主持、案例撰寫/本刊記者 黃娜

　　案例：

　　S市，4月，某大型超市，一個年輕的購物者驚奇的發(fā)現(xiàn)，兩天前曾有很多堆頭的銀色So Cool飲品已經(jīng)看不到了。他嘟噥了一句：“怎么回事？我還很喜歡這個新產(chǎn)品。”

進(jìn)入伊妹兒的網(wǎng)絡(luò)豪宅 新浪點點通個性smsDIY 海納百川 候車亭媒體 哪里可以免費發(fā)短信?

　　與此同時，A市的萬綠公司市場部及相關(guān)部門的人正在忙于應(yīng)付各方面的詢問及由于定單及合同中斷帶來的各種麻煩，包括把電視廣告片的播放停下來。萬綠對于這個新產(chǎn)品還是做了比較充分的準(zhǔn)備的，但是公司的大股東美方經(jīng)過兩個多月的調(diào)查和論證，還是決定把這個產(chǎn)品暫時停下來。他們的理由是：現(xiàn)在的萬綠不具備同時運作兩個全國暢銷產(chǎn)品的實力，應(yīng)該暫時雪藏銀色So Cool。

　　萬綠公司的產(chǎn)品過去主要集中在兒童食品領(lǐng)域，較好的產(chǎn)品是近十種甜餅干和兒童果汁。曾經(jīng)輝煌的萬綠的大部分產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)頹勢，3年前，萬綠開始開發(fā)大眾飲品，逐漸扭轉(zhuǎn)兒童食品公司的形象，但贏利狀況并不非常理想，總銷售額一直徘徊在15億元左右。去年初，萬綠被美資公司接管，5月開發(fā)出創(chuàng)新飲料So Cool，一年來，萬綠幾乎被意料之外、接踵而來的喜訊樂暈了。這種口味微酸、有著冷紫色炫酷外型的營養(yǎng)素功能飲料得到了大中城市從8歲到35歲的消費者的一致追捧，是萬綠沒有想到的。原來，他們把So Cool定位為功能飲料，以為只是大城市的20~30歲的白領(lǐng)才會喜歡，沒想到由于現(xiàn)有的飲料多數(shù)偏甜，So Cool酸酸的口味極好地呼應(yīng)了“酷”的感覺，更多地得到了時尚青年的青睞，成為一種大眾時尚飲品。

　　一開始，經(jīng)銷商并不看好這種怪怪的、昂貴的飲料，要采用獎勵政策才勉強訂貨。幾個月后，市場區(qū)域從最初的13個重點大城市向眾多中小城市擴(kuò)散，甚至某些小縣城也興起了飲用So Cool的時尚。經(jīng)銷商們后悔不迭，趕緊向萬綠要貨。一個月內(nèi)萬綠的產(chǎn)能已經(jīng)跟不上了，而且產(chǎn)能缺口在逐漸擴(kuò)大，原來只有兩條生產(chǎn)線，雖然半年內(nèi)萬綠增加了一條自有生產(chǎn)線，并發(fā)展了3個外加工廠，達(dá)到了年銷售額10億元的規(guī)模，但面對狂飆的市場需求，產(chǎn)能缺口反而越來越大，它的市場容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止10億元這個數(shù)字。在這種情況下，供貨只能采取配給制，基本上是分多少，賣多少，產(chǎn)品新鮮度已經(jīng)達(dá)到10天左右(即從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品完成銷售只有10天)，而一級經(jīng)銷商每周的庫存報表基本都是零，斷貨現(xiàn)象基本上每天都有報告。萬綠利用此機會，要求經(jīng)銷商提So Cool的時候，必須同時以一定比例提其他產(chǎn)品，萬綠的一些滯銷產(chǎn)品也因為So Cool大大增加了市場占有率。但萬綠卻笑不出來，因為實際上10年以來，萬綠沒有一個新品能夠在一年內(nèi)的銷售額達(dá)到10億元的，這讓萬綠非常吃力。

　　除了產(chǎn)能，運作一個全國暢銷的產(chǎn)品帶來的管理成本的增加也考驗著這個管理略現(xiàn)老化、正在轉(zhuǎn)型的公司。外加工廠就曾因管理的不到位出現(xiàn)了許多問題。老美對萬綠的銷售隊伍的素質(zhì)也頗有些看法。

　　就在此時，這種冷紫色的大口瓶已經(jīng)成為某些三流廠商模仿的對象，仿冒品層出不窮。今年3月，萬綠的競爭對手Z公司推出了口味和外型與So Cool極其類似的營養(yǎng)素功能飲料，竟然叫做Super Cool。很明顯的模仿產(chǎn)品，卻在Z公司的大手筆的營銷手法下，在萬綠的非重點供貨區(qū)域站住了腳跟，并有著良好的發(fā)展勢頭。

　　早在去年10月，研發(fā)部門已為紫色So Cool開發(fā)出了更高端的系列衍生產(chǎn)品以與競品拉開差距，銀色So Cool就是其中最出色的一個。經(jīng)過試點，萬綠對這個銀色寶貝充滿信心。新產(chǎn)品上市的工作已經(jīng)進(jìn)行到尾聲，投入非常大，但新上任的美方總裁卻對是否此時推出新產(chǎn)品持否定意見。直到銀色So Cool進(jìn)入S市等前沿陣地，得到了一些消費者的驚艷，“暫停銀酷”的決定終于做出了。

　　究竟這個決定是否正確？銀酷上市的時機還沒有到來嗎？飲料旺季很快就要到來，這個季節(jié)，對于萬綠而言，顯得無比躁熱……

　　對于更多企業(yè)而言，新產(chǎn)品也許同樣不是一個輕松的詞匯。

　　主持人的話：

　　我們較少討論這種需要鮮明的肯定或否定的結(jié)論的案例，但市場就是這樣的，不允許你含混，需要你果斷的說“是”或者“不”。我們今天請到的嘉賓包括：

　　兩位飲料業(yè)的朋友—來自國內(nèi)飲料領(lǐng)導(dǎo)品牌的健力寶品牌總監(jiān)梁晶、國際飲料領(lǐng)袖可口可樂(中國)的張綱。還有松下電器(中國)的孫濤，合智咨詢(Uni-Wis)高級咨詢顧問陳寧、曉石、俞雷(他們?nèi)�位有非常豐富的市場一線以及跨國企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗)，曾經(jīng)獲得金鼎獎的聯(lián)眾智達(dá)營銷咨詢公司的顧問張小虎，上海零點遠(yuǎn)景投資管理咨詢公司的研究經(jīng)理黃鋼。有六位嘉賓的觀點清晰地分為兩派：正方、反方。另外兩位，他們給出了自己別樣的提醒。

　　正方：支持停“銀酷”

　　停“銀酷”需要魄力

　　我認(rèn)為美方暫停新產(chǎn)品是對的。撇開萬綠之前在工作上的失誤不談，對萬綠而言，推出新產(chǎn)品的誘惑力和迷惑性都非常大，需要非常大的魄力才能夠下這個決定，我覺得決策者很不簡單。

　　萬綠現(xiàn)在最緊迫的問題不是出在產(chǎn)品上，而是整個經(jīng)營平臺已經(jīng)出現(xiàn)了瓶頸，亟待升級。就好像一匹弱馬拉一駕大車，已經(jīng)非常吃力，如果再給它增加一個大負(fù)擔(dān)，它怎么承受得了呢？簡單拿產(chǎn)能來舉例，一個紫色Co Cool已經(jīng)產(chǎn)能不足了，那多一個銀色So Cool又如何呢？必然的結(jié)果就是兩個產(chǎn)品都不能有效的供應(yīng)市場，兩個產(chǎn)品攻擊市場的力度甚至比不上之前的一個！對飲料行業(yè)而言，生產(chǎn)工藝不同，可能企業(yè)的產(chǎn)能就差別很大，對健力寶而言，碳酸飲料的產(chǎn)能就最有實力。如果萬綠在別的技術(shù)領(lǐng)域有可開發(fā)的產(chǎn)能，那么就可以推出新產(chǎn)品以分散風(fēng)險，而在營養(yǎng)素飲料(推測應(yīng)該是廣口熱罐裝)這一邊，則應(yīng)先解決產(chǎn)能問題和管理問題再推新產(chǎn)品。對供不應(yīng)求、供給區(qū)域不平衡的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的反應(yīng)會失常；對一個持續(xù)供不應(yīng)求的產(chǎn)品，如果加上管理的不到位，經(jīng)銷商就會失控，竄貨、流貨就難以控制。外面的競爭者已經(jīng)來打這個紫色So Cool了，自己內(nèi)部還制造出一個競爭者來參與競爭，自己先把自己打死，這是不明智的。

　　一般認(rèn)為，增加新產(chǎn)品能攤薄單位產(chǎn)品的管理和分銷的成本，但這是在系統(tǒng)運作良好的基礎(chǔ)上，如果整個系統(tǒng)處于混亂局面，新產(chǎn)品的上馬也許會造成更大的混亂。現(xiàn)在必須要做的，就是調(diào)整整個經(jīng)營平臺、提升產(chǎn)能、調(diào)整經(jīng)銷隊伍、強化管理。

　　另一方面，對于紫色So Cool而言，這個產(chǎn)品的潛能顯然還沒有挖盡，可以說，它還是一個新產(chǎn)品，這從進(jìn)入新一年之后斷貨報告仍然不停可以窺見，當(dāng)前應(yīng)該穩(wěn)住這個產(chǎn)品。應(yīng)該說，在“營養(yǎng)素功能飲料”行業(yè)，So Cool仍然是遙遙領(lǐng)先的，因為跟進(jìn)者即使是Super Cool也仍然處于全面模仿的地步，而且還有意避開了So Cool的重點銷售區(qū)域。這證明So Cool的影響力是非常強大的，已經(jīng)建立了比較高的產(chǎn)品壁壘。但品牌輸出力未足。實際上，So Cool開創(chuàng)了“營養(yǎng)素功能飲料”這個市場，從消費者的熱烈反應(yīng)看來，這個市場非常大，一個年銷售才10多億元的So Cool是吃不下整個市場的，分羹者勢必出現(xiàn)。這個時候So Cool應(yīng)該精耕市場，強化自己的領(lǐng)導(dǎo)者和高端的地位，選擇自己的優(yōu)勢市場區(qū)域全面鋪入，在主流城市、主流消費人群中穩(wěn)固自己的第一品牌的地位。在第一年，So Cool主要是靠產(chǎn)品力贏得市場，在這個階段，該是提升自己的品牌力的時候了。匆匆推出的產(chǎn)品能夠達(dá)成這個目標(biāo)嗎？當(dāng)然不行。

　　盲目求速度不可取

　　一個企業(yè)要想健康發(fā)展，其經(jīng)營者在制定營銷戰(zhàn)略的同時，應(yīng)充分考慮到自身的資源狀況和實際能力。盲目地追求發(fā)展速度不可取，昔日央視標(biāo)王秦池的“過把癮就死”就是片面追求銷售額而導(dǎo)致失敗的典型案例。從這案例來看，洋總裁雪藏銀酷正是出于穩(wěn)扎穩(wěn)打，追求長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。

　　1. 從萬綠公司的資源匹配來看，無論是產(chǎn)能還是管理都面臨著較大挑戰(zhàn)。從產(chǎn)能來看，如果銀酷再次成為暢銷產(chǎn)品，萬綠公司的生產(chǎn)鏈極有可能在不堪重負(fù)下發(fā)生斷裂。只要萬綠公司的供貨無法滿足消費者需求，競爭對手將隨之乘虛而入，萬綠會喪失培育自己品牌忠誠顧客的良機。Z公司所推出的明顯模仿產(chǎn)品之所以能在So cool的非重點供貨區(qū)域站穩(wěn)腳跟，與So cool的供應(yīng)能力不足有很大關(guān)系。這也給萬綠公司敲響了警鐘。同樣，從管理來看，如果萬綠公司大力發(fā)展外包工廠而管理不到位，一旦銀酷的產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生問題，就很可能成為第二個秦池。而單是So cool產(chǎn)品的外包工廠管理就已經(jīng)讓萬綠公司的管理能力捉襟見肘。

　　2. 從So cool產(chǎn)品的生命周期來看，目前還處在成熟期的早期，競爭對手雖然已經(jīng)開始加入，但尚不足以在So cool產(chǎn)品的主銷區(qū)域?qū)ζ錁?gòu)成威脅。對于這個產(chǎn)品而言，還存在相當(dāng)大的利潤空間。在這種情況，萬綠公司應(yīng)該集中資源，著力培養(yǎng)這個金牛產(chǎn)品，在產(chǎn)能和管理能力上為下一步推出銀酷蓄力。

　　3. 從產(chǎn)品戰(zhàn)略來看，銀酷與So cool產(chǎn)品所針對的目標(biāo)市場存在一定的區(qū)別。萬綠應(yīng)該根據(jù)自身實力來明確自己準(zhǔn)備在飲品市場上所扮演的角色。目前萬綠的實力尚不足以覆蓋大眾和高檔兩個市場，就應(yīng)該在某個選定的市場上“全力”出擊，而不是在幾個市場上“全面”出擊。

　　建議：萬綠公司在推出銀酷之后，又中止這項產(chǎn)品的上市，實際上是給了競爭對手一個信號，暗示自己在生產(chǎn)和管理上存在著瓶頸，這對于萬綠公司來說是非常不利的。但另一方面，萬綠公司可以加強對So Cool的宣傳和營銷渠道的建設(shè)，塑造自身的品牌，培養(yǎng)忠誠的消費者。一來可以充分挖掘So cool產(chǎn)品的利潤空間，為新產(chǎn)品的推出積蓄資金、增加產(chǎn)能并提高管理水平；二來可以把競爭者吸引到So cool的市場上來，在他們把大量資金投入到此市場的爭奪中后，再伺機推出銀酷產(chǎn)品，使對手在短期內(nèi)無力跟進(jìn)，從而不斷保持自己在飲品市場上的領(lǐng)跑者地位。

　　有時候，慢就是快

　　從案例來看，可能對萬綠來說，前期產(chǎn)能不足還是好事。開發(fā)自有產(chǎn)能成本太高，目前大部分企業(yè)都尋求外加工，這個時候外加工的管理就成為一件大事。如果萬綠簽約了大量的外加工廠，憑它的管理實力根本無從控制，勢必造成更大的問題。比較嚴(yán)重的問題也許包括產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，損害品牌生命力，這個打擊可能是致命的。現(xiàn)在消費者的飲料選擇這么多，一個質(zhì)量丑聞就足以毀掉一個品牌。企業(yè)一個時期內(nèi)可以承受的產(chǎn)能絕對不是無限大的，產(chǎn)能必須與企業(yè)的管理、經(jīng)營平臺相匹配。萬綠有一個似乎比較強大的美資背景，這讓它的管理、經(jīng)營平臺升級成為可能。但這個時候，需要慢一點，尤其在推出新產(chǎn)品這個問題上。這個慢，要一邊解決產(chǎn)能問題、一邊把紫色So Cool的市場做細(xì)、一邊密切注視市場伺機而動。

　　我為萬綠遺憾，銀酷的露面還是太早了，離銷售旺季的結(jié)束還有5個月的時間，這也許給了競爭對手又一個模仿的機會。我覺得這個高貴的“小姐”應(yīng)該這樣出場：在目前產(chǎn)能升級工作未完成的時候緊鎖深閨，讓模仿者去追逐紫色So Cool的身影，等到緊迫的問題基本有個解決的時候，在從容的產(chǎn)能條件下，在銷售旺季開始之后再隆重推出銀酷。這個時候競品跟進(jìn)已經(jīng)來不及了，So Cool可以再享領(lǐng)先者的滋味，在漫長的秋天里開始醞釀新產(chǎn)品的再度出擊。

　　值得提醒的是，要提防銷售領(lǐng)域的“牛鞭效應(yīng)”，面對供不應(yīng)求的產(chǎn)品，經(jīng)銷商往往有過激反應(yīng)，這個時候返回的信息可能是夸大的市場數(shù)據(jù)。所以在解決這一輪的產(chǎn)能不足問題之時，要小心在下一輪遭遇產(chǎn)能過剩問題。這個效應(yīng)同樣適用于“營養(yǎng)素功能飲料”系列產(chǎn)品的開發(fā)。

　　反方：反對停“銀酷”

　　專注的焦點

　　“專注”是最近戰(zhàn)略咨詢出現(xiàn)頻率最高的一個詞語。的確，眾多的企業(yè)是因為偏離核心業(yè)務(wù)而日漸式微。比如神州數(shù)碼開始手機銷售，ERP供應(yīng)等四處出擊之后出現(xiàn)了巨額虧損；索尼，在游戲和娛樂獲得發(fā)展的同時卻失去了電子產(chǎn)品的創(chuàng)造力。所以從這個角度看，萬綠從兒童食品領(lǐng)域向大眾飲品的拓展是一招險棋。事實上要不是So Cool產(chǎn)品的誤打誤撞的成功，這次拓展很可能就損失慘重。

　　更要命的是，在競爭對手“跟進(jìn)”了類似產(chǎn)品后，So Cool居然把自己更優(yōu)秀的衍生產(chǎn)品銀酷給雪藏了，理由是“現(xiàn)在的萬綠不具備同時運作兩個全國暢銷產(chǎn)品的實力”。笑話！沒有實力運作兩個產(chǎn)品，卻有實力開拓一個全新的品類？惟一的解釋，就是萬綠的決策層已經(jīng)深深體會到不“專注”所帶來的種種危害。雪藏銀酷就可以讓企業(yè)“專注”在紫酷上，從而賣的更多？So Cool 暢銷的最主要的原因“時尚”、“新潮”，實際上當(dāng)Super Cool出現(xiàn)的時候，這一“形象”已經(jīng)開始被破壞。如果它不能夠進(jìn)一步推出新品，豐富產(chǎn)品線，繼續(xù)升級形象的話，“So Cool”就很快變成“So Old”。

　　“不專注不對，專注也不對”問題出在哪里？其實最根本的問題是萬綠決策層對“專注”的錯誤理解。專注絕不是只做單一規(guī)格，而是集中做核心業(yè)務(wù)。換句話說，我們需要找到的是“焦點”而不是一根光線。這個案例中“紫酷”不是萬綠的核心業(yè)務(wù)，目前而言 So Cool有成為核心的潛力。銀酷可以豐富So Cool的產(chǎn)品線，可以升級品牌的形象，可以打擊競爭對手，它的推出是加強而不是削弱So Cool。恰恰相反，銀酷的推出正是“專注”的結(jié)果。同一品牌不同細(xì)分產(chǎn)品的推出會攤薄單品產(chǎn)品生產(chǎn)、市場推廣、渠道建設(shè)等的成本，增加廣告效果和談判籌碼等多方面的利益。如果此時萬綠公司想推出的不是銀酷而是“So Sweet”或者其他，暫停推廣就是正確的。

　　我建議萬綠公司用以下四個步驟去重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略增長計劃：

　　* 首先嚴(yán)格定義核心業(yè)務(wù)的界限，并在高層達(dá)成一致；

　　* 接著判斷哪種業(yè)務(wù)擁有最大潛力，從而保證資源的優(yōu)先分配；

　　* 然后分析目前最大的業(yè)務(wù)是接近成長極限還是仍有潛力可挖；

　　* 最后圍繞目前最強大的業(yè)務(wù)進(jìn)行“鄰近”業(yè)務(wù)開發(fā)和評估。

　　這里仍然需要提醒兩點：第一，所謂戰(zhàn)略是一定時間內(nèi)的方針政策，一旦確定就要在很長一段時間需要堅持；第二，它在一段長時間之后需要根據(jù)市場和技術(shù)的發(fā)展進(jìn)行及時的調(diào)整。

　　萬綠的當(dāng)務(wù)之急是火速上市“銀酷”，并開始真正有意識的戰(zhàn)略規(guī)劃，專注于自己的核心領(lǐng)域，獲得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　新產(chǎn)品淘汰老產(chǎn)品理所當(dāng)然

　　我認(rèn)為新上任的美方總裁“暫停銀酷上市”的決策是不明智的。

　　一、So Cool已經(jīng)步入成熟期，開始出現(xiàn)步入衰退期的征兆。農(nóng)村是檢驗產(chǎn)品生命周期的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，很多產(chǎn)品在進(jìn)入農(nóng)村市場后，也曾經(jīng)有過產(chǎn)品供不應(yīng)求，零庫存、賣斷貨、配額銷售的場面，但最終結(jié)果仍舊是以慘敗收場。案例中說 “甚至某些小縣城也興起了飲用So Cool的時尚”，我看這是一個危險信號。當(dāng)一種城市時尚產(chǎn)品成為農(nóng)村時尚產(chǎn)品時，常常意味著其正從成熟期走向衰退期。

　　二、 三流廠商磨刀霍霍，仿冒品層出不窮，是死守So Cool陣地，殺敵一千自損八百，與眾敵決一死戰(zhàn)，還是快人一步，引領(lǐng)市場潮流，猛推“銀色寶貝”？春蘭陶建幸的做法，很值得其借鑒。當(dāng)年在空調(diào)賣得最火之時，陶力排眾議，轉(zhuǎn)造卡車，實現(xiàn)勝利大逃亡。如果他當(dāng)初執(zhí)“迷”不悟，堅持到底，今天的他，即將面對300家空調(diào)廠的圍追堵截。

　　我的建議：

　　三、四月份正是飲料上市的大好時機，接下來的幾個月又是飲料的銷售旺季，萬綠的銀色寶貝此時不強行上市，肯定會坐失良機。依我看：洋總裁初來乍到，應(yīng)當(dāng)把So Cool當(dāng)做金牛產(chǎn)品以榨取其剩余利潤之時，早日掉轉(zhuǎn)槍口，搶在飲料旺季到來之前，挾So Cool之余威，全力以赴主推銀酷新品。

　　新產(chǎn)品機會稍縱即逝

　　在飲料行業(yè)做久了之后，深刻地理解到一點：對于眾多民營企業(yè)而言，生存是第一位的，穩(wěn)健的發(fā)展是第二位考慮的事情。案例中的萬綠，雖然具有美資背景，但對這個轉(zhuǎn)型不久、品牌影響力屬于草創(chuàng)期的企業(yè)而言，生存仍是第一位的。美資老板為萬綠設(shè)計的發(fā)展思路極其穩(wěn)健，這適合一個處于需要急速上升的發(fā)展初期的企業(yè)嗎？美方的謹(jǐn)慎也許出于自己全球事業(yè)的考慮以及建立一個長遠(yuǎn)品牌的目標(biāo)，同時他們對這個新入主的企業(yè)暫時缺乏掌控的信心，但他們忽視了這個需要迅速反應(yīng)的中國市場。

　　新產(chǎn)品的機會需要及時把握，因為它是稍縱即逝的。可口可樂在這方面是有教訓(xùn)的。對于茶飲料，可口可樂一直在猶豫觀望，直到市場被統(tǒng)一和康師傅占領(lǐng)了才遲遲推出冰爽茶，這讓我們至少損失了35個市場百分點。

　　當(dāng)軍隊在前方打仗，遇到勁敵我們會怎樣？我們當(dāng)然要派隊增援。我們能不能停下來搞建設(shè)？所以對管理和產(chǎn)能的問題，不能把一切都停下來再去處理。

　　提醒者

　　問題不是出在“銀酷”，而是出在“萬綠”。

　　不知道自己成功的原因，未來必將失敗。

　　在我看來，萬綠的失敗只不過是個遲早的問題，因為這是一家不知道自己為什么會成功的企業(yè)，也許未來也同樣不會知道自己是怎么失敗的。

　　So Cool這個產(chǎn)品之所以成功，是因為飲料市場的喜新厭舊的基本特質(zhì)所決定的。業(yè)界除了可樂系的幾個碳酸飲料和普通瓶裝飲用水之外，以“概念”來取勝的產(chǎn)品，無一例外地都經(jīng)歷過潮起潮落。從推運動裝水的概念到茶飲料到果汁再到“營養(yǎng)素”飲料，產(chǎn)品新陳代謝的周期正在變得越來越快。所以，萬綠需要研究的不僅僅是簡單的產(chǎn)能問題，他們所要面對的是兩個巨大的挑戰(zhàn)：產(chǎn)品和品牌的發(fā)展戰(zhàn)略以及這個公司無比糟糕的管理。

　　從產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略上看，So Cool只有一個單品，但問題在于，這個單薄不僅僅是口味的問題，而是他們對新品開發(fā)毫無準(zhǔn)備，在Super Cool和其他品牌對其合圍之勢已經(jīng)明顯形成之時，So Cool的差異化戰(zhàn)術(shù)早已黔驢技窮，這個時候，如果再在產(chǎn)品的分銷上沒有十足的優(yōu)勢，繼續(xù)保持原有的市場份額幾乎是不可能的事情。

　　哪里有改變So Cool未老先衰的藥方？

　　在案例中，我窺見到萬綠公司從上到下的"無序的忙碌"和"有序的無效"，至少從它對So Cool施行的產(chǎn)品管理來看。

　　紫色So Cool的未老先衰、銀色So Cool的舉步茫然，這一切，只是困境的表象。我絲毫不懷疑萬綠公司的營銷管理人員，對此有比我更清晰的認(rèn)識，然而，追本溯源，我認(rèn)為So Cool是一個早就患上了先天性缺鈣的孩子，并且是個計劃外懷孕的早產(chǎn)兒！

　　飲料業(yè)的高競爭強度，使得萬綠公司在被動應(yīng)戰(zhàn)的同時，尋機奇兵出擊，直至重振江湖。但So Cool缺乏一體化產(chǎn)品管理的先天缺陷，對萬綠公司來說，只是救急與應(yīng)景，在上市第一年度的關(guān)鍵時期，終沒建立起相對穩(wěn)定的核心優(yōu)勢和利已市場。產(chǎn)品最初的創(chuàng)新性，也在簡單化的品牌推廣和滯后的分銷系統(tǒng)中逐漸模糊。對市場的最大貢獻(xiàn)，反而是激蕩起同行們更高起點的“頭腦風(fēng)暴”，在貨架上催生起一支互為魚食的“兄弟連”。

　　在競爭相對透明的消費品業(yè)，市場風(fēng)險，固然沒有誰能做到絕對可控，但也沒有什么是不可預(yù)期的。產(chǎn)能制約、物流不暢、競品跟進(jìn)等等這些后期問題，其實是市場給機會主義者最現(xiàn)實的禮物。面對銀色So Cool兩難選擇，萬綠管理者必須再次審視So Cool系列產(chǎn)品所附有的共性問題：

　　1.我用So Cool來做什么？它側(cè)重于承擔(dān)品牌重塑者的重?fù)?dān)，還是用來建立高贏利產(chǎn)品的基石，仰或是孳生出一條條能不斷刺激分銷系統(tǒng)活力的鯰魚，還是其他？

　　2.如果我對So Cool確立了較高、較長遠(yuǎn)的預(yù)期，那么，現(xiàn)有的管理與分銷系統(tǒng)將要借機作哪些變革，甚至革命？

　　3.對內(nèi)，如何構(gòu)筑起So Cool與母品牌或相關(guān)品牌的價值聯(lián)系？對外，如何建立其核心壁壘(當(dāng)然，如果只想它成為本年度產(chǎn)品目錄上靠前的一個產(chǎn)品，這些可以不去想)？

　　4.權(quán)衡延伸So Cool產(chǎn)品線可以做到的不同方法，比較它們不同的風(fēng)險收益和可行順序，從而判斷推出銀色So Cool是否是現(xiàn)時最有效的“強心劑”，還有沒有更適合的方法。