人出資超過30億元。

　　聽說蘇寧電器融資需求后，首先來的是新華人壽，然后是弘毅投資，后者是前者的投資人。趙令歡說，“這確實是不期而遇”，“肥水不流外人田”。

　　零售業是弘毅投資關注的重要領域，在投資蘇寧電器前，弘毅已經投資了四五家零售公司。趙令歡和他的團隊也一直在關注新技術對零售業的影響，他們得出的結論是：“零售就是零售，新的技術會讓零售企業變得更好。‘好’無非就是更便宜、便捷、安全等。”在弘毅的研究中，由于過去數年的培育，中國的電子商務應該接近拐點了，接下來會快速上量，盈利模式會成形。“我們想獲益于這種增長。”趙令歡并不隱藏他的渴望。

　　弘毅團隊的研究導出的結論是：電子商務最具競爭力的兩種模式，是“集市模式”和“線上線下一體化的B2C模式”。前者的典型代表是淘寶，趙令歡說淘寶是一家好公司，但它目前的價格已經比較市場化了，于是弘毅把目光投向第二種模式。“許多人認為蘇寧沒有機會。但我們認真看了這家公司，我們發覺張近東是最重視電商的人，在別人喊話時，他實實在在地在做準備。”

　　在一個觀點上，這兩個南京人是不謀而合的，就是“電商也是商”。做過零售的張近東和只投不做的趙令歡都明白，零售說白了就是如何管理物流、信息流、資金流，新技術確實會改變管理模式，但不會令三者憑空消失。

　　弘毅和新華人壽在盡職調查之后，在2011年6月簽訂購買股票協議，價格是12.3元/股。由于審批程序的變化，蘇寧的定向增發被延后了半年，對比市場價格，弘毅按照原價購買，履約日即意味著浮虧約40%。

　　趙令歡是一個相信市場的人。市場這一年來的變化，令他不得不思考，蘇寧“是不是有一些別人看到，而我們沒有看到的問題”，在等待監管部門審核批復的過程，他和團隊繼續與蘇寧的團隊溝通、碰撞，來完善盡職調查。

　　最終，他們堅持最初的判斷，認為蘇寧電器是一家被低估的好公司。趙令歡認為，蘇寧電器已經和正在投資建設的物流能力、蘇寧處理資金流的能力以及蘇寧在人力資源的投入，都是“未被錢化”的資產，而“許多電子商務公司的估值，這些資產都早被錢化了”。

　　聯想控股有限公司是弘毅投資的LP(出資人)。在8月中旬蘇寧電器股價下跌，各種看空的分析報告、報道出來后，就這筆投資，聯想控股董事長柳傳志責問過趙令歡兩個問題：第一，對蘇寧的轉型，弘毅是否確實看清楚了？第二，作為投資人，對張近東的說法和做法，是否有足夠的了解？趙令歡回復柳傳志，弘毅確實看清楚了，并告訴柳是哪些人在做盡職調查。“我聽了，很放心”，柳傳志說，后來有一些LP問起，他還幫著趙令歡做了一些溝通，“國外的LP多是看長期價值，都能夠理解”。

　　對于8月份發生的價格戰，趙令歡并不樂見。他認為，電商不需要動輒價格戰。他頗有些看輕以價格戰炒作的行為，并稱，如果被迫要打，那在分出勝負前就不要停。“領導型公司，就是領而導之。”說這話時，趙令歡笑得很歡。

　　對于趙令歡，張近東頗有些相見恨晚，“他很懂蘇寧”。張近東稱，趙令歡了解過蘇寧第一次轉型的經歷，他覺得這個團隊有應對轉型的能力和經驗，這是趙令歡投資蘇寧電器的一個關鍵要素。

　　底牌

　　但趙令歡沒有告訴張近東，弘毅投資蘇寧更重要的原因是，看重他這個人。“他從送空調起，就這么打拼出蘇寧，這不是偶然。他拼過刺刀也做過戰略。我看過他在電商上的準備，我覺得他有很大的志向。”談到如何評估蘇寧轉型的風險，趙令歡說，“我就看張近東是不是把電商當成一回事，還有他的內部控制力和執行力(到底如何)。”

　　“五體投地”，趙令歡用了一個頗為夸張的形容詞，來表達自己了解的情況，對蘇寧的那幫人的工作狀態，他有些迷惑了。

　　蘇寧的高管工作年限多在10年以上，擁有公司配車和獎勵的別墅。在一個員工數量超過18萬的企業，這些人在享有權力快感的同時，也是一群絕對的工作狂。在蘇寧有個吊詭的現象：工作職級越高，周末時間越短。

　　一個公司的文化很大程度上取決于它的創始人。工作之外，張近東是個無愛好之人。蘇寧在南京經營著一家會費節節上漲的高爾夫球場，但張近東本人的球技卻只是普通。在中國民營企業家中，有著相同特征的另一個人是萬達的王健林。

　　孫為民在1997年放棄高校教職，進入蘇寧電器，成為蘇寧電器第二號人物。他曾回憶說，最佩服張近東的是，就他今時今日的財富積累和行業地位而言，他的勤奮令人咋舌。張近東每天的工作時間至少在12個小時以上。范志軍，也有點好奇自己的老板的精力旺盛，范是蘇寧運營總部的執行總裁兼LAOX中國有限公司的總裁。他記得去年9月份，張近東召集高管開會討論LAOX在中國開店的籌備工作，會議從傍晚開到凌晨1點才結束，而在多數人離開之后，張近東還繼續和蘇寧電器總裁金明等人討論公司其他事務到兩三點。

　　除工作狂熱外，張近東還有一種奇妙的防微杜漸的天賦，蘇寧的人在這一點上有些怕他，原因是他總會注意到一些被人忽略的細節問題。

　　8月20日，離開蘇寧易購辦公區時，張近東對任峻說，他覺得客服人員的精神狀態不夠飽滿，而電子商務中，客服是直接與顧客接觸的一個節點，客服人員如若態度不夠友好，那勢必會影響客戶體驗。在一些蘇寧離職人員印象里，一旦發現問題，張近東會即刻責問相關負責人，令人壓力山大。

　　長期關注細節，后來演化成為蘇寧管理上的精益運動。這令張近東在行業中比較早地考慮人才梯隊儲備和信息化建設。在國美與蘇寧競爭期間，雖說供應商多會抱怨渠道的強勢，但它們普遍認為較之國美，蘇寧在管理上更規范和精細。

　　張近東對人力管理的上心，讓一些人愿意死心塌地跟著他。恩威并重的藝術，他把握得爐火純青。在蘇寧工作19年的卜揚，如今是蘇寧電器的副總裁，分管品牌和行政事務。還早在賣空調的時期，蘇寧是每個月15日發工資，張近東發現財務會因為有些月份，15日是周末或者節假日，而延誤發放工資，他責問財務在這種情況下，為什么不能提前準備發放工資呢？他堅持不能拖延員工的工資發放。這件事讓卜揚覺得這個老板值得追隨。

　　在家電零售行業還普遍排斥用大學生時，張近東開始醞釀每年招聘1200名的大學畢業生作為人才儲備，他稱之為“1200工程”。他覺得公司要發展必須要有一支認同公司理念，并且隨公司發展而發展的隊伍。他告訴這些人，蘇寧需要事業經理人，而非職業經理人。對“職業經理人”理念，張近東始終比較排斥，他認為，再專業的人才，如果只有機械般冰冷的準確性，而缺乏同呼吸共命運的熱愛，是不能委以重任的。在蘇寧，招聘總監級別以上的人，張近東都會參與面試。

　　他最新的想法是，在美國硅谷招聘一些技術人才，他希望儲備一些做數據挖掘、推薦引擎的人，他覺得價格戰可能要出現拐點了。8.15價格戰在輿論上是波瀾壯闊的，供應商恐怕不會坐視不理，他們接下來會更認真地考慮線上線下價格體系的管理模型。競爭會出現新狀況。

　　9月4日，國家發改委介入調查8.15價格戰是否存在廣告欺詐，隨后，當天的主要參與者都挨了板子。或許，這并不是壞事。