有這樣一則案例。A企業是一家生產基本化工原料的公司，自成立以來，依托當地的優勢資源和先進技術，公司生產規模不斷擴大，經營業績水平不斷提升，最終從一個小化工廠發展為一個擁有7家控股子公司的大型集團。然而，隨著集團規模的擴大，A企業的煩惱也隨之而來。在A企業還是初期的小化工廠時，產供銷都由這個工廠管理，作業指揮全都由總經理來調配，不存在部門之間協作的問題，工廠運營很順暢；然而，當A企業發展成集團企業后，隨著集團內部組織架構的變遷，原來產供銷統一歸口管理的幾個部門都變身為集團下屬的具有獨立法人的子公司或事業部，集團的組織架構里不僅同時存在幾家化工生產點，而且還具備一個將采購和營銷統一起來的物流總公司。

　　按理說，集團做大了，利潤也應該成倍地增長，然而，A企業卻沒有那么順利，集團運營困難重重、成本猛增。盡管各子公司都在努力工作，但集團財務報表上的利潤卻直線下降，幾個子公司之間的關系還存在不同程度的矛盾。

　　這種情形讓A企業有些困惑：為什么集團做大了，利潤反而不如以前大？為什么幾個子公司共同運營的事情，還不如以前幾個部門做的順暢、高效？

　　實現企業“有效增長”

　　——如何保障利潤增長與企業規模增長相適應

　　文/熊浩

　　本文想重點談一下案例中A企業的第一個困惑：“為什么集團做大了，利潤反而不如以前大？”事實上，集團做大了，如果管理不善，則有可能在收入增長的同時出現利潤的負增長，甚至出現虧損的情況。這種情況就是我們通常所說的企業正在作“無效增長”——收入增長了，但利潤未增長或者利潤增長速度低于收入增長速度。如何才能夠保證企業在規模發展的同時實現健康的“有效增長”呢？這是企業家在快速發展過程中最關心的問題之一。

　　第一，建立與企業規模相適應的組織結構和集團管控模式。不同企業的發展規模需要不同的組織結構和集團管控模式與之適應。明確部門職責和各子公司分工范圍。

　　本案例中企業發展初期，總經理直接管理幾個職能部門，企業規模較小(銷售收入幾百萬到幾個億)的時候，是比較適合直線職能制的，因此幾個職能部門運作很順暢、高效，這一階段不需要集團管控。企業規模發展到中等規模(銷售收入幾個億到十幾個億)的時候，可能會出現事業部制，如A企的物流總公司、工程安裝公司等屬于后勤保障板塊的輔助類業務；礦業、焦化、進出口公司等則是按照原材料、主要產品、副產品、對國外銷售的供應鏈邏輯順序進行劃分的。這一階段的集團管控模式初步建立，企業管理模式的轉變會帶來部門職責和崗位職責的變化，可能導致集團出現一段時間混亂和運營效率降低。從直線職能制轉變為集團管控模式，多數企業采用職能型管控模式，本階段需要加強內部培訓，明確不同崗位應該作什么事情，如何作好協同性工作，以提高公司運營效率，降低成本，增加利潤。

　　當企業規模發展到較大規模(銷售收入幾十個億到幾百億、千億及以上)的時候，各家子公司均可獨立成立為有限公司，負責本公司業務范圍內的產品線生產與銷售，本階段宜采用“戰略型+財務型”的集團管控模式，隨著企業規模增長，戰略協同效應在財務協同、管理協同、業務協同等方面均會體現，這樣集團規模增長、成本降低、利潤也會隨之有效增長，隨著管理的逐步規范內部運營將較為順暢。

　　第二，建立科學有效的績效管理體系。首先，明確目標。在本案例中A企業總經理需要與各家子公司的負責人(總經理)在每年年底明確下一年度的公司績效目標，并將凈利潤作為一個重要財務指標分解到各子公司負責人的年度績效目標中，以業績合同的形式在年初正式簽訂，在實現利潤過程中以利潤目標為導向。然后，總經理輔導和支持各子公司負責人完成本子公司利潤目標，以支持總經理完成董事會賦予A企業總經理的凈利潤績效指標，避免成本的增長速度高于收入的增長速度。最后，通過績效管理體系保證各子公司負責人年度目標與A企業總經理的目標一致，并對A企業總經理的利潤目標完成形成支撐，只要各子公司負責人完成本子公司的利潤目標，A企業總經理也能夠完成A企業的總利潤目標，避免了企業快速發展過程中忽視利潤增長的常見問題。

　　第三，建立有競爭力的薪酬激勵體系。重點在于對公司高層、中層與核心崗位骨干員工的薪酬激勵體系。明確公司薪酬策略，案例中，A企業是資源型的企業，成立之初是“依托當地的優勢資源”，這樣工作地點大部分會離大城市較遠，只有建立較強吸引力的薪酬激勵體系才可能吸引、留住和用好公司的中高層管理者與核心崗位骨干員工。

　　通過市場調查，定期了解競爭對手的薪酬水平，設計出針對高層的長期激勵方案(如：股權、期權、分紅權等)，針對中層管理者和核心崗位骨干員工的年薪體系。通過使員工的實際收入與員工的經營業績(績效結果)相結合，讓那些為A企業創造利潤更多的員工得到更多的經濟回報，提高員工的工作積極性。員工與企業共同成長和發展，也可以提高員工工作效率，提升內部運營效率。

　　筆者認為，通過建立與企業規模相適應的組織結構體系和集團管控模式、建立科學有效的績效管理體系、建立有競爭力的薪酬激勵體系、優化工作流程等科學管理手段可以實現A企業在公司規模和收入增長的同時，提高內部運營效率，實現利潤增長，實現“有效增長”。

　　作者系北大縱橫管理咨詢集團人力資源中心 合伙人。

　　價值鏈協同管理

　　——企業集團化的關鍵舉措

　　文/王吉鵬

　　其實，A企業的遭遇是單一企業在向集團化發展過程中遇到的典型問題。之所以說典型，是因為隨著企業規模的擴大，企業由原來只關注生產作業管理的單一企業，經過價值鏈切分后，形成了具有多個子公司的企業集群式集團。在集團化管理模式下，以前由單一企業各部門執行產供銷的協作模式被打破，取而代之的是將此價值鏈切分，產供銷分別歸屬于不同的子公司。這些子公司都是獨立法人，各自有利益驅動，很容易出現公司間協作不暢、公司利益1+1<2的狀況。和原來的管理思維不同，A企業現在管理模式的重點是要從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變。

　　原來A企業的生產作業管理主要是將企業管理深入到作業層次，對作業鏈進行分析，消除非增值作業，并使增值作業更有效率。 它適用于單一企業多部門間的生產作業協調與配合，這種生產作業管理模式更強調企業生產活動與直接效益的對接，更為關注與自己利益相關者的溝通與合作。

　　如今，A企業組織結構的變化要求企業管理模式與手段也要及時更新。A企業為了發揮出企業各種生產經營活動的最大價值，根據其專業分工的不同而將生產活動分配到不同的環節，成立相對獨立的子公司，從而形成內部產供銷一體的價值鏈企業集群，則原來適用于單一企業的生產作業管理已經不能滿足價值鏈企業集群的管理需要。因為各自獨立的子公司或事業部之間不再僅僅是作業鏈的關系，而是進一步上升到企業間的價值鏈關系，彼此之間的溝通、協調與配合也不再局限于部門間，而是擴大到具有各自獨立法人的幾個企業間。因此，A企業現階段的重點就是從生產作業管理向價值鏈協同管理轉化。

　　價值鏈協同管理是以整體效率最優化為目標，運用對價值鏈各環節包括以原材料、生產制造一直到消費者的一系列連續的過程中進行計劃、組織、指揮、協調、控制等的管理活動 ，是企業發展到一定階段，經過價值鏈切分后，做出的最優選擇。當前，從企業管理實踐活動上看，價值鏈協同管理的優勢在于，集團下屬各子公司間的企業活動范圍將由單一的物流活動發展為企業集群內所有職能與活動的共享與協同。只有在這種價值鏈協同模式下，各企業彼此協同結成信息化聯合，通過充分利用人員、流程技術等共享資源以實現協同整合，才能快速和高效地滿足市場，實現利益最大化。

　　很多單一企業在向集團企業發展過程中都會遇到類似A企業的問題，要走出這個發展瓶頸，就要從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變，有效地進行價值鏈協同管理，才能真正做到1+1>2，發揮出集團企業的優勢，實現集團化管理的利益共贏。

　　作者系北京仁達方略管理咨詢公司董事長。

　　事業部之困惑

　　文/沈煉

　　組織架構總是隨著戰略的發展而調整，從一個小化工廠發展為一個擁有7家控股子公司的大型集團，勾勒出了A企業的戰略發展軌跡，我們也似乎看到了A企業初步建立了事業部制的業務管理組織架構，但是這樣的事業部組織運行并不如人愿。主要原因有兩點：

　　其一，管控模式和管理權限并未隨著企業戰略和組織調整而變革。這導致組織形式徒有事業部的形式，缺少事業部的實質，“形似神不似”，而且總部定位模糊，管理權限不明晰化。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部負責，實行單獨核算，獨立經營。A企業事業部實現了分級管理，但是沒有做到自負盈虧，從管理權限上看，除了進出口有限公司具有一定的銷售權外，其他事業部仍然沒有擺脫加工車間的地位，沒有實現獨立經營。集團對事業部實行集權化管理，下屬各事業部缺少應有的自主權，導致事業部缺乏積極性和自主性。

　　在這種情況下，溝通協調主要依靠上級領導和會議的方式來解決，溝通渠道不暢，溝通效率降低，中高層領導管理定位普遍下移，管理過細經常出現。由于溝通存在不暢、決策效率的滯后，進而出現總部制定的營銷政策與下屬事業部產品的市場變化脫節、總部人力資源部招聘人員與各事業部需求不一致、物流無法滿足下屬公司基本運營等諸多現象。久而久之，無法應對市場的變化，企業內部人員素質和整體協作能力也逐漸下降，利潤的下降也就不足為奇。因此，建立完善的事業部制度是首要任務，要充分放權，保證獨立經營、自負盈虧，同時做好總部各部門的定位。

　　其二，沒有在此基礎上建立基于戰略導向的對下屬事業部和各部門的績效考核機制。集團公司的經營利潤需要通過各部門和下屬公司的共同努力工作來完成，A公司未將經營業績進行有效分解，落實到各事業部和各部門，并明確責任人。

　　在這種情況下，各事業部沒有明確的指標和壓力，都不承擔責任，總部部門對各事業部的管理也無法實現，質量問題、工作互相扯皮導致效率下降自然也就在意料之中。要做好績效管理，要求A企業需要建立健全預算管理體系，依據集團戰略確定各事業部和各部門的年度經營目標，集團各級管理層給其下級單位設定分解后的業務目標，根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標和詳細的工作計劃，將年度經營目標、工作計劃作為對各事業部、各部門年終績效考核的依據，并將年終考核與薪酬掛鉤。只有這樣才能充分調動各事業部的積極性，才能充分發揮總部各個部門的作用，保證戰略目標的實現。

　　以上兩個問題的解決，將理順A企業內部各事業部之間、各事業部和總部部門之間的權責利，減少了溝通的低效和管理的內耗，將帶來的是各事業部的生機和活力。當然，各事業部內部的組織構建和職能的健全、內部制度和流程的建設、各產品定位和市場策略、人力資源的培養將是各事業部下一步發展壯大的重要保證。

　　作者系正略鈞策管理咨詢顧問，擅長企業戰略規劃、集團管控、營銷戰略。

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