《環球企業家》封面

　　華爾街傳奇人物肯·劉易斯即將凄涼謝幕，這不僅是一家全球頂級銀行因一場冒險的“白衣騎士”收購而蒙塵的悲情故事，更是后危機時代政府干預的典型案例

　　文 《環球企業家》記者  李碩

　　62歲的肯·劉易斯(Kenneth Lewis)無論什么時候總是看上去信心十足—即便是陷入來自股東、監管者和法律制定者們的重重指責聲中，這位即將離任的美國銀行CEO仍然對《環球企業家》堅稱其2008年以500億美元天價收購的美林公司“已經看到了回報”。

　　不過這一次，以強悍風格著稱的他顯然并沒有得到與以往一樣的廣泛認可：如今，當高盛和摩根士丹利等華爾街標志性企業重新踏入盈利軌跡時，美國銀行依然在同虧損的財務報表苦苦搏斗；與此同時，國會和監管部門還在就收購美林和隨后的獎金披露事件上對這家美國最大的銀行窮追猛打；而在美聯儲11月24日提出的最新要求中，美國銀行還需要盡早拿出歸還不良資產救助計劃(TARP)資金償還時間表。

　　這一切都大大超出了劉易斯的預期，當去年9月15日，他與前美林CEO約翰·塞恩站在鎂光燈下宣布交易達成之時，這位來自美國南方的銀行家所設想的是憑借一家全功能銀行登頂美國金融界，并能夠在未來成為全球頂尖的銀行業明星。然而在扮演了白衣騎士不久，夢想變成了泡沫。

　　并無意外，在遭受這場二戰以來最嚴重的金融危機重創之后，全球銀行業正進行新一輪洗牌。十年前的王者花旗銀行如今已經黯然失色，貝爾斯登和雷曼兄弟的相繼倒下最終導致了獨立投資銀行時代的徹底終結。

　　與以往數次大規模的行業震蕩一樣，在此輪全球金融業的座次重排中，絕不缺乏借機上位者。去年9月以10億英鎊買下了雷曼兄弟美國業務的英國銀行巴克萊在今年第一季度就因這一交易計入了23億英鎊的利潤。另外一家接收了雷曼在歐洲和亞洲業務的日本金融機構野村證券，最近也因其歐洲業務的良好表現重新盈利。而收購了貝爾斯登和華盛頓互助銀行的摩根大通則更是成為此次金融危機中最大的贏家。

　　同樣，此次金融危機中亦存在韜光養晦的傳統領先者。雖然飽受道德指責，但老牌投資銀行高盛仍然是從困境中最快恢復元氣的金融機構，在今年第三財季，高盛的利潤達到了去年同期的兩倍。來自英國的老牌商業銀行匯豐也是成功逃脫厄運的金融機構之一，在今年4月大舉配股募集了178億美元后，匯豐向投資者交出了令人滿意的成績單。

　　不幸的是，所有這些都不屬于曾經試圖借混亂之機稱王的美國銀行。相反，金融危機中的一系列錯誤決定使得這家本來最有可能實現完美演出的銀行如今徹底被打上了“失敗者”的標簽—在今年1月16日之前，作為美國傳統商業銀行代表者的美國銀行已經有17年沒有出現過虧損，而美林的業績吞噬了這一紀錄。如今，當美林相關業務轉好之時，美國銀行卻受到巨額信用卡虧損所累在今年第三季度虧損了10億美元。

　　當多數金融機構的境況開始恢復時，美國銀行的未來卻依然籠罩在高度的不確定中。9月30日，劉易斯宣布將在年底退休，然而直至本刊發稿之時，美國銀行仍然沒能找到合適的繼任者，來自華爾街的多位知名銀行家均拒絕了其邀請，其中包括巴克萊資本的首席執行官鮑勃·戴蒙德(Bob Diamond)。

　　作為曾經數年被冠以“最受尊敬的銀行家”，肯·劉易斯到底做錯了什么？美國銀行的悲情故事讓人不得不再度反思如下命題：金融機構的規模效應是否會在無限大的范圍內始終成立？大型銀行的增長是否只能通過并購交易完成？而業務更復雜、分支機構更多的“大而不倒”的銀行究竟能否被有效管理？

　　紐約，紐約

　　與摩根大通、高盛，甚至花旗等競爭對手不同，在收購美林之前的數十年中，美國銀行從來沒有成為過華爾街的主流銀行。上個世紀初，當查爾斯·梅里爾和埃德蒙·林奇創建了美林公司并開始為連鎖店發行股票籌集資金時，美國銀行的創始者還在舊金山和洛杉磯為商業機構發放貸款。

　　在大蕭條之后的幾十年中，美國銀行與美林均忙于在各自的領域中攻城略地。到上個世紀50年代中期，美林的投資銀行部已經形成并開始為多家大型公司服務，其中包括1956年福特汽車的股票上市業務，這使得那些即便對華爾街不太熟悉的人也知道了這家公司的大名。而幾乎在同一時期，依靠賺取存貸利差和手續費的美國銀行也在世界金融發展史中寫下了具有里程碑的一筆：1958年，美國銀行發明了可以用于透支消費的信用卡，在隨后七八年時間里，美國銀行一度是全美最大的信用卡發卡行—頗具諷刺意味的是，如今，正是這項業務的虧損在侵蝕著美國銀行的利潤。

　　事實上，如果沒有最近二十年中信息技術的發展和隨之而來的監管放松，美國銀行或許根本不會對登頂華爾街有任何期許。在精密的計算機系統、通訊設施的幫助下，銀行業第一次有了規模經濟和范圍經濟，從1990年代中期開始，美國銀行業以驚人的速度開始了并購與整合。1974年，39歲的退伍老兵休·麥科爾帶領總部位于夏洛特的北卡羅來納國民銀行走上了擴張之路，在一系列收購之后，這家銀行最終在1998年完成了對美國銀行的收購，創造了美國第一個從東岸到西岸的銀行，無論在營業網點數量，還是儲蓄額上，全新的美國銀行都占據著美國第一把交椅。

　　在相當長的時間里，美國銀行的業務構成和業務模式始終是傳統商業銀行的代表，然而實際情況是，資本市場的勢力在十年前便已經超過了借貸市場的勢力，交易收入逐漸取代利差和手續費成為銀行的盈利核心。這就使得美國銀行必須向華爾街靠攏，也就是必須建立自己的投資銀行業務。

　　為此，早在1997年，劉易斯的前任麥科爾便曾經做過嘗試。當時，仍然在北卡羅來納國民銀行的麥科爾斥資12億美元收購了蒙哥馬利證券，但由于文化的巨大差異，這次收購并不算十分成功，在導致了大量員工離職后，投資銀行相關的部分并無太多進展。而在劉易斯接任CEO之后，橫亙在商業銀行與投資銀行之間的《格拉斯-斯蒂格爾法》已經被廢除，美國銀行擁有投資銀行的愿望變得更加熱切。

　　最初，劉易斯曾希望通過依靠美國銀行自己的力量來構建其投資銀行業務板塊。除了以不菲的薪金聘請經紀人、交易員之外，美國銀行甚至還在曼哈頓耗資10億美元蓋了一座54層的摩天大樓。不過由于遠離美國資本市場的核心，美國銀行始終沒有在內部建立起適合投資銀行發展的文化，劉易斯上臺后，也并沒有根本扭轉這種狀況。

　　雖然美國銀行一度曾經在市值上超越了花旗和摩根大通，成為了全美最大的金融機構，但對于大多數人來說，它仍然是一家“夏洛特的銀行”，絕非美國金融界的王者，更非能夠在全球金融市場翻云覆雨的主宰者。

　　對這一切的強烈渴望都讓2008年9月13日，前美林CEO約翰·塞恩的電話來得恰如其分—“并購美林讓我們最終得到了投資銀行業務，這為美國銀行補足了最后一片。”時至今日，劉易斯仍然表示，美林將成為推動美國銀行更加國際化的重要力量，而在接受《環球企業家》專訪時，劉易斯亦反復強調并購美林的全球戰略意義，“美林帶來了更為全球性和多元化的戰略發展價值。”

　　值得慶幸的是，在雷曼兄弟倒下僅僅十五個月后，如今的華爾街正日益顯現出恢復活力的跡象。據紐約州審計長11月17日公布的一份報告顯示，2009年華爾街的盈利狀況有可能會超過三年前信貸繁榮的時代—高盛、美銀美林、摩根士丹利和摩根大通在今年前九個月中便賺到了225億美元。在美國銀行如今的收入構成中，原美林業務部門已貢獻了接近三分之一。

　　滑鐵盧

　　無論從哪個角度看，一樁不到48個小時盡職調查，但價值卻高達500億美元的收購案都不像是理智行為，更蹊蹺的是，這宗交易的收購方的主導者還是個曾經發動了價值超過千億美元并購案的老手。然而在金融市場一落千丈的日子里，所有的這一切都真實的發生了：去年9月14日，美國銀行和美林在雷曼申請破產保護的前一天達成收購協議。

　　當時，這筆交易被絕大多數分析人士視作是絕妙之作—其路徑與美國政府挽救金融體系的思路完全吻合：一家經營狀況良好的商業銀行收購一家出現虧損的投資銀行。在這一交易之前，摩根大通已經接管了最先崩潰的貝爾斯登。作為收購案的主角，劉易斯在市場的極度恐慌中被視作是英雄人物，而塞恩因拯救了自己的公司而廣受贊揚。

　　不料好景不長，交易很快變成了燙手山芋，并最終成了劉易斯的噩夢。在去年第四季度，美林曝出了在債權抵押證券(CDO)上更大數額的虧損，去年11月底前，美林的稅前季度虧損已經累積到了133.4億美元。這使得很多美國銀行的高層開始對這項收購能否最終完成表示出擔憂。

　　但是到了12月3日，也就是美國銀行的股東對該交易投票的前兩天，美林的損失進一步爆發了，“簡直是一場災難！”美林財務部門的一位主管在12月7日給美國銀行聯絡團隊的郵件中寫到。然而在這種情況下，美林和美國銀行的股東都投票批準了此項交易。

　　然而美林的虧損狀況繼續迅速惡化，受此前幾年留下的頭寸和31.9:1的高杠桿率的影響，交易損失和更多的資產減記不斷攀升，到了12月中，美林的稅前虧損已接近210億美元，而凈虧損則高達150億美元。此時，無論是劉易斯本人，還是美國銀行的顧問都開始對這項交易打退堂鼓了。12月17日，劉易斯親自跑到華盛頓，告訴美聯儲主席伯南克和前財務部長鮑爾森，美國銀行在消化美林公司的損失方面遇到了困難，可能引用相關法律條款推翻交易計劃。

　　出人意料的是，結果并沒有朝著劉易斯希望的方向發展，伯南克和鮑爾森告訴劉易斯，如果不能完成對美林的收購將帶來災難性的后果：市場動蕩會進一步加劇并有可能擴散，導致本已脆弱的形勢進一步惡化。而這也會給美國銀行丟臉，因為他們沒有做好盡職調查，沒有兌現承諾。今年6月，劉易斯在美眾議院監管和政府改革委員會的聽證會上首次公開承認，政府在當時曾威脅說，如果美國銀行因美林的虧損不斷增加而取消收購交易，政府將撤銷他或其他美國銀行高管的職務。

　　如今，在被問及是否對收購美林一事后悔時，肯·劉易斯操著典型的美國南方口音，迅速而堅決對《環球企業家》表示：“與回顧過去相比，我更愿意看看未來。”可糟糕的是，自從美林交易完成后，他便陷入了無休無止的唇槍舌劍中，在政府兩次注資后，劉易斯很快發現，這家他服務了40年的銀行已經漸漸脫離了他的控制。此外，由于收購美林，劉易斯所曾經擁有的牢不可破的董事會也開始動搖，美國銀行的一位董事在一封電子郵件里稱：“這是我批準過的最離譜的交易。”2009年4月29日，劉易斯丟掉了美國銀行董事長的職位。

　　到了9月，劉易斯發現他開始沒完沒了的和律師們開會。部分原因是由于去年12月，美林在曝出巨額虧損的時候仍然秘密發放了36億美元的獎金，這使得美國證監會(SEC)認為美國銀行在向美林員工發放獎金問題上對股東有實際撒謊行為。起初，美國銀行不得不以3300萬美元同SEC達成和解，不料在9月中旬，聯邦法院法官又出乎意料的駁回了這一解協議。同時，法官還要求SEC繼續就此事追究美國銀行的責任，并要求調查高管的個人責任，包括劉易斯在內的高管將面臨被以民事欺詐罪名起訴的可能。

　　這還不是全部的麻煩，在收購美林一年后，除了內部的整合外，關于這一交易本身的種種質疑開始浮出水面。由于國會議員認為美國銀行對美林的收購過程中缺乏透明度，9月17日，紐約州總檢察長庫莫向五名美國銀行前任或現任董事簽發傳票，以調查他們對美國銀行與美林閃電合并內幕的知情程度。同時，眾議院監管與政府改革委員會也就此事召開了數次聽證會，劉易斯、鮑爾森等均出席過聽證會，而到目前為止，調查仍在進行。

　　在劉易斯40年的職業生涯中，他從來沒有遇到過如此復雜的局面，“這是我職業生涯中最困難的時刻。”劉易斯對《環球企業家》說。諸多壓力之下，硬漢也終于倒下了， 9月30日，劉易斯對外界宣布，自己將在年底退休，在美聯儲的壓力下，美國銀行的董事會開始廣泛尋找劉易斯的繼任者。

　　成敗并購

　　毫無疑問，在過去的二十年中，隨著金融自由化浪潮的不斷高漲，銀行家們的游戲正越來越危險，而他們似乎始終沒有吸取教訓。

　　當肯·劉易斯在2001年剛剛接手美國銀行之時，這個密西西比人一度希望美國銀行能夠重新在銀行業古老的賺錢方式中獲得增長，換句話說，劉易斯希望能夠從大約3000萬至少在美國銀行擁有一個賬戶的客戶中尋找更多的盈利方法。當時的美國銀行已經在此前的幾年中進行了數次規模不等的并購，其前任CEO麥科爾購買了大大小小的各種銀行，而劉易斯正是麥科爾最得力的左右手。

　　在整個1990年代，劉易斯的工作便是讓麥科爾的各種收購能夠成功，幾乎所有了解情況的人都認為劉易斯十分擅長整合之道。通常情況下，麥科爾買來的都是麻煩纏身的銀行，而劉易斯負責決定收購來的公司應該收縮哪些業務，怎樣裁員，并要想辦法讓這些戰利品能夠最終實現盈利。在必要時刻，劉易斯會展現出其冷酷無情、堅強的一面，在相當長的時間內，他與麥科爾一個對內一個對外，配合得天衣無縫。

　　麥科爾退休后，劉易斯順理成章的成了美國銀行的老板，盡管劉易斯對《環球企業家》表示，麥科爾是對其影響最大的人之一，但在從其手中接過權杖之初，劉易斯卻認為自己繼承的這家銀行對并購的熱愛有些過頭，并沒有將并購成果的巨大潛力進一步挖掘出來。當時，劉易斯曾經對其管理層表示：要對客戶進行交叉銷售，然而很快，他便發現這條路異常艱難，這主要是因為大多數客戶對美國銀行的信任度是僅僅愿意將自己的某一項業務交給美國銀行，如汽車貸款或者信用卡。

　　于是在上任兩年以后，劉易斯再度開始領導美國銀行新一輪的收購運動，而其手筆甚至超過了“導師”麥科爾。2003年，美國銀行以480億美元購買了美國第七大銀行富利波士頓金融公司，借此極大地增強了在美國東海岸的業務網點。2005年，美國銀行以350億美元現金和股票的方式收購信用卡巨頭MBNA，通過收購這家公司，美國銀行奠定了在本土和海外信用卡領域的領軍地位。2006年11月，美國銀行又以33億美元的價格購買了嘉信理財旗下的美國信托公司，這個有著150年從業歷史的信托公司使得美國銀行這家消費者銀行巨頭在大客戶理財業務的平庸地位一躍而至行業第一。

　　到了2007年9月次貸危機剛剛爆發之時，劉易斯仍然沒有收手，在收購了荷蘭銀行旗下的美國業務和拉薩爾銀行后，美國銀行的資產上升到1.7萬億，擁有全美14%的存款份額。然而此時的美國銀行仍然不屬于華爾街。

　　與另一位以擅長收購聞名的銀行家杰米·戴蒙相比，劉易斯離曼哈頓實在是太遠了。從1980年代中期到1998年，戴蒙曾經作為花旗集團前董事長桑迪·維爾的副手參與過十余次收購，而在離開花旗后，他整飭了位于美國西部的美一銀行，并在2004年初完成了與摩根大通的平等合并，重新回到了紐約。當時，有媒體對這宗交易的評價為：“將戴蒙帶回到大舞臺，這是他的地盤。”的確如此，戴蒙的父親和祖父都在曾經的證券經紀公司史密斯·美邦擔任經紀人，對于戴蒙來說，充滿著數字、交易和狡詐的華爾街早已如同游戲場所。但是對于出身于美國南方軍人家庭的劉易斯來說，這一切都太陌生了，在評價其管理風格時，有人指出，他其實并不擅長激勵團隊，甚至是鼓舞高級管理團隊的講話都會讓他不大自在。

　　當然，如果借此便簡單斷言劉易斯是個不稱職的銀行家并不公平，在商業銀行的四十年中，劉易斯從一名實習生變為一個帝國的締造者，他熟悉傳統銀行業運作的每個細節，在怎樣經營一家銀行方面，他確實是個專家。在因收購美林觸礁之前，劉易斯長期被看做是美國最成功的銀行家，美國銀行總部所在的夏洛特也因其和另外幾家美國大型銀行而成為美國傳統銀行業中心。

　　在美國銀行從資產規模上成為美國最大的銀行之前，劉易斯依然延續了麥科爾通過并購來實現增長的策略，而只要在牛市中，這種策略就是行之有效的。可問題在于，當金融危機來臨的時候，他仍然依賴于他唯一熟悉的策略：收購更多的公司。這部分要歸于美國銀行的規模，當時，美國銀行的儲蓄已經占到整個市場的10%，達到了監管機構規定的上限，此時，一家投資銀行無疑是最好的收購目標。事實上，在塞恩給劉易斯打電話前，美國銀行正在考慮收購雷曼兄弟，當美林將自己擺在劉易斯面前時，他幾乎立刻敗在了誘惑之下。

　　但須知與摩根大通收購貝爾斯登不同，混跡于華爾街的杰米·戴蒙能夠從多種渠道獲知更多信息，而常年呆在夏洛特的劉易斯卻不能，這也使得戴蒙可以扮演拯救者角色在貝爾斯登破產之后低價進入，而劉易斯卻無法獲得同樣的交易條款，只能溢價收購美林。尤其是當劉易斯知道高盛和摩根士丹利都可能收購美林時，似乎他唯一的談判資本就是他有決心比其他人更快地完成交易。如今回頭看來，這宗倉促完成的并購有著太大風險，然而在去年9月那個岌岌可危的周末，貪婪戰勝了一切。

　　接班人

　　對于美國銀行來說，眼下的當務之急是確定劉易斯的繼任者。在過去幾年中，劉易斯本人并沒有明確開展接班人的遴選工作，他解雇了美國銀行中最有才干的管理者—這一舉動被批評家們視作是他害怕讓自己周圍能夠有潛在的繼任者，甚至，劉易斯時代的董事會中也幾乎沒有人擁有在一流銀行工作的經歷。

　　不過如今依舊在政府控制之下的美國銀行想找到一名CEO卻并不容易，在劉易斯宣布退休的兩個多月里，多位被看好的人選已經拒絕了這個職位，其中包括紐約梅隆銀行CEO鮑勃·凱利、黑巖CEO勞倫斯·芬克、巴克萊資本的鮑勃·戴蒙德以及美國PNC金融服務集團副董事長威廉·德姆查克。

　　這部分是由于薪酬問題，在今年10月，劉易斯被美國財政部薪酬補償特別主管肯尼思·范伯格(Kenneth Feinberg)告知，2009年將得不到任何工資或獎金。在這位“薪酬沙皇”的管制下，上任不到半年的美國國際集團(AIG)首席執行官已經兩次威脅要辭職。與之相反，那些已經歸還政府資金的投資銀行們正計劃在今年的好年景下大發紅包，據估計，高盛員工在2009年的平均薪酬有望達71.7萬美元，從而可能創下其一百多年歷史中的新紀錄。

　　此外，董事會中的爭斗也使得尋找繼任者的工作變得緩慢。10月，美國銀行董事會曾經專門為此成立了六人組委員會，盡管分析人士和投資者希望董事會能夠從銀行外部選擇新任CEO人選。但是關于繼任人選是該從銀行內部還是外部產生，股東們便各持己見，而兩名內部候選人也各有不同的支持者。

　　不過需要清楚的是，即便接下來一切順利，劉易斯的退休也并不意味著美國銀行借此能夠按下“重啟”按鈕。當競爭對手們日益回歸到正常狀態時，美國銀行必須將其收購來的戰利品轉化為真正的利潤創造機器：其中包括美林、Countrywide和拉薩爾銀行等，這些都使得這家銀行依然坐在商業地產、消費信貸等可能隨時爆發的火山口上。

　　除此之外，美國銀行下一任勇敢的CEO還必須能夠修復其同監管者間的緊張關系，實際上，這已經不再是誰能勝任的問題，而是美國銀行這艘大船到底會在接下來向什么方向行駛的問題。更為重要的，盡管在過去二十年的銀行業并購中，并不缺乏商業銀行與投資銀行合并的先例，但美國銀行仍舊需要嘗試解答這樣一個自大蕭條時代便存在的古老問題：商業銀行的保守文化與投資銀行的精英文化之間的沖突。

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