忘掉中國公司“血汗工廠”的惡名吧！

　　這些正在實踐老莊“無為而治”哲學的新興公司，目前看來在員工與客戶體驗層面均有一流表現，問題是，這種哲學能支撐它們的擴張嗎？

　　文 | 本刊記者  袁茵

　　如果中國企業一定要評出一份最佳雇主榜，那么這幾家并不大的公司應該榜上有名：7天連鎖酒店、海底撈火鍋、潮宏基珠寶。

　　不止員工，它們的客戶也在獲取最佳體驗。它們的表現有目共睹：7天連鎖，經濟型酒店的后來者，僅用4年時間和老大“如家”一樣火爆，無論市場冷暖，平均入住率都保持在90%以上(含新店)，成為經濟型酒店的“雙引擎”之一；40度高溫的北京夏天，揮汗如雨的人們不計較在室外排著長隊，等著吃一頓更熱更辣的海底撈火鍋；潮宏基拿著黃金寶石等貴重物料的工人，可以不經任何檢查自由進出廠區，松散的管理并未讓偷盜成行，反而有著業內最低的物料損耗。

　　匪夷所思的是，這幾家企業們的管理者卻比同行清閑。海底撈的張勇每周只工作兩三天，時不時跑到四川阿壩森林里“散心”；潮宏基的廖創賓只要不出差，總是悠閑地到食堂吃飯，然后悠閑地回到辦公室喝功夫茶；7天的鄭南雁忙一點，早晨6點就起床看書，不過他看的書和酒店管理絲毫沒有關系，都是歷史、政治等“閑書”，尤其愛讀老莊。

　　和這幾位管理者談話有趣而愜意。他們不會描繪多么宏大的公司使命愿景，也不會拘泥于枯燥的財務數字和繁瑣的細節流程。時而八卦趣聞，時而坐禪論道，海闊天空，和他們標新立異的管理一樣，看似不著邊際，卻統一在一個更龐大的系統內，讓人幾天之后偶然想起，贊嘆其精妙。

　　7天酒店CEO鄭南雁最有代表性。見到鄭南雁時，他還沒從廣東商會的北歐考察轉過來頻道：“見到了非常漂亮的北歐美女；還碰到一個老外，穿著像MIB(電影《黑衣人》)，拉著我討論老莊好幾個小時。”讓他覺得更好的是北歐寬容的社會環境，“發自內心的寬容，人人平等。并非儒家的‘水能載舟亦能覆舟’，那是強勢群體對弱勢群體的寬容，前提是水還是要在舟下面。”

　　“每個人都是平等的，有時候我們犯錯是因為覺得自己太重要。”鄭說。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調羊群的方向，一個牧羊人能放1000只羊。

　　鄭的“放羊理論”有些老莊“無為而治”的味道。店長有很大的自主權，不用凡事等待總部的命令，總部提供收益、銷售、人事和服務的四線支持。員工都希望自己能快樂工作，只要員工和公司目標一致，總部只需要適當調整，管理成本就能大幅度降低。

　　2009年，7天的分店規模已近300家，放羊理論之下，總部參與運營管理的人數依然保持在350人左右，“和100家店需要的人數一樣”。“論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒別人強。”鄭說，作為服務行業的CEO，“我要思考背后應該有什么樣的體系，讓員工不去關注上級或是公司領導而是關注客人，讓7天成為客人的朋友。”

　　如何讓員工去跟客人交流無法靠量化、規定。即便作出“每次微笑露出6到8顆牙齒”這樣的規定也無法監督實施。鄭南雁和員工說得很直白，要想過得好就要自己努力，沒有人是救世主，都是自己的事情。他試圖讓7天的一線員工明白，快樂的對待客人，客人就能給他快樂。

　　海底撈亦然。有時海底撈服務周到得讓人瞠目結舌，散著頭發的客人會得到皮筋，并被善意提醒，“小心頭發濺油”；戴眼鏡的客人會得到眼鏡布；有的店面等候區甚至提供免費的美甲服務。

　　這些細致的主意顯然不是粗枝大葉的創始人張勇能想出來的。他性格直爽，偶爾強勢，在公司有絕對的權威。有人對海底撈的某項創新服務贊嘆不已時，他會張大嘴“啊，我聽你說才知道”。

　　他更關心員工的生活本身。員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調；有專人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個門店一年就為此花費50萬元。

　　“只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂得顧客要什么。”張勇說，“海底撈沒有特別的激勵機制——不過一位18歲的農民工，從門童做起，10年就在北京買了房子，難道這不是最好的激勵嗎？”張勇指的是袁華強，現年28歲任北京上海區域負責人。每一位基層員工都能看到，他們的上級是這樣一步一步做出來的，環境相對公平，自然有好的服務。

　　比爾·蓋茨懂得程序員的需要，程序員回報給他一個微軟。北大光華管理學院客座教授黃鐵鷹以此做類比，張勇懂得農民工需要的公正和公平，員工回報給他相對其它餐飲公司三倍的翻臺率、兩倍利潤。

　　“7天有今天的發展是個傳奇，放羊理論的成功實際上就是‘老莊的無為而為’的思想在現代企業管理實踐中的成功。”人力資源管理專家、系統排列導師石明泉如是評價。

　　石明泉分析，無為不等于不為，克制不等于放棄。西方現象學主張：看待紛繁復雜的系統現象，需要不帶任何主觀思想，不帶任何企圖，保持克制，才能有機會看到事物演變過程中的真相和規律。這類似于中國佛家的禪和道家的無為。

　　這些創新公司的相同之處是，首先都建立了一個完善的平臺，每個人都有相應的位置；其次，CEO都承認每個人的作用是不可替代的，不越俎代庖。公司放權于每個位置，可以自主發揮，不過放權和收權的尺度需要定下原則。

　　“鄭南雁充分尊重每個人的位置，但其背后強大的IT系統平臺和管控機制是無為而為的保證。”石明泉說。

　　傳統的管理理念中，總是需要強化總部的權力，員工習慣按指令行事。而無論7天、海底撈還是潮宏基，總部功能是被弱化的，公司架構比同類公司更加扁平化。這意味著每個部門的管理者都承擔著更多的責任，當然，他們也得到了更大的授權。張勇說：“相關的事情最好一個人負責，其實高管很開心的，同一件事管的人越多越糟糕。”

　　鄭南雁說：“如果太把自己當回事兒，什么事情都要親力親為，其結果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位員工都是平等的，除了我的辦公桌大一點。”

　　他的辦公室常年不鎖門，每個部門都可以隨意使用里面的大會議桌。有的部門中午用他的會議桌討論問題，熱火朝天，占滿整間辦公室。鄭看到了，會笑笑轉身走出去。

　　鄭南雁也不避諱自己的弱點，公司會上偶爾發發脾氣，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透，”他強調，“公司有許多我不喜歡的事情在做，我又能怎樣？要么我自己花時間去改，如果我沒時間，當事人又認為應該這樣，就只能允許它們存在，沒有好的解決辦法。”

　　但是，鄭南雁確信即便犯錯7天也不會在錯誤的路上走太遠。只要愿意，7天任何一位基層員工都可以按照自己的意愿發郵件給全體員工，自由、平等的文化已經形成，正確或者錯誤的決策都能得到迅速反饋。正確就會被迅速推動，一個政策錯誤就能迅速體現。

　　自由并沒引發混亂。前幾天，一位基層員工在內部郵件中爆出一個很熱門的話題，并發給全體員工，引發熱烈討論。導致鄭南雁郵箱幾乎爆掉，一打開就有100多封郵件。鄭南雁偷笑，“我忍著不說，別人肯定也受不了這么多郵件”。果然另有基層員工提出，這樣發郵件太影響大家的工作，幾番自由大辯論之后，大家自動找到了平衡點，除非必要，不會隨意發郵件給全體員工。在7天，很多事情都靠類似的“自然法則”解決，其公關總監來韻竹透露，管理成本低，是因為開放郵件組制度打造了一個更大的監管隊伍，每一位員工都在幫7天監督管理。

　　此外，三家公司的績效考核都不單純要求財務數字，盡量在考核中使員工訴求和公司訴求保持一致。

　　7天的績效考核并非盯著單店開房率和利潤率，而是四條線分享管理，考量每一家店能給7天整個網絡帶來多少貢獻。例如說，客人要住到其他分店去，管理的店長必須保證這種轉店渠道的暢通，而不是只以是否對自己的分店帶來收入為最終目標，這樣對7天的會員制營銷才能帶來實際的幫助。

　　海底撈單店甚至沒有財務報表，“過度強調數字會傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。今年夏天，張勇發現北京某分店的免費西瓜不甜，相關負責人解釋，西瓜貴了，一個月需要2萬多元。“既然2萬元都花了，為什么不花3萬買更甜的西瓜呢。這么松散的利潤考核已經讓基層員工很緊張了。考核一定要考核到我想要的內容。”張勇說。

　　黃鐵鷹評價，過分強調數字化評估的管理者通常有兩個弱點：第一，懶惰或是不自信，只能通過數字手段量化；第二，試圖營造人為的“公平”，用數字說話，而過分的強調小范圍內的公平反而造成更大范圍內的不公平。

　　有了開放的公司平臺，創新與靈感的奔涌變得自然而頻繁。

　　2007年7天分店數達100家的時候，管理最為繁瑣。鄭南雁也不知道“放羊理論”的邊際在哪里，他不敢發展加盟商，怕破壞這個管理系統，甚至考慮過“如果放羊理論在300家規模時實施不下去，7天就改回傳統管理模式”。還不到兩年，鄭南雁已經可以大踏步的發展分店、加盟店。其解決方案特別簡單，設立“區域執政官”，對加盟商開放內部郵件。

　　區域執政官由店長兼任，協調區域內的分店，統一調配資源。不過，他們不是由公司指派，而是由區域內員工選舉產生，每半年更換一次。

　　可以想像，加盟商收到總部官方郵件和自由參與討論的感覺很不一樣。如果不斷地給加盟商下指令、監督并管理，難免有觸動眾怒的時候。當7天和加盟商存在于同一系統，每個加盟商就相當于7天的一個股東。鄭南雁說：“開放郵件系統，我們只需要做自己。加盟商就會盡快得出判斷，不適合的加盟商會盡早離開。”

　　“太高明了！”石明泉對此做法稱贊不已。7天開放對加盟商的權限等于請加盟商相互管理監督；員工可以開放地發公司郵件，無形中要求加盟店和直營店看齊。

　　石說，“一個郵件權限就讓加盟商納入了7天的系統，這個系統還具有自動凈化的功能。當加盟商成為7天整體的一部分，訴求就達成一致，不僅現在，未來的溝通成本更低。”

　　鄭南雁已經記不得這兩個解決公司大問題的決策是如何做出的，只是勉強回憶起，開放郵件權限之前他看了一本書《管理大未來》。以前他想做一個好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能讓更多人受益的公司。同理，好的決策并非管理者冥思苦想幾個月憋出來的，而是要盡量減少主觀判斷，遵從系統帶給他的“靈感”。

　　或許不久之后，7天一個更匪夷所思的政策就會出臺。一個新的會議室將建立，里面最好沒有燈，甚至可能沒有空調，一旦某個決策出現爭議，就把相關管理者都“關進去”，商討出解決方案再出來，鄭南雁只負責最后簽字就行。“每個人都從他認為最優的角度提出方案，猶如市場規律，他們權衡的結果，就是自然調節的結果。他們不用揣測領導，也避免因為我的個人喜好影響公司。”鄭南雁說。

　　7天、海底撈、潮宏基，它們都因特立獨行走在了行業前面。現在它們面對的共同問題是，人本式的“人治”如何進行規模化復制？當這些公司試圖變成大公司，或是百年老店時，放羊似的松散管理依然奏效嗎？如今的誤差或是損耗是否在未來會被無限放大？

　　張勇在資本面前謹慎前行，“先解決了文化的傳承問題再談融資”；鄭南雁不斷想出新辦法，解決公司擴大后出現的新問題；廖創賓更強調慢慢來，許多計劃，一談就要若干年后。

　　石明泉說，系統總是動態平衡的，掌舵者的格局和性格決定著企業未來。就像一臺車，董事長是汽車的修理工，絕不是開車的人。當公司只是一臺車，修理工兼做司機當然可以，但當公司成為一個車隊，能否轉換成為修理工就取決于管理者的文化底蘊。他們要用更新的觀點認識公司，依然要尊重每一個元素，讓每一個元素充分地發揮作用。另外，尊重系統的序位，不要朝令夕改，如果一定要改動，就要給系統內的每一個元素找到其達到平衡狀態的時間。

　　“如果擔心文化會在快速擴張中消失，做個私人公司也是不錯的選擇。就像許多世界知名的公司，到如今也沒有走向公眾市場。”石明泉說。

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