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作者：張翼編輯：劉元煌
上至會長、社長，下至普通工作人員，能來的都來了，數百人的“豪華”團隊集體“公關”中國，這在日立的過往中絕無僅有。
起于10月終于11月，從北到南，橫跨北京、上海、廣州三地，以支持中國城市建設
為基調的大型展會——“日立展2004”輪番上演。類似的展會，1990年時日立在美國、倫敦也舉辦過，但規模、檔次都遜色不少。
在中國，日立的集團式首度亮相隱藏著自己的商業“企圖”---面向2006年力爭實現兩位數以上年增長率。70億美元，這是日立在中國的業務目標，實現時間為2006年。為達成這一目標，未來3年，日立對中國的投資額保持在10億美元的水平。遠離巨額赤字泥淖的日立，“一相情愿”地熱望成為中國市場上“最受信賴的合作伙伴”。
《中國經營報》：綜觀日立在華發展模式，主要依賴于獨資公司。作為一家非常注重技術研發的跨國公司，日立在中國，更多是借用了“中國制造”的成本優勢，技術輸出上則顯得過于小心謹慎和保守。
莊山悅彥：日立公司一直致力于通過與中國企業的密切合作，將電力設備和制造的先進技術帶入中國。在發電設備方面，東方電氣集團公司和哈爾濱電氣集團公司通過與日立的長期合作，獲得了先進的技術，和中國企業長期穩定的合作歷程已經成為日立電力事業在中國的成功模式。
重慶輕軌是日立參與的一個比較大的項目，重慶輕軌的第一批車輛是日立公司提供的。但今后這些車輛改由長春客車廠生產，日立一樣提供技術給重慶方面。在中國企業界，有個口號“以市場換技術”，日立公司愿意這么去做，不會自我控制技術。日立公司始終強調一點，一定要看市場，一定要看產品的特性，然后據此做出最終的判斷。
福建日立彩電合資公司成立于1981年，是中國國內最早的外資合資公司，日中雙方股比是51∶49。像彩電這類接近終端消費者的產品，一定要讓更多的中國人去操作，中方所占比例并不小。再比如說上海日立電器有限公司，日立只占20%的股份，它的事業規模已經達到900萬臺，日立只做了一項工作——提供制造空調的壓縮機。在中國，日立控股的子公司有88家，整體上來看，總的投資額中，日立所占比重在62%左右。在中國做生意，肯定要使用中國的人才，日立將根據產品特性的不同，獨資或者合資。但是從將來的方向上來看，任何一個跨國公司，它要體現整體經營，需要控股這家公司。
《中國經營報》：據我們觀察，日立的產業構成正在發生著微妙的變化，比如數據存儲這一新興業務已成為日立舉足輕重的產業項目之一，是否可以說，它將成為將來日立業務經營的“頂梁柱”？這一新的支柱產業將為日立未來的發展作出怎樣的貢獻？
莊山悅彥：2003年度，信息通信系統業務的銷售額與營業利潤分別占據日立集團總體的23%和33%，這一比例在日立集團所有7個業務板塊中處于最高水平。在信息通信系統業務中，特別是在其海外業務中，數據存儲業務與硬盤業務業已發展成為日立的主力業務。不言而喻，這表明數據存儲已經當之無愧地成為日立的“頂梁柱”業務之一。
在未來時代的信息系統及新型社會基礎系統的建設領域，日立將一如既往地發揮自身的技術優勢，通過數據存儲業務，為市場提供核心產品。
《中國經營報》：日產汽車的絕境逢生，得益于戈恩的改革，很多人把戈恩的行為視為針對日本企業的一場“革命”，日立從戈恩身上獲取了哪些經驗？
莊山悅彥：長期以來，日立對汽車業務高度重視，日產是日立在汽車領域最緊密的合作伙伴，創業之初日立的發展方向和日產很相似。正是基于以上原因，日立對日產的發展很關注。如果對實現了日產汽車再生的“戈恩革命”進行剖析不難發現，取得成功的原因就在于，卡洛斯·戈恩徹底打破了日本公司僵化的組織體制與公司內的官僚風氣，將中層職員及生產第一線員工的能量從長期的體制束縛中釋放出來，此外對針對客戶的交易方式也進行了根本性變革。為取得一致意見而花費大量時間討論，結果卻影響了經營決策速度，這是日本企業傳統的“一致通過式經營”，戈恩認為，這也是由于未能開展充分討論便達成一致，因而拖延了決策時間。對此，提出應當歡迎不同意見并創造開展充分討論的機會，從而進一步挖掘員工的潛力。“只要目標明確，并充分理解了實現目標所應采取的方法，日本員工就會表現出超忽想象的行動力”。
戈恩向我們證明的一件事情是：曾被認為是日本企業弱點的“自下而上模式”，同樣可以轉變為給企業帶來活力的有力武器。“自下而上模式”也是日立一直篤信并堅持的。
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