稻盛和夫:沒有秘訣的秘訣
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為什么稻盛和夫愿意在耄耋之齡，并對航空業(yè)一竅不通時，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已經(jīng)積重難返、陷入彌留的日航？作為民營企業(yè)家的稻盛和夫，真能撼動堅如磐石的國企官僚體制，能攪動這潭長期死氣沉沉卻利益糾結(jié)的渾水，讓日航起死回生嗎？
是因為稻盛獨特的經(jīng)營哲學嗎？光有哲學就足夠嗎？哲學，又如何才能落到實處？一貫反對裁員的稻盛，會否被迫大幅裁員？他創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營，能否“出現(xiàn)”在飛機里？
面對日航的困境，我們中國企業(yè)家該做何思考？旁觀稻盛哲學的日航公開實驗，我們又能從中領(lǐng)悟些什么？——這是本刊2010年3月刊提出的問題，將于本文一一作答。
稻盛和夫:沒有秘訣的秘訣
文 / 本刊記者 焦 晶
作為日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下簡稱“日航”)的老員工，日航執(zhí)行董事、剛剛履新日航中國總代表的山口榮一，已經(jīng)多年沒有體會到如同2011年開端這般的喜氣了。1400億日元(約合110億元人民幣)的盈利——這還是截至2010年11月的數(shù)據(jù)，讓他和所有日航的員工一樣大感望外之喜。
回想一年前，似乎已經(jīng)有些遙遠了。那時的山口和同事們一起陷入在失落的情緒中，日航這個他已經(jīng)服務(wù)了32年的龐大組織當時虧損額超過20000億日元，正奄奄一息。2010年1月19日，日航正式申請破產(chǎn)重建，就在當天，已宣布將接手日航的稻盛和夫卻仍按原計劃赴美國參加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的開塾儀式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡導開辦的企業(yè)家學習企業(yè)經(jīng)營的場所，已從日本輻射到包括中國和美國在內(nèi)的全球——本刊注)。那天稻盛乘坐日航航班，由日本關(guān)西機場出發(fā)，而去送他的，就包括當時身為日航大阪支店長的山口。
“那天他對我們說：為日航員工，我們一起努力吧，加油吧！”山口回憶說，握手時，稻盛的大手所傳來的溫暖，讓山口記憶猶新，“似乎從黑暗中看到一線曙光，心情激動。”
是的，這是個總能傳遞溫暖和曙光的老人。如果說，之前他成功地創(chuàng)辦了兩家世界500強企業(yè)已經(jīng)讓人震驚，那么，這次成功地使又一個世界500強企業(yè)重生則更令人尊敬。他當然清楚這樣的決定意味著什么，也曾猶豫，但最終還是不惜押上了自己的一世英名。
“很多報道都認為我不會成功，會晚節(jié)不保。但我沒有任何擔心，只要付出全部努力，肯定能行。”2011年1月，再度回憶當時的心態(tài)，稻盛和夫說。
再一次地，他不負眾望，而且還超過預(yù)期。
就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的開塾儀式上，一個海外塾生曾問稻盛：“在這種情況下接手日航，您有什么高招嗎？”
“你這個問題本身就有問題。我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經(jīng)營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。(詳見本刊2010年3月刊《拯救日航》)
敬天愛人：“為員工”，有多大感召力？
這當然不是稻盛和夫第一次接受挑戰(zhàn)。但是，卻遠比以往的任何時候都更需要決絕。
稻盛和夫早就有“唐·吉訶德”的“美名”。
——1984年，日本政府進行通信改革，允許民營企業(yè)參與通信事業(yè)。然而，明治維新100多年來，大國企NTT壟斷了日本通信市場，一時震得無人敢于挑戰(zhàn)。對通信領(lǐng)域一無所知的稻盛和夫站了出來。這便是日后KDDI的由來。
那時就有人稱稻盛和夫如同“唐·吉訶德”。但其實后來再看，即使那時的境況也比接手日航時好許多。
“創(chuàng)立KDDI時，還有索尼的盛田昭夫等知名經(jīng)營者的支持，我有很多戰(zhàn)友。但這次沒有，很多人說不該接手，親朋好友也都反對，無一人支持，現(xiàn)狀比當時更惡劣。唐·吉訶德坐在瘦瘦的馬上挑戰(zhàn)大風車，我那時完全是這樣。”如今回想，仍讓稻盛唏噓。
和創(chuàng)立KDDI時一樣，這一次，稻盛依舊沒有任何行業(yè)經(jīng)驗。而且他還挺不喜歡日航，有好長一段時間，因為日航服務(wù)質(zhì)量的下降，他已經(jīng)棄乘其航班。在他看來，日航就像一頭得了癌癥的巨象，全身細胞都已衰弱，極可能忽然倒塌，而要治療，并不容易。也因此，他坦白地承認：在決定接手日航之時他并非外界傳說的那般意氣風發(fā)，真實狀態(tài)是——“其實很苦惱，想了幾個星期，心里確實有些動搖。”
最終促成稻盛下定決心的，是他的價值觀——幫助別人，為社會做些事情，是最重要的。也因此，在宣布接手日航時，他的說辭顯得“特別”——沒有像一般拯救者那樣高呼要為企業(yè)的重新崛起而努力，而是直白地說：我是為日航員工的幸福而來的。
“為員工”，就是這簡單的三個字，卻擁有無法想像的感召力。
山口榮一反復強調(diào)這三個字給大家?guī)淼恼鸷常骸皶L說，他是為日航員工的幸福才來努力的。這給了我們很大的激勵。”
事實上，即便面對極端情況，稻盛和夫的“利他”精神也從未改變過。2008年金融危機爆發(fā)，他的企業(yè)公開宣布絕不解雇任何一名員工，包括鐘點工在內(nèi)。而這次面對積重難返的日航……裁員，則是必須的。但最終結(jié)果是，至今為止，在離開日航的約16000名員工中，只有160人是被強制解雇的，1500人屬于舉手退休，另外的絕大部分人，則是跟隨被剝離出去的非核心子公司一起分流出去的。
“只要你愛員工，他們就會愛顧客。”稻盛對此深信不疑。“如果沒有員工，經(jīng)營者一個人絕對做不成企業(yè)，公司經(jīng)營的目的是為了員工的幸福，一個企業(yè)應(yīng)該有這樣的目的。員工幸福，大家接著就會想為客戶，股東也會高興，所以核心就是創(chuàng)建一個讓員工開心的場所。”他說。
早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的標語都拿到了日航，比如：“要想經(jīng)營計劃成功，只有一心一意去努力”；“人的強烈信念是能帶來成功的”；“沒有污濁的純粹的心是能帶來成功的”；“以高尚純粹的精神狀態(tài)工作”……
他奔走于日航的各個機場，把空姐和機務(wù)人員召集起來，告訴他們要重建日航，關(guān)鍵在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。他召集干部開會研討，最多的一個月開了17次。他從來不是命令大家該怎么做，而是跟你講為什么要這樣做，以及這樣做之后能達到什么效果。如此使得大家心服口服，發(fā)自內(nèi)心地去做。
出任日航董事長時，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實際上，他實現(xiàn)的只是前者。如今他每周工作五天，乘坐日航經(jīng)濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。而在旅程中，他慢慢發(fā)現(xiàn)，空姐的播音越來越充滿感情了。“為員工”帶來的是員工對客人的感恩之心，在迎接客人登機時，空姐每每鞠躬行禮。“對客人懷著感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國籍空姐道出了眾多日航員工的心情。
這甚至讓稻盛本人都深受感動。“確實有了非常大的改變……”他說，“他們變得努力、敬業(yè)。”
工資減少，獎金沒了，可如今日航的35000名員工都在承受，因為他們理解并且相信，幾年之后肯定會好轉(zhuǎn)。
早在出任日航董事長致辭時，稻盛和夫就表示：“企業(yè)最重要的財產(chǎn)就是員工的心。如果每名員工都能發(fā)自內(nèi)心地盼望重組、發(fā)自內(nèi)心地配合，我堅信這個企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展。”
如今，他正在實現(xiàn)中。1400億日元的盈利誕生自2010年4月到11月，在沒有改變?nèi)魏卧畜w系的情況下！
阿米巴經(jīng)營：哲學，如何“落地”？
勞動力成本高昂、經(jīng)營缺乏效益導向、管理官僚僵化……日航的破產(chǎn)，原因相當明了。看上去，藥方也同樣明了：裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一個商學院剛畢業(yè)的學生，事情也同樣會迎刃而解。
但真正的實施卻遠非看上去那樣簡單。或者可以說，其實日航一直知道自己的刀該砍向何處，卻始終無法做到。
原油價格的上漲、非典、9·11等非正常事件，以及金融危機，使原本就臃腫混亂的日航，徹底暴露了虛弱的競爭力。此前，為了保證拿到更多更好的航班時刻，日航一直是世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司，多達100多架。747有4個發(fā)動機，耗油嚴重，尤其是當飛機老化時，更變成吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大，同樣需要的空乘人員、維修人員等也都相應(yīng)更多。但惡劣的經(jīng)濟環(huán)境卻造成客源減少，致使乘載量這一優(yōu)勢完全變成了劣勢。而在2002年和日本佳速航空(JapanAir System)合并之后，日航的飛機種類增多了，機長要求的駕駛執(zhí)照、維修執(zhí)照，零件、修理方法等都不一樣，愈發(fā)增加了運營成本。
“如果那時能把大飛機換成小飛機，再裁人，可能還好。但這不是那么簡單就能做到的，最后就造成這些赤字無法消化。”山口解釋說。更換飛機需要很多錢，裁人就更是個艱巨任務(wù)。要知道，最頂峰的時候，日航有8個工會——阻力非同小可。
但這一切困難，都被稻盛和夫輕而易舉地化解了。盡管其獨創(chuàng)的管理“殺手锏”阿米巴(阿米巴意為變形蟲，阿米巴經(jīng)營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就像小公司般獨立運作，各自負責經(jīng)營決策及盈虧，避免浪費、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航，但實際上，稻盛已經(jīng)在日航開始踐行這一思想。
“就像你在街頭開店，同時賣蔬菜、酒、魚等多種商品。一天下來營業(yè)額是總的，任何部分是賺了還是賠了都不清楚，但如果分開就看出來了，就從大鍋飯變成了細分。”稻盛解釋說。
而日航曾經(jīng)的經(jīng)營狀況，卻恰恰正如這個混雜的街頭小店，公司不知權(quán)責誰屬，不知哪條飛行路線賺多少、虧多少。很多人持官僚心態(tài)，各部門各自為政。這讓稻盛和夫大感驚訝。也因此，核算意識，被提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了50名主管，教導他們?nèi)绾巫龊霉芾怼⒍梅治鲇潯５?批，邀請人數(shù)擴展為200人。這些主管在之后還必須到一線了解營運，并提出心得報告。
對這一點，山口的體會相當深刻。事實上，在稻盛和夫執(zhí)掌日航之后，山口本人的工作，最大的變化就是數(shù)字比以前看得更多了。雖然以前作為日航大阪支店長，他也看業(yè)績數(shù)據(jù)，但看得并不很細，而且，他更注重的是銷售情況，至于成本最多只是對自己的支店有個大概了解，至于其他則很少關(guān)心，整個航線的花費就更不知道了。
而在稻盛接手日航之后，“不光看我們自己部門的，周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門的業(yè)績也要看，每個月都有業(yè)績報告會。”山口說。對于曾經(jīng)普遍認為“別人的業(yè)績和我沒什么關(guān)系”的日航各級主管來說，這樣的變化稱得上是顛覆性的。
看上去溫文爾雅的稻盛，在執(zhí)行上卻雷厲風行。每次月度業(yè)績報告會，都有領(lǐng)導們坐在那里連續(xù)發(fā)問：你為什么業(yè)績不好？為什么成本高？你得怎么想辦法去解決？這常常讓山口這樣的主管感到頭疼。但是，在這種壓力中，山口卻發(fā)現(xiàn)自己比以前更多地想去關(guān)心其他部門的業(yè)績了，每個月的報告會，成了一個月度的聚會，大家湊在一起互相商量，各個部門都努力去減少自己的成本，達到自己的目標。他也意識到，大家都按照自己既定的目標來工作，不高也不低，經(jīng)營肯定就會變好。
“你不能說我是銷售就是銷售，不管其他，不能光看收入，還有支出費用呢，部長以上都要看。而且每月要認真研究。就像中小企業(yè)經(jīng)營那樣，時時刻刻了解你的經(jīng)營狀況。”山口說。
身處一個大公司，對于小問題的忽視幾乎是常態(tài)。很多人都會這樣想：有點問題就有點問題唄，只要整體上是賺錢的就行了。但是，正是因為有這種想法的人多了，小毛病就會變成整體大問題。千里之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就是連蟻穴都不放過。“以前的日航不是那種要關(guān)注損益表的企業(yè)。我現(xiàn)在正處在這場轉(zhuǎn)型之中。我會檢查每周和每月的數(shù)字報表，在日航我要把每個部門的人頭都計算在內(nèi)。”他說。
同樣秉承了“像小公司一樣”的思路，如今的日航，飛機是用航線區(qū)分的。這在世界航空業(yè)中都絕無僅有。
也因此，可謂一目了然。2010年開始，日航砍掉了30%的日本國內(nèi)航線，以及40%的國際航線。同時，把大飛機賣給貨運航空公司，新添置了一些小飛機，機型也統(tǒng)一調(diào)整為有限的幾種，由此帶動相關(guān)機長、空乘人員、飛機維修師等各類人員的縮減，大大降低了成本。一對可資說明的數(shù)字是：2008年10月，日航全部飛機的搭乘率，平均為66%，而到了2010年10月，已經(jīng)增長為78%。
“這說明你是符合你的市場的。”山口分析說。
其實不光是搭乘率，原本渙散、各自為戰(zhàn)的日航開始變得團結(jié)而井井有條。在山口看來，其實日航曾經(jīng)備受指責，并非服務(wù)水準降低，而恰恰是大家沒有統(tǒng)一意識，對客人的理解也有所不同，造成所謂的殷勤無禮。
而如今呢，以空乘人員的工作為例，因為流程的大大簡化，她們在飛機上的日常服務(wù)時間被壓縮到以往的2/3，這使得她們有時間與乘客進一步交流，并提供更多服務(wù)，如：機上免稅商品的介紹和推薦。
什么才是持久的：當?shù)臼㈦x開之后？
稻盛和夫給日航帶來的還遠遠不僅這些。其于20多年前創(chuàng)辦的盛和塾，如今已經(jīng)匯聚了6000余名塾生，他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個地方，其中很多塾生是骨干中小企業(yè)的明星經(jīng)營者。在稻盛曾棄乘日航時，他們中的許多人也不坐日航飛機，當然，在稻盛和夫出任日航董事長之后，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)性變化。
“不僅是精神上支援，而且是直接乘坐。6000個塾生等于是6000個公司，只要有日航的地方，他們肯定坐日航。”山口透露說。
他們恐怕已經(jīng)數(shù)不清收到過多少張支持、鼓勵與祝福的卡片了——在出任日航董事長之后，稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位盛和塾的成員發(fā)了100張卡片，并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時，這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員，卡片背后有盛和塾成員寫下的祝福。
盡管日航的多數(shù)主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研討會依然向他們開放，大家都很主動地去參加，常常拿一些公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)進行案例分析。“確實學到很多東西。”山口說。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解，讓塾生們更愿意來乘坐日航的飛機。
不過，讓日航高級管理者觸動更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺的時候都要想著公司。因為，一旦你時時都在考慮，就一定會有一些新的點子冒出來。日航如今35000人，倘若人人如此，則必定成果驚人。
但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能持久執(zhí)掌日航。“如果我不在了，企業(yè)該如何繼續(xù)經(jīng)營？該如何保證企業(yè)長久不衰？這些是我經(jīng)常在思考的一個問題。”他說，“現(xiàn)在日航的人在意識上已經(jīng)有了很大的改觀，新的問題是該如何持續(xù)下去。我讓公司管理人員學習經(jīng)營，因為我不會一直呆在這個位置上。”
正因此，各個方面的制度、經(jīng)營方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛將留下的最銳利武器，仍是——哲學。
“稻盛哲學的理念已經(jīng)很深入了，馬上要開始日航自己的哲學的貫徹和執(zhí)行。”山口說。眾所周知，在京瓷，企業(yè)的哲學是用小冊子來傳播的，內(nèi)容包括正確的為人準則、經(jīng)營者遵守的經(jīng)營規(guī)范等，第一條就是廣為傳誦的“敬天愛人”。日航哲學的傳播形式也相同，屬于他們自己的哲學小冊子，在2011年年初開始發(fā)放。
一如既往地，事的成功，永遠不是稻盛和夫追求的極致。他的一切所作所為的出發(fā)點，看上去都至簡無華，正如他在解釋為何一再成功時所說：秘訣是沒有秘訣。
“人如果沒有美好的心靈，就不能成功，我一直這樣想。心是善良的，加上努力，就能做好。”稻盛說。其實早在剛剛接手日航三個月時，他就已經(jīng)充滿自信，而他強調(diào)必勝的理由是：正確的思想，純粹的動機，強烈的愿望，不亞于任何人的努力。如此而已。
52年前他所創(chuàng)辦的京瓷，以及27年前他創(chuàng)立的KDDI，兩家公司的營業(yè)收入如今合計已經(jīng)超過5萬億日元。而一年前他接手的日航的重建，順利到連他本人都承認超出了預(yù)定的復興計劃。就在今年3月底，日航將結(jié)束破產(chǎn)保護手續(xù)，并將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標志。日航社長大西賢表示：此舉象征著日航將回到起點，再創(chuàng)輝煌。
2011年1月30日，稻盛和夫已滿79歲。手握稻盛哲學這“惟一的武器”，連續(xù)三次在不同年代，不同領(lǐng)域締造了成功。如今，他的心愿是：成功地使日航振作，讓員工放心，然后回家安度晚年，同時，繼續(xù)把盛和塾維持下去。
這一次，應(yīng)該不再有懸念。管理
稻盛和夫說中國
“自古以來，在這個世界上，在追求正確的為人之道、追求做人應(yīng)有的姿態(tài)方面，中國人最為真摯。可以證明這一點的是：以《論語》為代表的許多中國古代典籍，長期以來教化了包括日本在內(nèi)的亞洲近鄰諸國的人民。”
“中國古典《書經(jīng)》里說，‘滿招損、謙受益’。具體來說，認為一切成功都是依靠自己一個人的努力，具有這種傲慢思想的人，他們的幸運不可能長期持續(xù)。只有謙虛的人，才能得到長久的幸福。我希望大家不管遇到什么樣的考驗，都要以感謝之心坦然應(yīng)對，努力奮斗，持之以恒。抱有怎樣的思想，采取怎樣的行動，人生的結(jié)果就會隨之而不同。”
“很多人沉迷于事的成功。20年中日本經(jīng)濟一直低迷，而中國經(jīng)濟一直充滿活力，這恰恰是企業(yè)經(jīng)營者更該重新審視心靈的時期。”管理
(本部分摘編自2011年年初稻盛和夫在CCTV《對話》節(jié)目現(xiàn)場的發(fā)言，以及在北京的演講)
