一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)7年的巨頭聯(lián)姻，突然以不可思議的方式落定，但卻首先遭遇“后院起火”；最終，康師傅能接穩(wěn)百事的“繡球”嗎？

　　【《中國(guó)企業(yè)家》】（昝慧芳）遞假條、拉橫幅，11月14日，位于重慶、成都、南昌、福州、長(zhǎng)沙的五家百事可樂裝瓶廠員工開始罷工抗議。此后，罷工浪潮又蔓延到了百事可樂在蘭州等地的工廠。

　　百事員工如此劇烈的反應(yīng)，源于一場(chǎng)他們事先毫不知情、卻又直接利益相關(guān)的“大交易”—百事與康師傅在華結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　2011年11月4日，康師傅控股和百事達(dá)成協(xié)議，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱康師傅飲品）將成為百事公司在華特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商。在聯(lián)盟獲得商務(wù)部批準(zhǔn)后，康師傅將獲得百事在中國(guó)全部24家裝瓶廠中總共持有的72%的股權(quán)，并與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌并負(fù)責(zé)其市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

　　曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，竟成為自己將來的雇主，感到迷茫的員工擔(dān)心自己的利益會(huì)因此受損。“我們此前甚至沒得到通知就被他們賣了。百事可樂試圖單方面和我們解約，然后讓我們?cè)俸涂祹煾岛灱s。在這個(gè)過程中，我們的權(quán)益卻得不到任何保障。”百事可樂重慶瓶裝廠抗議人群中，一位工人如是說。

　　憤怒的工人很快收到來自百事大中華區(qū)主席孟可仕發(fā)來的《百事可樂員工溝通的公開信》。他在信中表示，聯(lián)盟獲得批準(zhǔn)后，員工崗位不變，瓶裝廠會(huì)繼續(xù)由現(xiàn)任管理層負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。他還特別授權(quán)給所有工廠的員工一個(gè)月的特殊績(jī)效獎(jiǎng)金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內(nèi)不會(huì)改變所有百事現(xiàn)裝瓶廠員工的現(xiàn)有合同及條款，且所有百事裝瓶廠員工現(xiàn)有合同的薪酬福利待遇起碼維持現(xiàn)在水平。

　　對(duì)此，百事員工并不買賬，他們既擔(dān)心公司的口頭承諾不能兌現(xiàn)，也懼怕會(huì)被變相裁員。面對(duì)員工的質(zhì)疑，百事大中華區(qū)集團(tuán)事務(wù)總監(jiān)樊志敏向《中國(guó)企業(yè)家》表示，百事聽取和收集來自不同灌瓶廠和區(qū)域的想法，正在積極通過員工會(huì)議、管理人員致信、設(shè)立專門領(lǐng)導(dǎo)小組和在公司內(nèi)網(wǎng)上開設(shè)專頁(yè)等多種方式與員工積極溝通。

　　安撫員工、保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，是現(xiàn)在百事和康師傅都看重的。在商務(wù)部審批意見下達(dá)之前，誰也不希望這場(chǎng)前后跨越7年的談判最終輸在“后院起火”上。

　　百事變陣

　　其實(shí)，把在華24家瓶裝廠的全部股權(quán)轉(zhuǎn)給康師傅，既是百事對(duì)其中國(guó)裝瓶廠體系的一次再梳理，也是對(duì)自身過去在華執(zhí)行特許經(jīng)營(yíng)方式的一次深度改進(jìn)。

　　“兩樂”（百事可樂、可口可樂）之所以能在全球范圍內(nèi)迅速拓展業(yè)務(wù)，很大程度上得益于他們采取的特許經(jīng)營(yíng)制度—每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，便與具有優(yōu)勢(shì)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資成立瓶裝廠，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商在相應(yīng)區(qū)域生產(chǎn)銷售旗下產(chǎn)品，并共同協(xié)作推廣品牌。依托這一模式，兩樂節(jié)約了投資成本，卻憑借合作伙伴的優(yōu)勢(shì)使市場(chǎng)規(guī)模迅速得以擴(kuò)大。

　　在中國(guó)，兩樂同樣也沿用了這一策略。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂與中糧、太古這樣的大型公司結(jié)盟不同，百事選擇了跟許多地方企業(yè)合作。比可口可樂進(jìn)入市場(chǎng)稍晚，百事希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢(shì)快速建廠、占據(jù)市場(chǎng)并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　“趕時(shí)間”的百事，與中資合作伙伴的合作模式各不相同。百事的裝瓶廠有特許灌裝、自作、合資三種合作模式；股權(quán)持有上，有百事方控股、中方控股、百事沒有股份三種方式；在管理模式上，有百事單方管理、中方負(fù)責(zé)管理、中外雙方各委派一名總經(jīng)理等多種方式。

　　這種急就章的做法，為百事可樂日后的發(fā)展埋下了隱患。

　　裝瓶廠各自為政，受所劃區(qū)域、自身管理能力的影響，瓶裝廠的銷售規(guī)模和盈利狀況也出現(xiàn)了較大差異。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中資合作伙伴開始與百事摩擦不斷，繼而開始出售手中的股權(quán)。

　　僅今年到目前為止，百事可樂已遭中方股東數(shù)次出售股權(quán)。年初，北京一輕控股有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)讓其持有的北京百事可樂飲料有限公司15%股份。8月，深圳市深寶實(shí)業(yè)股份有限公司出售其持有的深圳百事可樂飲料有限公司15%股權(quán)，一旦股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成，深深寶A持有深圳百事的股權(quán)比例將降至10%。值得一提的是，深深寶是百事進(jìn)入中國(guó)后成立的第一個(gè)中資合作伙伴。此前，深深寶已經(jīng)兩次減持股權(quán)。2006年，深深寶出售百事10%的股權(quán)；2010年11月再度出售5%的股權(quán)。10月，福州百事可樂飲料公司的中方股東中國(guó)輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司，出售其所持有合資公司的全部11.1%股權(quán)。

　　虧損，被認(rèn)為是導(dǎo)致中方股東出售股權(quán)的主要原因。根據(jù)掛牌轉(zhuǎn)讓信息顯示，北京百事在2009年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損3785.17萬元，2010年前10個(gè)月，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損7428.6萬元。深圳百事可樂飲料有限公司去年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為15億元，凈虧6742萬元。福州百事2010年?duì)I業(yè)凈虧損達(dá)5604.15萬元。

　　實(shí)際上，虧損的遠(yuǎn)不止它們，業(yè)界一直有百事瓶裝廠超過50%都在虧損的說法。這并非空穴來風(fēng)，代表百事持有中國(guó)24家裝瓶廠權(quán)益的CBL公司，在截至2009年12月31日的財(cái)政年度內(nèi)，根據(jù)美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制的未經(jīng)審核合并稅前及稅后虧損分別為3850萬美元及4550萬美元，而2010年財(cái)政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅后虧損合計(jì)超過2.2億美元。

　　百事濃縮液頻頻提價(jià)，被指摘為導(dǎo)致百事裝瓶廠普遍虧損的主要原因。甚至有人質(zhì)疑百事中國(guó)故意借此使裝瓶廠虧損，迫使中方股東出售股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)獨(dú)資目的。

　　在兩樂的裝瓶廠體系中，中資方的利潤(rùn)主要來自于裝瓶廠的分紅，但近年來原料價(jià)格上漲、濃縮液也頻頻提價(jià)，裝瓶廠成本上升，利潤(rùn)空間被壓縮。而百事除了從裝瓶廠分紅，還能獲得濃縮液銷售的豐厚利潤(rùn)。據(jù)東方艾格飲料行業(yè)分析師陳靜分析，在碳酸飲料產(chǎn)業(yè)鏈條中，毛利率較高的是上游的濃縮液生產(chǎn)與銷售（高達(dá)50%－60%，這也難怪朱新禮一度要賣掉匯源進(jìn)軍上游）以及下游的渠道環(huán)節(jié)（40%以上），中游的裝瓶業(yè)務(wù)毛利率較低（僅為10%－15%）。

　　百事對(duì)本刊否認(rèn)了故意造成裝瓶廠虧損的質(zhì)疑。但是，裝瓶廠持續(xù)虧損必然會(huì)影響百事在華飲品業(yè)務(wù)的發(fā)展。而美國(guó)本土經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟、商品成本持續(xù)攀升，讓百事必須倚重持續(xù)增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)。

　　它的老對(duì)手可口可樂同樣看重這一市場(chǎng)。2011年8月，可口可樂宣布未來3年計(jì)劃在中國(guó)投資40億美元，加上其2009年公布的30億美元投資，可口可樂將在中國(guó)的總投資額提升至70億美元，這個(gè)數(shù)字是百事的2倍。今年第二季度，可口可樂旗下品牌在華的銷量，比去年同期躍升了24%。而百事可樂第二季度在中國(guó)市場(chǎng)飲料業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是語(yǔ)焉不詳?shù)摹?0%以上”。

　　未來，兩樂在中國(guó)這一關(guān)鍵市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)必然更加激烈，百事再也不能容忍裝瓶廠的持續(xù)虧損，可口可樂的高歌猛進(jìn)，更迫使它必須盡快扭轉(zhuǎn)這種局面。

　　結(jié)盟康師傅—百事對(duì)在華飲品業(yè)務(wù)做出了最果斷也最徹底的改變。

　　康師傅“扛包袱”？

　　康師傅或許應(yīng)該感謝可口可樂，倘若沒有其近兩年來在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)百事的持續(xù)加壓，康師傅與百事的合作也很難達(dá)到“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的高度。

　　一位參與了談判的康師傅高管告訴《中國(guó)企業(yè)家》，早在2006年，百事就曾找到康師傅，希望后者幫其生產(chǎn)旗下佳得樂品牌產(chǎn)品。雙方接觸并談判，則始于2004年。真正涉及到百事飲料核心產(chǎn)品百事可樂的談判，是從2009年開始的。當(dāng)時(shí)，合作僅限于在一些百事裝瓶廠尚未覆蓋的空白區(qū)域。但也是從這個(gè)時(shí)候開始，雙方的談判進(jìn)入了真正實(shí)質(zhì)性的階段。

　　根據(jù)雙方最后達(dá)成的商業(yè)條款，康師傅將與百事現(xiàn)有在華裝瓶廠合作，以獨(dú)家形式在中國(guó)生產(chǎn)、銷售及分銷百事?lián)碛械娜舾缮虡?biāo)旗下的產(chǎn)品。這些品牌包括百事?lián)碛械娜舾缮虡?biāo)項(xiàng)下的碳酸飲料、佳得樂品牌下的運(yùn)動(dòng)飲料和純果樂品牌下的果汁花蜜飲料等非碳酸飲料等—這意味著康師傅獲得了生產(chǎn)、銷售百事旗下所有已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的軟飲料的權(quán)利。

　　這種合作模式前所未有。過去，兩樂在中國(guó)會(huì)同時(shí)選擇與多個(gè)中資伙伴分區(qū)域合作，這樣做既是為了發(fā)揮每個(gè)中資伙伴的地域優(yōu)勢(shì)，也是為了它們之間相互制衡�，F(xiàn)在，百事決定把雞蛋都放在康師傅這一個(gè)籃子里�！拔覀円埠芤馔�，百事會(huì)把軟飲料這塊全部交給我們?nèi)プ�。這對(duì)百事來說，是要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的，也是一個(gè)很大的賭注�！鄙鲜隹祹煾蹈吖苤毖浴�

　　百事敢下這么大的賭注，也恰恰說明了康師傅的價(jià)值。雙方合作協(xié)議達(dá)成后，百事公司董事長(zhǎng)兼CEO盧英德明確表示，“康師傅具有與其它公司成功建立合作伙伴關(guān)系的歷史，我們相信此聯(lián)盟倡議將把康師傅極佳的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋與百事杰出的創(chuàng)新能力結(jié)合起來，從而在短期內(nèi)極大提升我們?cè)谌A的飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)將百事在這個(gè)世界上增長(zhǎng)最快的飲料市場(chǎng)的未來增長(zhǎng)潛能發(fā)揮到最大化�！�

　　百事看中康師傅的另外一點(diǎn)，則是后者已經(jīng)深入到三四線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。

　　中國(guó)市場(chǎng)對(duì)百事未來增長(zhǎng)是如此重要，為了達(dá)成與康師傅的合作，它甚至在一些關(guān)鍵條件上做了讓步，其中包括提供更優(yōu)惠濃縮液價(jià)格和承擔(dān)更多廣告費(fèi)用的支出。僅此兩項(xiàng)，已經(jīng)能幫助康師傅在未來裝瓶廠的運(yùn)營(yíng)中節(jié)省不少，何況康師傅還有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　做方便面出身的康師傅，在工廠成本控制和運(yùn)營(yíng)管理上的優(yōu)勢(shì)在業(yè)內(nèi)眾所周知，康師傅工廠里每個(gè)員工每年能創(chuàng)造11.6萬美元的收入，這個(gè)數(shù)字要比百事高出一到兩個(gè)百分點(diǎn)。此外，康師傅還擁有自己的包裝配套企業(yè)，將來也可嫁接到百事的裝瓶廠上。花旗在近期發(fā)布的一份報(bào)告中稱，百事裝瓶廠員工高成本、低效率的現(xiàn)狀，將隨著康師傅的接管而改變。

　　對(duì)于如何改變裝瓶廠的虧損現(xiàn)狀，康師傅必然心中有數(shù)，上述康師傅高管開玩笑說，“賠本的生意沒人做�！边x擇與百事結(jié)盟，康師傅自然也有自己的算盤。

　　康師傅旗下現(xiàn)有的飲料品類包括茶、包裝水、稀釋果汁三類，與百事合作將為其新增碳酸飲料和運(yùn)動(dòng)飲料兩大品類。近年來碳酸飲料雖然在走下坡路，但市場(chǎng)份額依然可觀，且其毛利率為行業(yè)內(nèi)最高，達(dá)30%以上；而運(yùn)動(dòng)飲料正是康師傅看好的未來飲品領(lǐng)域新的增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，康師傅為自己的飲品業(yè)務(wù)布局了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。未來?yè)碛酗嬘盟�、果汁設(shè)備、工藝的康師傅飲品工廠，也可以生產(chǎn)百事旗下的這類產(chǎn)品，增加康師傅這些飲品的產(chǎn)能和市場(chǎng)覆蓋率。

　　能幫康師傅提高市場(chǎng)占有率的，還有百事在餐飲渠道的優(yōu)勢(shì)地位，這一特殊渠道恰好是康師傅并不擅長(zhǎng)的。