某種角度看，蒙牛和伊利的“休戰”不過是暫時掩蓋了商業體系中的“有毒資產”，對于中國商業環境的凈化并非好事

　　《中國企業家》記者 房煜  

　　“試問，又有誰不是這樣呢？”

　　去年此時，博思智奇公關顧問公司總經理楊再飛在與記者談及蒙牛早年的“先市場、后工廠”的發展策略是否值得反思時，曾這樣反問。

　　一年后，音猶在耳，只是楊再飛的電話再也無法撥通。

　　博思智奇，這家自稱在蒙牛乳業從1116位到“中國第一”過程中，“提供了深入和重要的公關顧問支持”的公關公司，終于和它的大客戶蒙牛一起，深陷于一場空前的“公關危機”中。

　　從10月19日的一條微博(http://t.sina.com.cn)開始，再到10月22日內蒙古警方只有3分鐘的發布會，以下信息被證實：警方依法立案偵察了安勇(內蒙古蒙牛股份有限公司市場二部未來星負責人)伙同北京市博思智奇公關顧問有限公司趙寧、郝麗平、馬野以及北京市戴斯普瑞網絡營銷顧問有限公司李友平、張明等人，通過論壇、博客、wiki問答等多種形式在網絡上發布了多篇對伊利QQ星奶食品詆毀的文章，涉嫌損害商品聲譽罪。

　　博思智奇公司經過10年發展，已不是公關圈內的泛泛之輩。從2008年起，它連續兩年為博鰲亞洲論壇提供公共關系和會務顧問支持。在2009年底，又成為廣州國際友城大會(UCLG)公關顧問支持。此時的楊再飛，這個前央視《焦點訪談》的出鏡記者，常常和朋友說起早年創業的艱難，看到如今公司規模的不斷擴大，不免喜形于色。

　　但這一切或許會因為蒙牛“公關門”事件打上一個問號。

　　在地方政府的調停下，蒙牛與伊利的口水戰暫時告一段落，但其對本土公關行業的刺痛還在深層次發酵。中國的本土公關行業是伴隨著民營企業的發展逐漸壯大的，正因為此，蒙牛“公關門”事件捅開的不僅是公關業，甚至是整個商業土壤中的滋生的癰疽。

　　以惡報惡

　　對于博思智奇來說，今年正是公司成立的第10年，其發展軌跡和主要客戶蒙牛乳業如出一轍，早年艱辛，2005年前后進入快速擴張期，形勢一片大好。這其中，博思智奇的員工和中國乳業一起經歷了無數大小風波。

　　一位離職的博思智奇員工對老東家的遭遇感到有些難過，“其實業內這么做(攻擊競爭對手)很普遍，只是有人被抓住了，有人聰明沒被發現。”該員工對《中國企業家》說，這是個行業內的普遍問題。

　　不止這位員工，本刊記者曾先后詢問過十余位在不同公關公司或企業公關部門任職的員工，這些行業包括消費品、零售、電子、汽車等中外資企業，他們的答案出奇地一致。受訪者都表示知道或者聽說過，甚至自己公司也遭受過競爭對手的惡意攻擊。但是，當本刊記者試圖求證細節時，卻幾乎沒人愿意給出準確的事實描述。

　　一位乳品企業公關部的員工說，“蒙牛事件能夠有確鑿證據并曝光，是因為警方的介入。”她表示，通常情況下，快消品企業不愿意因為這種事去觸動司法程序。一個原因是司法程序耗時長，成本高，而一個消費類新品的生命周期往往很短，等官司打完也許產品早在市場上消失了。另一個原因是，當攻擊者更多地利用BBS發帖這種方式去攻擊時，本身就是走在法律的邊緣地帶。特別是攻擊帖很多以消費者口吻出現，讓執法部門真假難辨。

　　這個時候，企業往往有兩種選擇：一種是“忍”，等到水落石出，真相大白之日。但一些本土公關公司員工認為，這樣做的前提是：公司有強大的資金實力和品牌支撐。對于一些正在創業階段的公司可能不適用，因為它的某款拳頭產品可能就是公司的全部生命線。

　　另一種應對之策，就是“以惡報惡”。蒙牛在回應“公關門”事件時，就在公司聲明中重提七年以前的伊利攻擊蒙牛的“未晚”事件。而近日爆發的QQ、360大戰，更是把商業競爭中的“以牙還牙”演繹到了極致。不過，以牙還牙，往往帶來雙方矛盾的激化。

　　上文中的博思智奇前員工也指出，雖然蒙牛、伊利高層未必就是“惡意打擊競爭對手”的主謀，但乳品行業競爭慘烈，負責具體業務的員工迫于業績和市場的壓力，往往將與競爭對手的關系視為水火。這當然會影響到為之服務的公關公司，“我們受的教育都是妖魔化競爭對手的。”

　　在中國乳品市場上乃至整個快速消費品市場上，目前很多公司都是微利狀態，銷售體量很大，但是觀其財務報表，凈利潤并不高，同時市場營銷費用的投入更是逐年快速增加。在終端市場上，各種營銷手段層出不窮，以爭奪消費者。營銷的優劣甚至成了公司核心競爭力所在，乳品企業早年以營銷為主線的發展模式是否該反思了—這也是本文開頭記者就“蒙牛模式”與楊再飛爭論的焦點。

　　在營銷驅動的背后，是產品同質化嚴重。在這種情況下，有時候營銷驅動所發生的大量市場投入，并不能有效拉動實際企業銷售額的增長和盈利能力的提升，反而加大了資金成本。當價格戰和各種營銷活動都不能克敵制勝時，如果認定商業戰爭必須有個“你死我活”，那直指對方的產品有“質量問題”就是釜底抽薪的方法。如最近的QQ與360之戰，有多少電腦用戶能真正看明白帖子所謂“后門”的技術原理？雙方無非是想對消費者說：這個產品“有害”，所以不要用，用我的吧。

　　這種“你死我活”的競爭思維形成后，也使得本土企業在遇到負面事件后，第一個反應是習慣性地去找“幕后黑手”，而外資企業的思維則有所不同。例如，當年統一和農夫山泉同時遭遇“檢測門”事件，農夫山泉反應激烈，宣稱自己是被對手陷害的，并發誓要花巨資懸賞找出“幕后黑手”；而統一集團只是一再重申，國家有關檢測部門“搞錯了”，僅僅立足于對自身的辯解，不評價更多。事后證明，這兩家企業都是被冤枉的。

　　奧美公關中國區董事總經理張曼華對《中國企業家》表示，長遠看，企業碰到這種負面新聞還應先“沉住氣”，找機會發出正面聲音，同時向行業協會和政府有關部門尋求幫助；千萬不要去攻擊對手或者雙方對罵，把整個行業“拉下水”，在消費者心中形成對行業整體的負面評價。

　　她指出，在中國一些和消費者關系緊密的行業，由于競爭激烈，受到攻擊的某個產品短期內或許會遭受損失，“沒錯，一個產品的生命周期是很短，可是對于一個企業，最終要保護的不是產品，而是你的品牌。”也許事情過后，消費者甚至會忘記或者叫不出某款產品的名字，但是如果一家企業做了違背商業倫理的事情，消費者會一直記得這個品牌的負面影響和這家企業，對企業業說這是最失策的。

　　同樣，對于一家公關公司來說，真正重要的也是自己的品牌，而不是靠對客戶的無條件遷就來發展業務。她表示，奧美不可能出現博思智奇這樣的事情，除了規章制度的約束，更為重要的是，“我們花了多少年，才辛辛苦苦積累起奧美這個品牌，如果做了這樣的事，公司的聲譽都沒有了，客戶會賠償你嗎？不會，所以對你是劃不來的。”

　　防火墻與干粗活

　　對于媒體報道中提及的楊再飛“蒙牛總裁助理”的身份，中國國際公共關系協會副秘書長陳向陽指出，“這是嚴重的違規行為！公關公司和律師行一樣，屬于服務中介，和客戶之間是需要‘防火墻’的。”

　　但是根據本刊記者保留的博思智奇公司員工的名片，在這家公司，不僅楊再飛一人曾借助“總裁助理”的身份伴隨蒙牛總裁楊文俊外出工作、訪客。

　　據知情人士透露，蒙牛不僅是博思智奇最早的客戶，而且至今也是其最大的客戶。博思智奇近兩年也曾嘗試橫向拓展，開辟更多行業的客戶資源，并嘗試業務多元化，但與蒙牛的故事還是該公司最值得宣講的招牌案例，其精神依賴更甚于財務需要。

　　不過，上文中提到的博思智奇前員工否認這種“信賴”是造成問題的根源。受訪者認為，很多公關公司特別是媒體記者一手創立的公司，早年都是靠一兩個客戶經營起家的；即使是一些外資公司剛進入中國時，也是靠從海外帶來的幾個主要客戶來維持業務。所以這種客戶與公關公司的服務綁定關系“很正常”，畢竟，“服務得越久，彼此越了解，為什么要換呢？”

　　這種綁定是否意味著可以遷就客戶的不正當要求、失去職業底線的容忍，則是另一個問題。盡管受訪的本土公關公司普遍不覺得公司大客戶比自己處于強勢地位。但由于盈利模式與業務能力的雙重制約，使得本土公關公司面對客戶的需求時，處于買方市場中。

　　對于公關公司的業務類型，本刊綜合受訪者的概括，大致可以分為“戰略”和“執行”兩大類別。

　　“戰略”業務主要包括公司品牌的定位與管理，包括幫助企業制定長期的品牌宣傳策略；“執行”業務包括品牌策略的具體執行，比如各種線上、線下的活動，也包括具體某一產品的市場營銷和推廣，以及企業新聞發布與媒體溝通等。通常做戰略咨詢的公關公司，是像金牌律師一樣，按小時收取咨詢費；或者與客戶簽訂長期合作協議，按月收取服務費。而多數本土公關公司，主要集中在“執行”業務層面來獲取利潤。例如，公關公司組織一場新聞發布會或者是產品推廣活動，客戶按照實際的發稿數量來計算報酬；如果是網絡營銷—其中不乏滿足客戶利用網絡惡意攻擊競爭對手的需求，則根據發帖數量來計酬。

　　業內人士指出，博思智奇的盈利方式，有點像醫生開藥。“醫生看病本身不值錢，開了藥才能多收錢，所以醫生只能多開藥。”根據他們的估算，博思智奇報價的五分之一的發帖量已經足以淹死伊利，為何還要請網絡水軍在網上發那么多帖？—為了賺錢。

　　曾有業內人士將“戰略”和“執行”比喻成大腦和手的關系，事實上兩者缺一不可。但不是每家公關公司都有能力當別人的“大腦”。

　　從企業層面出發，也傾向于根據不同層次的公關需求，將業務分解外包給不同類型的公關公司。聘請實力雄厚的大公關公司負責企業形象與品牌的長期宣傳，彼此有長期合作協議。而在遇到突發事件或具體業務時，再邀請更多的公關公司參與。

　　例如，自2008年起，曾經服務過輝瑞收購惠氏、英博收購AB的博然思維就是國美電器的長期顧問公司，但是在國美管理層與黃光裕矛盾激化之后，2010年8月國美又邀請了曾經成功處理過創維黃宏生危機公關的隆文文化傳播有限公司參與其中—該公司本身是王老吉背后加多寶公司的常年顧問。根據分工，隆文負責與國內輿論正面溝通。隆文公關為國美定下了“還原事實，確立標準”的八字方針，避免了與對方雇傭的網絡水軍陷入更深的、無意義的口水戰。

　　而對于一些自身有著強大公關團隊和品牌控制能力的公司來說，他們外包出去的公關業務往往只是具體的營銷活動，因為人手不夠的原因才找公關公司幫忙；一些核心工作(包括品牌管理、領導人專訪、重要新聞發布等)仍舊由公司的公關部完成。可口可樂、百事可樂、沃爾瑪、國內的蘇寧電器等都在此列。這些公司覺得，自己的員工更加了解企業的情況，對于自身品牌理解更為深入，也更容易掌控工作的進程和效果。

　　圈內流傳的一個故事是：一家國內一流的公關公司去某國內零售領軍企業“打標”(談業務)，提到自己當年最成功的一次活動是有效發稿100余篇。不料對方的公關負責人一笑，說道，我們自己搞一次活動，媒體有效發稿的最高紀錄是600篇。

　　所有謀求長久發展的本土公關公司都希望擺脫這種“干粗活”的窘境。隆文總經理夏春喜認為，公關公司的發展可以分為三個階段：早年的公關公司都是資源整合型，最主要的資源是媒體，這樣的公司是沒有長久競爭力的；第二階段開始出現在管理上有規范體系的公司，同時提供的產品多元化，可以針對不同行業客戶的不同需求，提供標準化的服務；第三階段則是公關公司的資本化運作。他認為，“目前90%的本土公司還停留在達到第二階段。”

　　“在整個大的公關行業關系鏈中，所有的參與者，都要負一定責任。有怎樣的商業倫理，怎樣的社會環境，怎樣法律法規上的空缺，怎樣的監管失職，都是導致這種惡性事件發生的因素。”陳向陽說。某種角度看，蒙牛和伊利的“休戰”，也不過是暫時掩蓋了商業體系中的“有毒資產”。