轉戰內需 

　　訂單下滑，外貿不振，

　　轉戰內需，暗礁重重。

　　路在何方？

　　如何更新慣有思維？

　　如何調整產品結構？

　　如何構建渠道打造品牌？

　　如何掌控游戲規則？

　　《經理人》雜志適時出擊，

　　助外向型企業打通第二路徑！ 

　　策劃/本刊編輯部

　　執行/沈偉民  鄭曉芳

　　設計/制作  尹丹  劉付海英 

　　轉棲之困 

　　轉攻內需，遠不是把產品拿到國內銷售那么簡單 

　　■ 文 / 沈偉民 

　　6月12日舉辦的“世界溫商領袖(上海)論壇”，恰逢上海溫州商會成立十周年，800多名溫商領袖的慶祝方式很特別：帶著問題來，帶著答案走。而在這些想通過此次論壇解決一些企業經營實際問題的企業家中，以外貿出口為主的企業領導人表現得尤為急切。

　　眾所周知，受金融危機影響，全球貿易額不斷萎縮，我國也出現了進、出口雙降的態勢，外向型企業遭受了沉重打擊。根據中國海關總署6月11日發布的數據：5月份，我國出口887.58億美元，同比下降26.4%；進口753.69億美元，同比下降25.2%。盡管這些數據已比前段時間有顯著好轉，但仍然透露出外向型企業所面臨的嚴峻形勢。

　　轉戰內需，成為不少外向型企業迫不得已的選擇。但轉戰內需并不是企業的“強心針”，在這種轉型的過程中，企業亦會面臨種種考驗，有些問題，甚至是企業和企業家意想不到的。正如復旦大學中國經濟研究中心副主任殷醒民教授所言：“外貿企業轉型內需市場，如果憑借‘短期之勇’ 那就意味著已經失敗了一大半，因為內需市場遠比他們過去做外貿的商業游戲更為復雜。”

　　在這種情況下，以“影響中國管理實踐”為使命的《經理人》雜志推出本組策劃，就是想通過專業媒體的力量，為外貿型企業找到一條起死回生的路徑！

　　內需之路漫漫

　　實際上，早在5月29日至31日，以“轉型升級、逆勢超越”為主題的2009年浙江外貿企業內需采購對接會在杭州隆重舉行，結果成效甚微。這也顯示出：即使在國家4萬億以及相關政策引導下，外貿企業的“內需之路”仍然漫長。

　　格蘭仕副總裁俞堯昌在接受《經理人》采訪時表示：“用來做外銷的產品不一定適合中國市場的需求，因為不同市場接受的產品是千差萬別的。”持有同樣觀點的，還有國家重點高新科技企業—浙江虎王數控科技有限公司的董事長王虎，“我們的外銷產品都是根據國外市場做市場定位、價格定位、產品定位的。以電子產品為例，不同國家的電壓不一樣，國內電壓是220V，歐美是110V，產品設計大有不同，因此，外貿型的產品一旦轉向生活習慣完全不同的內需市場后，都需要重新設計和開發。”

　　殷醒民教授認為，外貿企業拿外銷的產品來做內銷，如果是庫存積壓產品，除非真的適合中國市場需要，否則只有低價清倉拋售。另外，庫存產品一般沒有后續生產保證，即使低價拋售也銷售不出去；如果自建銷售網絡，則需要從產品設計、產品定位等一步步做起，加工貿易企業拿庫存產品做內銷，辦理好保稅料件轉內銷后續征稅后，再低價賣給積壓產品回收商，企業將血本無歸。

　　看來，外貿企業轉攻內需，遠不是把產品拿到國內銷售那么簡單，而是要重新拓展一個全新的市場。對有些企業來說，甚至是從“零”出發！

　　轉型困難重重

　　就算企業的產品完全符合中國市場需求，轉內需仍然問題重重。外貿的特點在于鏈條短小，尤其是和國際采購公司打交道，沒有太多的麻煩事，只要產品認可，價格合適，就成交，基本線路是商務談判—訂單—發貨—收款。

　　國內市場則完全不同，不但交易鏈條冗長，回款慢，而且需在各環節中沉淀大量的資金，基本線路是：組建營銷團隊—設置辦事處—招商—鋪貨—進店—促銷等。看其也有清晰的流程，但蘊含在該貿易鏈條上的產品特殊需求、應酬、客戶、終端以及潛規則等等，對于做慣了外貿的企業來說，才是真正的難點和壁壘所在。

　　● 渠道之困。外貿企業過去習以為常的出單收錢的交易方式，在國內市場上不可能復制。以出口毛巾為主營業務的深圳市嘉名達實業有限公司總經理王勤對《經理人》說：“做出口和做內貿，完全是兩回事。做出口只要按訂單交貨就行了，而做內貿，要建立起自己的銷售體系，還有設計、發布、品牌宣傳等，不是一蹴而就的。”山東岱銀紡織集團股份有限公司副總經理朱傳玉的痛苦，也正是“過去習慣了和外國人打交道，現在不知道如何貫通國內下游采購商。”

　　不僅如此，進商場難問題對企業也是巨大考驗，哪怕進了商家，還要不停地打折促銷。“有的折扣已經讓到了5折以下，不得不賣一件虧一件。”有位不愿透露姓名的企業主對《經理人》說。顯然，沒有渠道資源的外貿企業，轉內需不僅需要資金投入，還要面對國內市場的激烈競爭。“考驗的不僅是企業有沒有錢撐下去，”比藍國際行銷顧問機構首席顧問李凱洛說，“回到內需市場，還考驗企業在困難期整合資源的能力。”

　　● 潛規則之惑。鏈條冗長的內需貿易線路上，至少存在著6種以上的環節，人情關系在這個鏈條上無處不在。按華紡股份有限公司進出口公司業務經理王志俊的說法，“不給采購人員禮品或回扣，他會拿訂單要挾工廠 ，拼命打壓價格。”在王志俊看來，自己過去外貿崗位上的商業交易遠比國內簡單透明。

　　持同樣觀點的還有深圳可派實業有限公司的總經理趙云虎，這家過去將旗下高級時裝銷往歐、美、日、韓等國的企業領導人表示，由于無法忍受商家的吃、拿、扣，不得不轉而自建門店。趙云虎認為貿易流通中發生的所有回扣費用，大多數無法入賬，這讓過去一直按國際商業規則做貿易的出口企業變相違規。是否要適應這些潛規則？這讓剛剛轉向內需市場的企業疑慮重重。

　　● 品牌之憂。中國出口型制造企業大多數以OEM為主，能夠以自主品牌創匯的寥寥無幾。市值約13億的家居商業流通領域的巨頭—月星集團董事長丁佐宏向《經理人》透露：“月星集團自主經營的兩大出口品牌為帝國藝匠(EMPIRE CRAFTSMAN)和梵思 · 豪宅(FINE HOUSE)，年出口額基本在5000萬美元。”然而，像月星集團這樣的大型企業也在經營局部OEM生產。那么，過去只做OEM生產的企業轉向內需后，在有很好的產品和技術保證的情況下，沒有品牌的支撐，能否獲得內需市場的認可？

　　被月星集團斥資4000萬元分階段收購的南通富豪家具廠就是一個例證。這家生產規模有“亞洲第一”之稱的家具工廠，過去一直為國外企業做OEM，想轉攻內需，然而由于其為國外加工的品牌按照合同約定，不能在國內自主經營，自己又未創過品牌，最終死于品牌缺失。

　　和品牌缺失相對應的一種情況則是，出口型制造企業購買洋品牌轉投內需。我國最大的絲綢出口企業之一—廣東中山絲綢集團收購了德國雅迪斯品牌反攻國內市場。但內需市場能接受嗎？“收購品牌需要很大成本，大多數企業無法做到。而拿著洋品牌轉投內需，也要看它在全球的地位。”殷醒民教授說。

　　● 模具標準之苦。過去，外貿企業研發和制造產品必須按照進口國規定的標準，模具與設備也與之配套，轉向內需后，由于產品規格不同，不得不花大量資金來更換。廣東綠科塑料廠正處于這樣的局面，這家生產塑料花盆的企業正在逐步改換生產模具，其總經理林柏倫表示，國內銷售的花盆實際尺寸總是不到標注的尺寸，例如，標注上口徑為300毫米的花盆，實際尺寸在270至290毫米的屬于常見偏差，有些廠家的產品尺寸偏差程度能達到20%。

　　“我們現在能做的就是更改生產模具，進行實寸實標。”林柏倫說。但是對于大型企業來說，要走“實寸實標”，顯然要將那些過去投巨資購置的生產模具棄之不用。

　　● 被仿冒之殤。以出口室內裝飾毯為主的國際貿易型企業—北京加鼎地毯公司總經理劉四清告訴《經理人》：“雖然內銷不如外貿好掙錢，但這還不是進入國內市場最大的障礙。地毯講究的就是設計，為了有自己的設計，我們請了30多個設計師，好不容易設計出一個新花樣，只要走國內市場，立刻就能被模仿。設計師的工資那么高，抄襲模仿的又那么多，想打官司都找不到告誰，怎么做？”但他也表示，即使如此，轉內需的路他們還是在慢慢摸索。

　　● 賬期之痛。令外貿企業最感痛苦的是內需市場中的債務問題，主要集中在應收賬款無法按合同期到賬。山東恒嘉美耐皿餐具制造有限公司業務經理沈彥坦言：內銷市場很麻煩，外銷都是以銷定產，貨到款付，而內地銷售商一般都是采用“押賬”的方式，貨物銷售才結賬，很容易形成“三角債”，使企業的資金不能及時回流，因此經營風險很大。而且，國內競爭太激烈，買家經常對貨物挑三揀四，找借口壓價。國內市場中的賬期既涉及了企業之間的貿易信用，也涉及到人情交易，因此對習慣做外貿的企業來說，確實需要花時間慢慢適應。

　　任何危機都不可能沒有結束的日子。轉戰內需的路雖非坦途，一旦走通，對外向型企業的未來發展卻有非同尋常的意義！如果能在穩住外貿的同時，將各種困難一一攻克，真正做好對內需市場的拓展，做到“兩棲”，隨著國家各種經濟刺激政策的出臺和內需市場的不斷擴大，企業必將插上騰飛的翅膀！ 

　　附文：

　　轉戰內需要處理的5大關系 

　　生產導向與營銷導向的戰略關系。應從產品生產賺取“利差錢”經營思路，向打造品牌、獲得產品和企業長久溢價的經營理念轉變。

　　大企業與小品牌的市場定位關系。切忌不從企業自身資源出發，以老大自居四處出擊。

　　貿易型思維與品牌型思維的策略關系。簡單地把全國市場分解成若干個大區域，這種粗放式的渠道管理是很多外貿企業的通病。要進行渠道創新和終端創新。

　　生產、加工與研發、營銷的產業控制關系。長久的外貿運行模式，令多數外貿企業的資源集中在生產和制造，研發和銷售環節往往是其短板。

　　外向型人才與內需人才的定位關系。要調整原有的人力資源結構，搭建鼓勵原外向型人才內部流動平臺，并要著力引進本地人才。 

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