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文·馬飛
項目管理專家金井露指出，“矩陣型”組織結(jié)構(gòu)的缺點在于“溝通復(fù)雜化”和“資源爭奪戰(zhàn)”。通過建立和運行PMO(項目管理辦公室)對大項目、多項目進行有效管理的思路是對“矩陣型”組織缺點的有效補充，是“組織行為學(xué)”的創(chuàng)新。而將項目辦并入擔(dān)任總體設(shè)計的總體部，則是中國空間技術(shù)研究院有自己特色的創(chuàng)新。
說到中國空間技術(shù)研究院，可能很多人都覺得陌生，但是提起“神州五號”—中國空間技術(shù)研究院這個成功的項目，卻是家喻戶曉。“成功的關(guān)鍵不僅僅是采用了科學(xué)項目管理的方法，更重要的是建立了一個真正符合項目運作需要的組織結(jié)構(gòu)”，該院總體部的副部長劉暉說道：“就像生產(chǎn)關(guān)系要不斷適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)也要符合項目的要求”。
組織變革三步曲
中國空間技術(shù)研究院是中國空間技術(shù)的主要研究中心和航天器研制、生產(chǎn)基地。成立初期，管理方式是自上而下的，來了任務(wù)就按職能往部門里分，如總體設(shè)計由總體部負(fù)責(zé)、分項設(shè)計和制造由下屬各所負(fù)責(zé)、裝配由總裝部負(fù)責(zé)等。技術(shù)一條線，行政一條線，各部門沒有合作的意識和動機，而且都希望實現(xiàn)本部門效率最大化。由于沒有人對整個任務(wù)負(fù)責(zé)，這樣工作起來效率很低，工期常常是一拖再拖，成本也得不到控制，總體目標(biāo)很難達(dá)到。
隨著科研任務(wù)的增多，研究院發(fā)現(xiàn)這種管理方式不能滿足工作的需要。20世紀(jì)90年代中期，研究院決定嘗試采用項目管理法。最初，因為沒有經(jīng)驗，特別對一顆小衛(wèi)星進行項目管理試驗。從各研究所、職能部門抽調(diào)人員，組成了項目部。同時任命一名項目經(jīng)理作為項目的總負(fù)責(zé)人，向院長負(fù)責(zé)并簽訂合同。這樣項目真正是由一個團隊集合在一起進行工作，通過項目經(jīng)理把各種系統(tǒng)、資源和人員有效地結(jié)合，同時采用規(guī)范化的管理流程，從而在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)順利完成項目。
第一個項目成功實施后，2001年，研究院決定開始在全院推行項目化管理。隨著項目數(shù)量的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給總部的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項目管理辦公室負(fù)責(zé)項目的管理、協(xié)調(diào)工作。
無論是衛(wèi)星還是飛船，它們都是一個整體。設(shè)計、制造、裝配是不能割裂開的，總體設(shè)計部門的工作要求決定了后面各部門的工作量，所需資源、工作難度等等。因此，雖然當(dāng)時總體部和其它部門在地位上是平等的，但它已經(jīng)在無形中擔(dān)起了管理協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的角色。這樣項目辦和總體部在功能上產(chǎn)生了重疊。在這種情況下，空間技術(shù)研究院進行了第二次組織變革。
研究院將總體部和總裝部提升到院本部的層次，并將項目管理辦公室并入總體部，轉(zhuǎn)變后的總體部成為其他各業(yè)務(wù)部門的上一級部門，負(fù)責(zé)所有項目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計，這樣真正實現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運行效率，同時組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰。
總體部的角色定位
轉(zhuǎn)變后總體部的作用是明顯的：首先，總體部負(fù)責(zé)項目支持與資源調(diào)配工作。由于更貼近和了解項目，總體部可以將最合適的員工派遣到最需要的項目上去并決定派遣的期限。對于其他的稀缺資源的調(diào)配也是如此。
其次，總體部對項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化進行實施和管理。項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化同時帶來了合理清晰的工作流程。據(jù)劉暉回憶，當(dāng)時的項目經(jīng)理普遍存在“三拍”現(xiàn)象，即項目來了拍胸脯；有了困難拍桌子；出了問題拍票子，這種現(xiàn)象的根本原因是項目管理人員對整個項目的工作量不是很清楚，對可能存在的問題預(yù)見性不強。而總體部可以幫助項目管理人員明確工作任務(wù)和時間要求，增強工作的計劃性，提高項目運作的效率，同時減輕管理人員的負(fù)擔(dān)。
此外，由于航空項目的獨特性，每一個項目對參加人員的要求都不盡相同。作為項目的管理和協(xié)調(diào)部門，總體部收集并積累了大量項目管理相關(guān)的知識、經(jīng)驗、技術(shù)和技巧，從而可以對項目人員進行有針對性的培訓(xùn)。同樣，當(dāng)某一項目遇到難題時，總體部也可以給予咨詢和幫助。
當(dāng)總體部履行起PMO的職責(zé)后，工作效率大大提升，劉暉對此深有感觸：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個研制任務(wù)還力不從心，現(xiàn)在精簡后的8000人承擔(dān)30多個衛(wèi)星和飛船的研制與生產(chǎn)卻仍然游刃有余。
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