長虹新帥趙勇的板斧

　　★文/蕭三匝　　

　　五個加一個

　　9月28日上午，四川省綿陽長虹總部熱鬧非凡。履新不到百日的長虹董事長趙勇一口氣簽訂了五份戰略合作協議。合作者分別是朝華科技(集團)股份有限公司控股的上海朝華科技 有限責任公司、中國遠洋物流有限公司、廣州金發股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及專業器件制造領域的企業界巨頭。由此，五家行業不同、背景有異的長虹合作公司分別落戶綿陽科創園區。

　　當趙勇與中遠集團總裁魏家福的手握在一起時，就表示著長虹與中遠之間的合作將更加深入，中遠要全力為長虹提供全球物流、服務、信息等方面服務，長虹也將擁有具有國際先進水平的供應鏈，困擾長虹的“物流壁壘”所造成的利潤流失將會減少。

　　在五份戰略合作協議中，長虹出資與上海朝華科技有限責任公司組建的四川長虹朝華信息產品有限責任公司也引人注目，因為在其股東名單上，長虹占到51%的股份。這個數字標志著長虹開始真正涉足IT行業，為中國傳統家電技術與IT技術的完全融合提供了實踐的可能。

　　而與其他三家合作伙伴簽訂協議后，長虹將涉足化工材料、電工產品、模具塑件的研制和銷售。

　　這一攬子戰略合作協議，簽訂的數量之多，涉及領域之廣，創下了中國家電業紀錄。

　　在與五個合作伙伴握手的同時，趙勇似乎看到了長虹漸漸地將多元化的業務模塊與國內知名專業公司進行整合,一個“聯合艦隊”的戰略構想將慢慢轉為“現實”。

　　但“多元化陷阱”是趙勇不能回避的話題，不過，趙勇對此似乎并不十分擔心：“產業的合理延展是長虹發展的必然要求，多元化是否成為陷阱，主要看產業是否具有足夠的相關度。GE、SONY能夠成功地實施多元化，長虹也有這個信心。我們必須具備操作“航空母艦”的能力。”

　　要改就要大刀闊斧

　　有句話叫“新官上任三把火”。趙勇也不例外，上任后，他劈下了兩板斧。第一板斧是以降價促銷為主要內容的“虹色十月”，但業內認為這只是他的前任玩熟了的把戲。甚至趙勇本人私下里也說它僅僅是一個全國范圍的促銷活動而已。等到第二板斧砍下來，就是9月28日簽訂的五份協議，就讓大家感受到了一點新意。中國社科院經濟研究所研究員張曙光認為這“是在借發展他人之機，同時把自己做大做強”的聰明之舉。

　　其實，改革不是長虹的一廂情愿，市場的變化催促著長虹的改革不能選擇小火慢熬。長虹2003年年報顯示，彩電銷售額為111億元，其他所有的產業加起來銷售收入為30.2億元。這兩個對比數字意味著當彩電業務陷入困境時，其他的業務沒有能力“救主”。趙勇也坦陳：“彩電市場的成長空間已很有限，背投以及數字高清電視只能保持長虹在電視行業的優勢和領先地位，但對長虹走向世界500強難以起到巨大的推動作用。”

　　所以，自趙勇上任伊始，改革就可謂是大刀闊斧，尤其在內政方面，許多做法和倪潤峰截然不同，甚至完全相反。

　　首先是機制改革，因為趙勇認為“機制改革成功與否關系到長虹未來的命運”。作為新成立的“公司改革推進小組”的組長，趙勇先拿長虹根深蒂固的總部集權開刀，權力下放。趙勇放權的目標是讓新的長虹總部由公司管理層和四大職能體系(戰略發展、綜合管理、職能服務、銷售管理)共同構成，總部將退出具體的產品經營，轉向目標管理。而各子公司獲得從總部“下放的”權力后，要自己設計生產計劃、核算成本和利潤、負責產品質量、招聘和管理員工、組織銷售產品(只有彩電除外)。它們的角色已不再是單純的生產者，而是經營管理者。趙勇的目標是在改革后，子公司的一把手要對自己的產業完全負責，事實上他就是這個產業公司的CEO。

　　業內人士比較倪潤峰與趙勇行事風格時指出：從對外方面看，倪氏在長期主政期間，曾多次和諸如飛利浦、微軟等國際知名企業商談合作事宜，但最終都沒有成功，而趙勇赴任才兩個多月，卻以迅雷不掩耳之勢和五家國內企業同時簽署了合作協議，此舉顯示了趙勇縱橫商界的魄力。可以斷定的是，趙氏此舉決不是心血來潮故意出風頭，事實上趙勇在擔任綿陽市副市長期間從來就沒有停止對長虹新政的思考。他也曾經常和政府交換對長虹改革的看法。有長虹內部人士甚至指出，在此次和長虹簽署協議的五家公司有部分以前并未和長虹有業務合作。經歷了政府工作以后的趙勇和原來做長虹股份公司總經理的趙勇在思考問題時的視角已經發生了變化。這幾個合作伙伴有些就是趙勇帶過來的資源。更為重要的是，長虹必須轉換經營思路，否則根本不可能走出近年來發展徘徊不前的尷尬處境。從對內方面看，趙勇的放權和倪潤峰的集權形成了鮮明的對照，而趙勇對長虹產業發展大計的規劃可以說是對倪潤峰的“獨生子女政策”的顛覆。

　　他要把長虹帶到哪？

　　趙勇這次迅猛地簽下五份戰略合作協議可以看作是他“外交”的一部分，不過聯系到趙勇的對內新政，這個“外交”不過是內政的自然外延罷了。

　　長虹的惟一出路是必須依靠新的產業來增加公司的銷售收入和利潤。而新產業的選擇必須與彩電業務相關，這樣才能最大限度地發揮現有的資源優勢—趙勇對此已看得清清楚楚。

　　將事業部改為子公司僅僅是趙勇內政改革的第一步，接下來趙勇還將市場規律運用在企業內部。各個子公司又分為前端(包括器件公司、包裝公司、塑膠公司、零件公司、技術裝備公司、模具公司以及工業設計中心)和終端(包括電視公司、空調公司、數字平顯公司、網絡公司、視聽公司、電子工程公司和電子科技公司)。雙方必須通過內部交易平臺按接近市場的價格進行交易，并按月結算。這種營運方式實際上把長虹以前倡導的前端為終端服務，終端是前端的客戶的思想落到了實處。

　　長虹的一位負責人表示，組織機構改革后，產業公司的負責人責任加大，長虹正在想辦法設計激勵他們的新機制。而據知情人士透露，在長虹新進入的產業里，也將采取新的公司機制，而對于已有的一些戰略和新興業務，將在業務發展過程中推進股權多元化。

　　耐人尋味的是，對產權改革長虹只是暫時不動，準確地說是公司層面的改革暫時不動。但是長虹處于完全競爭的行業，產權改革遲早要進行。趙勇對此也并不忌諱：“為什么那么多部門不叫事業部而叫子公司，就是為各個業務單元預留了體制改革的可能。”趙勇的思慮顯然吸取了倪潤峰激進的教訓，漸進的操作思路凸顯了趙勇的務實。對此，張曙光認為，“產權改革是繼任者回避不了的問題。雖然現在不能做，暫時也可以不做，但遲早要做，這也是對繼任者的一個考驗。是步前任的后塵，落得個白忙活一場，還是能夠開創一個新的局面，從根本上解決長虹的改革問題，同樣關系著趙勇的成敗。”

　　基于傳統家電信息化、信息產品家電化的“三網合流”已經成為不可逆轉的大趨勢，趙勇認為，為了保持未來的競爭力，長虹必須盡快進入信息家電這一領域。又因為信息家電業市場龐大，長虹未來有可能將之提升為公司的主要業務之一。什么是數字長虹？這就是趙勇給出的答案。

　　同時，趙勇認為長虹完全可以從內部選擇幾個合適的、符合企業整體戰略發展目標的產業來進行體制改革，引入員工持股等新的長效激勵機制。一些雖然不是主業，但也是企業需要的產業，可以主動請別的企業進來參股、控股。這樣做對長虹的可持續發展有很大好處，會讓大家看到朝氣，讓員工、客戶、股東、社會看到希望。

　　對于趙勇來說，困難不在于合作意向的達成和簽署，而在于合作條款的落實和執行，這是需要長期花大力氣一件一件做好的事情。就此而論，現在還言之尚早。可以說，這是對趙勇及長虹管理層的考驗，也是對四川省和綿陽市的考驗。